如何将目标拆解为切实可行的行动方案—以Tob SaaS产品运营举例

首先我们为什么要把目标拆解成为任务呢？

对于大家而言最主要的就是目标如何制定，在上一个文章已经给大家讲清楚了，那么制定之后大家如何去做呢？

目标的正确设定解决的是大家知不知道的问题。当目标清晰之后，我们对应的目标是否能够实现，就要划分为任务或者是大家常见的行动方案。

我们目标清晰之后还是会发现什么？还是会发现我们安排的工作不能够完成。这也就是我们做不做的问题，通过他“已知”，然后转化成为做不做的问题。

当员工做完之后我们接下来面临的问题是什么呢？第三个问题就是当我们的员工知道目标，也去执行，但是完成的质量还是不行，这也就是到了员工层面的能不能的问题。

如何保证我们一线员工最主要的执行力落地，不仅需要目标清晰，我们还要给他拆出来具体清晰明确的任务，让员工知道我做这样的一件事情和我目标的关联程度之外，同样我这件事情要做到什么程度以及如何去做。

“找到实现目标的核心任务并最大化解决它”。

为了更好地让大家理解“乘除法”，给大家举一个例子，比如说我们已经设定好北极星指标是明年活跃门店数提升至100万，按照原有的方式，在终于找到北极星的指标后，我们按每个月进行拆分，拆到对应的月份。

根据产品发展的不同维度，你根据主售产品的转化率，还是根据历史销量。作者喜欢用历史销量，因为根据历史的销量更准确一些。

我们把目标设定完之后，下一步工作是什么？

下一步工作的任务是进行项目的盘点，然后每个月找到销售人员进行项目盘点，项目进行盘点之后，我们再进行什么？

我们再进行督促和跟进，当客户有成交意向之后，由产品运营人员进行售前辅助。

以上是过去的做法。

而这个做法就是加法，加法非常关注于什么？关注于单个项目的一个成交情况。之前就讨论过为什么要避免这样的思维方式，在这里就不过多地赘述了，那么我们应该怎么去做呢？

乘除法的关键就是在于基于产品运营岗位所要做的哪些事情能够提升产品价值传递率。

根据协作部门的不同，思考对应的任务（行动方案）也是不一样的。对于销售机构而言，关键因素是什么？最关键的因素是产品的认知度。

销售人员本身不足够了解产品，在这里表达的意思是对于产品的了解不限于功能，也不仅仅限于使用流程。而是产品使用的真实场景下，基于现有功能，在业务层面实现的价值具体有哪些，这个就叫产品的认知度。

同样的东西你讲完客户没有感觉，但是另外一个人讲完之后，客户对这个产品就有一定认知，这就是产品认知度的不同导致客户吸收信息的差距。

两者之间都要遵循的原则是销售人员都不能存在夸大的成分。

对于实施团队关键因素是什么？实施团队核心关注产品的交付度。因为很多产品功能的实现对于实施团队人员在实施层面相对复杂一些，对于TOB企业而言虽然SAAS产品，它的标准化是它其中的一个特征。

但不同客户的关注业务重点不同，在工具辅助业务层面会有一些细微的差别。这些细微的差别或许还达不到产品需求的诉求，但如果产品实施人员不能了解价值实现的过程，就会造成我们实施团队在实施过程当中面临交付周期长/客户诉求多等问题。

现阶段大部分TOB企业实施交付的水平处于什么维度呢？对于工具类的产品，实施人员仅能够保证工具的正常使用。

并没有实现让客户感知产品价值维度的标准下提升产品的实施效率。

如果要想提升产品的实施效率，我们首先要和实施团队达成共识，大家想不想又快又好地完成工作？事实上实施团队非常想做好交付，那么我们如何干好这个事情？首先要解决他面临的问题。

在实施人员眼中产品是因为功能很多，需要设置的地方有很多，到底客户需不需要这样的功能？勾选之后客户会看到什么？这些问题需要产品运营去协助解决，一起解决完问题，交付效率必然会得到提升。

对于客户成功属性部门的关键因素是什么，（行业现状就是有很多TOB企业把客户成功部理解成为售后部。）对于客户成功部关键在于你的产品维护的响应度，产品售后响应度指代哪些方面呢？如果说产品实施之后几乎就不需要进行维护，那么你的产品价值就会得到相对较大程度地传递。以及客户在使用产品发生问题之后快速达到多长时间能快速解决。

通常这类的产品会体现两点：第一你的产品易用性非常高，第二你的产品稳定性非常高。同理，等到明年你产品的续费率一定不会特别低，这里额外说一下行业标准，如果你判断自己产品的易用性和稳定性是否合格的话，只需要看你明年的续费是否能够高于50%就可以了。

作者：张兴，《产品运营指北针》作者；微信公众号：不打杂运营

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