产品经理的道、术、器(下)

maggieC 2024-07-29 10:13:06

一、产品之术

跟介绍“产品之道”一样，在详细介绍“术”的内容前，我们先来界定一下“术”是什么，以及与“道”之间又有什么关联关系？

老规矩，咱们还是用“类比”手法来“说人话”。

相信金庸大师营造的武侠世界是陪伴一代又一代人成长的经典超级大IP。我们上篇提到的“产品之道”就是干产品工作的底层逻辑，属于最深层次的心智与认知模型层面。那么延用武侠世界中的设定，这个“产品之道”就是“内功心法”，比如张无忌的“内功心法”是以“至纯至阳之力”著称的“九阳神功”，而周芷若的“内功心法”则是以“至阴至柔”为奥义所在的“九阴真经”，这便是不同的“内功心法”铸就了不同的“底层基础”。

但是，比武这件事，不单单是比的谁内功深厚，而是要通过招式来实现“外化”，所谓“过招”。“武功招式”又是什么呢？就是我们今天要说的“产品之术”。“产品之术”的具体内容主要指的是干产品工作的方法论和策略，而这均非一日之功，你的方法论不是单纯停留在直面上的知识，而是你边学习边实践，在实战项目中逐步积累经验、思考复盘搭建起来的知识体系和实用指南。

同样的，在面对一些场景或难题是，有若干种可选策略，而你大概率决策选中的会是你运用最纯熟或缜密分析之后成功概率最大(投产比最高)的。还是拿倚天屠龙记这对BE了的CP举例，张无忌的“武功招式”是什么？武当长拳、武当剑法、圣火令武功等。周芷若的“武功招式”则是峨眉剑法和最为出名的“九阴白骨爪”。

由此可见，光有“内功心法”不行，还是得配合“武功招式”才能发挥出威力来。同理，再好的“产品之道”也需要给力的“产品之术”才能真正驱动产品和业务，从而取得成果。

接下来，给大家分享一下，笔者的私藏版“产品之术”，内容框架如下。

1. 不重复造轮子

首先要分享给大家的方法论，或者说是认知，就是：不重复造轮子。

我们都知道，创新固然是科技业安身立命之本，而产品经理的岗位职责决定了创造力更是其核心竞争力之一，一定程度上也是衡量产出价值高低的重要参考依据。

但是，这并不代表，事必创新。换句话说，就是并不是每一件事都值得从0到1来创新，很多事已经有足够丰富、成熟、可用的轮子了，大可不必再从头造一遍，也很难造出什么有价值的新意来，我们需要秉持快速复用，验证可用的理念，把精力放在更重要、更有价值产出杠杆的地方去。

而什么是更重要的事情？产品差异化。当一类产品已经是红海，同质化泛滥的时候，差异化永远是杀出一条血路的唯一可能性所在。下面举一个例子来说明，同一个“轮子”，不同的决策。

现在需要做这样一个决策：做不做数据埋点？

在场景A里，是指在“家用智能投影仪”上做数据埋点。

在场景B里，是在企业内部管理系统上做数据埋点。

在资源有限的情况下，场景A的数据埋点是必须要做的，优先级应该为P0；而场景B的数据埋点是次要需求，优先级为P1或P2。同样是“数据埋点”方案这个轮子，为什么会这样？

因为，在场景A中，通过“数据埋点”可以采集到用户行为数据，对此进行分析可以得到高价值结论用于指导市场和广告策略、产品优化方向、内容运营等关键性的业务方向。因此，这里的“数据埋点”不仅是高优先需求，还会做深做精，输出符合业界标准的采集规范、敏捷变更流程和完善的埋点管理平台等一系列围绕“数据埋点管理和应用”展开的工具和办法。

而在场景B中，做“数据埋点”同样是为了采集用户行为数据，来分析用户体验优劣，用以指导用户体验优化。但埋点采集并非优化意见的唯一来源，也可来源于用户自诉，且用户规模并不大，完全可以通过做定期的用户访谈和抽样调查来获得信息。这样一来，做数据埋点的投产比便并不高了，因此优先级给到P1或P2更为合理。

产品工作应该如何做好差异化这件事，怎样训练和应用差异化思维，这个展开来讲内容可以很丰富，在本文中不展开了，感兴趣的读者可以阅读我既往的一篇文章《差异化思维在产品工作中的应用》。

除此之外，不重复造轮子还有另一层含义，构建并逐步丰富自己的“常用轮子库”。比如，画原型是我们产品工作中绕不开的“工序”，那么根据自己的产品岗位特性积攒一些常用的原型控件(组件)，甚至自己搭一些典型通用功能页面或模块的母版，来实现高复用，为工作提效。

