品牌破圈，先破自己。

最近接到的很多品牌创意需求，会不约而同提到一个词：破圈。

破圈倒也不是为了出风头，而是在市场下行趋势里寻求增长的重要途径。

我们都知道安索夫的增长矩阵，增长无非就是四种方式，老产品渗透老市场，老产品进入新市场，新产品再吃老市场，新产品开拓新市场。无论是提高老市场的占有率，还是开发新市场，它都需要破圈，就是打破原有圈层市场的存量，积极寻求增量。

在跟品牌方沟通创意需求的时候，品牌方往往都会表现出一种不破不立的雄心，我们要打破既往的套路，要创变，要求新，要触动最广泛的社会情绪，要进入社会公共议题，但当你真的给到一些新锐甚至尖锐的创意方案时，品牌方又退缩了，没做过这样的事情，心里没底呀，它符合品牌的传统调性吗，万一做砸了怎么办，算了，还是搞一个万无一失的方案吧。于是，品牌又回到老路上去了。

你惊讶于PRADA开菜市场的勇气，羡慕瑞幸打造酱香拿铁爆品的胆识，慨叹饿了么喊出「祝你过年不用饿了么」的魄力，这些案例出街后大家都会津津乐道，一次次被当作参考案例出现在各种汇报PPT里，但当这些创意第一次拿到你面前时，你又害怕了。

01 品牌的反射弧

在广告公司能接触各种各样的品牌，从传统制造业世界500强，再到各种互联网大厂小厂，给我最大的感受是传统企业和互联网企业的反射弧太不一样了。

传统企业的反射弧很长（不绝对，只针对大多数），尤其是需要向global汇报的跨国企业，一个方案从汇报到决策到实施，往往会经历从夏天的第一口西瓜到秋天的第一杯奶茶，这是好事也是坏事，好在于企业没机会犯大错，不是能抵挡诱惑，而是能错过诱惑，坏在会错过很多市场机会。

传统企业的内部沟通比外部沟通更困难，市场部、销售部、产品部、研发部各自占山为王，都觉得自己是最重要的部门，谁也不服谁，市场部要做一件事，产品部没有义务配合你，大家都是甲方，凭什么听你的，公事公办。相对来说外部沟通会比较顺利，因为都是你的乙方，指着你给钱呢。

在传统企业提一个创意方案，经历各种部门扯皮和层层审批后，最后大概率胎死腹中。

传统企业的反射弧像一团乱麻，你不知啥时候才能从一端传到另一端；互联网企业就不一样了，它就是一根直线，快得可怕。业务线负责人权力比较大，很多决策不需要到大老板那里直接就定了。

之前服务阿里一个项目，上午提完创意，下午已经谈了三家资源了，第二天直接定了一家，开始细化方案。

02 品牌的互联网基因

瑞幸是一家神奇的企业，在经历财务造假、退市风波后还能触底反弹。今年7月瑞幸进入2万店时代，从1万家门店到2万家门店，仅用了13个月，这放在全世界都相当炸裂。对比星巴克中国7000多家门店，已经不是一个量级了。在增长普遍乏力的当下，瑞幸快速扩张，今年Q2收入同比增长35.5%，实现收入84.03亿元，创下单季营收新高。

瑞幸快速增长背后的规模、供应链、互联网优势，外界很难窥其奥秘，最惹眼是它的营销创新。

在今年瑞幸大概发起了18次联名，并且每月都会推出新品，今年最大的游戏IP《黑神话：悟空》上市后，瑞幸再一次拔得联名头筹，快速上新黑神话腾云美式，直接卖疯了，周边秒售罄，差点系统崩溃。瑞幸CGO杨飞在朋友圈感叹男性购买力颠覆团队认知了。

在我看来，联名不只是追热点，本质上是联结双方的流量，共同创造新的市场增量。

为什么别的品牌做不到？

瑞幸是一家披着咖啡外衣的互联网企业。瑞幸在成立之初就有400个程序员，后来一度到800个，瑞幸的品牌玩法全是互联网模式，跟星巴克卖「第三空间」的模式完全不同。

所以瑞幸有互联网的反射弧一点也不奇怪。

03 破圈先破自己

之前看到公众号「笔记侠」的一篇文章，谈到过去快速发展的企业，都是吃到了人口红利、政策红利，互联网的流量红利，但如今这些红利不存在了。未来最大的红利是组织红利。利用团队组织能力提高经营效率，创造增长。

如今还在保持快速增长的企业，比如瑞幸、拼多多等，无疑都是吃到了组织红利。拼多多的组织执行力有多强悍？绝对服从、说一不二，没有任何商量余地。比如拼多多做社区团购时，每个省都需要一个负责人去推进，不会从当地临时招，而是高层直接任命，让一个上海白领，直接到河北去上班，可能一去就是几年。马上执行。带过团队的都知道这难度有多大。

品牌破圈求增长，难的不是市场那个圈，而是自己心中那个圈。柯达被数码相机干死不是因为自己做不出数码相机，而是彼时的胶卷生意轻车熟路，老板盯着短期ROI考核，团队当然会把重心放在胶卷生意上了，谁也没有动力去搞数码市场。

嘴上喊着破圈，身体出来转一圈后还是老老实实回到原点，这就是大多数品牌面临的「破圈窘境」。

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