多组织形态下的体验管理

DTer 2024-08-09 07:25:49

“不同组织形态下的体验管理的重心是不一样的,包括企业性质的不同，我们对于管理的机制也是不一样的。目前企业里的体验管理基本分为3种“企业级独立体验设计团队体验管理”，“业务线下体验设计团队体验管理”，“去中心化无体验设计团队体验管理”那下面我们将围绕“特征”“短板”“市场需求”“机制”4个维度展开来说。”

一、企业级独立体验设计团队体验管理‍

1. 特征

这类组织基本来说是企业级内部中后台系统，自研自建C端的设计支持团队，负责承接各个业务线的设计需求。

【供应商支持】，【设计系统中台】（通过设计中台（数字产品设计），通用模型，通用样式，进行平台承接，是BC级别项目的降本增效；素材库（创意设计），度量），【普通人力一般支持】，【精细化设计深度支持】等根据项目重要程度进行不同程度的不同方式支持。

部门独立，与业务较割舍，承接部门多，系统多，人力多，诉求不一，体验设计品类多，话语权低，设计边界明显的特性，同时也面临着的设计价值难以量化，设计处于支持地位。

2. 短板

设计驱动不了业务团队，设计只做支持，不能牵头业务和技术，比较执行，团队的能力域缺失和设计地位低；因为设计边界清晰，上层领导对于驱动业务认为是业务的活，导致设计只做支持，赋能，精深；跨团队/部门协同差；‍‍‍‍‍‍‍‍
设计通用，大部分不深入业务，设计支持不到位。缺乏对于业务的了解，对于用户的深度洞见缺乏；导致系统体验差，使用率低；‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
从管理上基本抓几个重点项目/领导项目，重视自身的发展前途，服务好领导，抓重点项目，又不深入各个项目，忽略/基本不关注非领导项目；导致资源不协调过于集中；人员使用比较集中，会过度依赖几个员工，导致新人融进不去。长期下去，管理的失衡，被向上管理拿捏；
只关注团队价值，很少重视在各个业务线上的输出准确性，对于团队价值的体现是最大的诉求，团队价值在于各业务线的融通/整合，降本增效，人员能力提升，设计通用；‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
考核机制不健全：只关注员工是否体现了团队价值来考核员工，对于业务的深入的输出较为否定；管理者对于考核机制的方面建设不健全，拼人心/人性/人情去考核，很容易被向上管理。‍‍‍‍‍‍
分工与协作存在不明：一个萝卜一个岗，上下游拿到交付材料后的承接出现问题，缺乏项目管理的能力；
缺乏全链路体验设计人才：用户洞见后只有对于产品的策略，不能落地在交互设计上，各个设计岗位独立，用研不懂交互，交互不知道跟研究结论的结合落实在产品框架上，又缺乏专业的产品经理将用研落实到产品上，大部分的业务均缺乏产品思维；导致系统体验差，使用率低；缺乏全链路设计人才将各个岗位的断点进行衔接，从而更好的推进落地。
人员多，能力参差不齐，需要分层级进行培养与提升：人员基数盘大，人员等级不同，需要制定各个层级能力域提升课程，项目实践，导师指导机制，定性定向培养。人员培养任务重且复杂些；‍‍‍
基/中层管理对于全业务了解不太深入，把控精准确缺乏；基/中层管理对于专业输出交付物的把控是给予设计通用能力去进行评审，在缺乏深入了解业务/深入了解用户的条件下去进行点评是有偏差导致结果在业务那认可度不高。

3. 市场需求

企业级内部多系统，协同办公，一线员工作业系统，内部人员/绩效等运营系统的中后台系统，涉及到用户研究，数字化产品设计，创意设计等。

这类场景下比较需要独立的设计团队进行整合；随着腾讯CDC解散等大厂的企业独立设计团队的瓦解，目前还存活的集中表现在金融银行，互联网金融等实业/实体企业。未来的发展方向前景不太明朗。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

4. 机制

1）标准化的支持方式‍‍

核定各个项目的等级：SABC，业务价值和设计价值的双考核，及领导关注/资源投入的综合衡量，S需要设计精细化支持，最好做到设计驱动；A需要设计精细化支持，BC则是通用模型/设计中台支持；供应商的管理，制定输出标准和准则，交付条件，有效管理。‍‍‍‍‍‍

2）分工与协作/协同‍‍‍‍

分工明确，高效协作，体验项目工作流制定，有效的过程节点把控（分为自己把控与基层管理岗位把控）；

3）体验准则

体验的准则是制定体验的红线（警戒线），高线（HIGH点），底线。对应提供策略以及防范机制。

4）人员成长计划

制定各个人员成长计划，基于员工基本发展前景/方向/奔头。给予员工明确的考核标准，前进方向，各个阶段的提升标准。这是员工稳定，员工满意度的关键。定向培养机制，助力员工更好的提升与发展；‍‍‍‍‍

二、业务线下体验设计团队体验管理

1. 特征

这类组织多为对外的C端，或者付费能盈利的B端，对于使用者洞见要求比较深入，对于业务了解要求比较深刻，垂直业务领域，深挖业务场景，做业务精深，与业务强绑定，自负盈亏。

不用太强调设计价值及设计边界不太清晰，对于设计全流程有诉求，会将体验设计伴随整个项目；明确的设计指标，会对于设计指标负责；跨部门上下游高效协同；‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

2. 短板

专注业务，与业务的强绑定是优势也是劣势，对于行业不景气的情况下向其它业务拓展较为困难；

3. 市场需求

这是目前需求比较旺盛的，包括在未来意识形态下的也是，上下游岗位复合性较高；在3种形态中，该组织形态下的是相对比较中间的，也是大部分企业，一线互联网的选择；‍‍‍‍

4. 机制

针对业务线属性不同的，多人共同完成一个体验项目，更多表现为项目牵头及其余输出管理。‍

1）设计精深‍

深入各个业务进行服务体验设计，制定交付标准；

2）设计赋能

梳理上下游衔接的关键能力，赋能到相关岗位；‍‍‍

同岗位的高阶能力赋能；

3）设计驱动

制定体验设计驱动业务增量/体验的方法论及落地项目，形成经典案例并复制；

四、去中心化无体验设计团队体验管理

1. 特征

这类组织多在大企业创新团队，或者中小企业，由项目经理/负责人进行不同职能工种管理，在整个项目流程中，体验设计很容易具备项目管理的能力，横向拓展的能力很容易精进，整体更敏捷，信息更透明；综合能力的提升比较明显；但对于体验能力精进需要自身摸索；不用强调设计价值，更多体现在完整/顺利设计交付上；更偏整体管理，重在项目上的经验积累；‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