还有一项常见的“高频词”任务——竞品分析。其实这本质上也是一种积累“轮子”的行为，只是容易让人沉浸于这项工作本身，而忽略做这项工作的本质和要达到的目标。“不重复造轮子”这个理念在“竞品分析”工作中的应用要点在于：要知道，做竞品分析是带着问题去做，而不是像语文书上某些课文所要求的“全文背诵”似的，忽视详略地无差别、全覆盖式分析。在能解决自己的业务场景问题的功能上多做分析和对比，在搞清楚“是什么”之后，再深入思考一下“为什么”，而别的无关紧要，或者“大家都这么做”的功能，就“略知一二”即可。

下面这张图，是对本小节内容的总结。

2. 搭建并迭代知识体系

对于产品经理来说，“迭代思维”是需要刻进DNA里的职业素养，同样也适用于自我知识体系的持续迭代。

每一类产品经理都应该有一套通用的知识体系，但这并不表示你不需要根据自身的项目经历、经验和职业目标来调整和定制化适用于自己的知识体系。

知识体系就像是军队作战时的“兵器库”，攻城略地的时候，能拿出“云梯”还是“破城锤”，就看你的“兵器库”里有什么货了。并且，威力如何全赖平时的打磨和精进。

笔者作为产品经理，深耕的方向为数据方向，分享的是数据产品经理的知识体系。

上图提到一个老生常谈的点——产品经理要懂点技术。但是，懂到什么程度呢？我来说说我的观点吧。

首先，肯定不必“躬亲”到自己上手去敲代码，这点职责边界感还是要有的。其实要想把握好这个度，也很容易，去和自己的研发搭档们交流一下，问问他们喜欢和什么样的产品经理愉快交流就可以了。我的经验是：

1.懂点软件设计架构。你如果上一个需求让研发用架构A来实现了，下一个需求马上推翻架构A，要让研发重构成架构B来实现并把之前的需求再重写一遍，那我只能说，小心被研发追着打。

2.懂点常用技术语言。比如API、服务化、容器化部署、代码分支、单点登录、同步/异步、离线/实时等，一旦解锁了这些常用语言，就可以在跟研发沟通时，自动调频，愉快沟通，高效达成共识了。

此外，再分享一个持续迭代知识体系，保持高水平产品觉察敏感度的小技巧。

培养一个兴趣爱好——填字游戏。

填字游戏最大的好处在于，将记忆力保持在一个较高的水准，同时增强大脑对于事物联想联动的能力，这些都是创造性解决问题的灵感源泉。不要小看跨界事物联想驱动创造的能力，直升机的旋翼设计是基于竹蜻蜓，热成像技术的发明受启发于蛇的热感应坑，大象鼻子的灵活性启发了机械臂的设计，案例不一而足。

3. 时间管理艺术

产品工作有个特点：杂事特别多。甚至经常被取笑为“打杂的”。通俗来说，一个项目，可能除了“编写代码-自测-测试提bug”之外，其他的事都归产品经理管。确实很杂，而且有时候是多项目并行，每个项目所处的阶段还不一样，那就更是随时处于多线程多任务并行的状态了。

要想在如此繁杂且时间碎片化的“环境参数”中，将项目稳定推进，提高产出，就需要很强的时间管理能力。在这个层面上，时间管理确实是一门艺术。

下面这三个方法在过往的项目经历中，都被仿佛证明过其有效性：

1）任务优先级分类

各种任务纷至沓来，产品经理如果不想被淹没其中，就必须学会对任务进行“优先级分类”，优先处理紧急重要的任务，保障主线的稳定运行和产出节奏。

2）任务同类项分块

项目并行、杂事多、时间碎片化，为什么会带来工作效率的降低？因为需要频繁“切换脑子”来适应处理不同的任务。那么，降低“切换频率”是有助于对抗这种工作效率的降低的。这个奥秘便在于“任务同类项分块”。

大家在中学期间学习数学时，一定学过“合并同类项”这种方法吧，应用到这里，原理是一样的。把类似的任务(即使他们可能来自于不同的项目)尽可能排在一起，使用同一块时间处理，可以缩短总的处理耗时。在这种前提下，不同类型任务的时间块都相对较大，在时间线上的穿插反而能降低工作倦怠感，提高工作效率。

3）建立自己的工作SOP

如今互联网发展到下半场，关于产品工作有标准的SOP，像这里所列出的就是字节的SOP。我建议，产品经理都应该在通用基础之上建立专属于自己的工作SOP，包括每一个节点关键产出的准入准出标准、常见问题清单、风险管理要点等内容。

4. 常用的思维模型

思维模型这种方法论，在咨询行业和投行的行业研究中比较常见。当然也可以复用到产品工作中。在平时多积累一些思维模型，不仅仅是模型理论本身，还包括你使用过它来处理的真实项目情况等，都可以成为你自身积累的一部分，总会在合适的时候派上用场。常见的思维模型如：

AARRR(海盗模型)：从获客到推荐的全流程漏斗分析，用于评估产品的获客能力、渠道、用户粘性、流量变现等能力和表现。

PEST：评估宏观环境中影响组织或项目的因素。

SWOT：四象限分析法，市场和竞品分析中常用。

PDCA：也成为戴明环，常用于产品和服务的质量管理及业务流程的改进，核心强调了迭代的思想。