这才是经营分析赋能，但90%的人都搞错了！

接地气的陈老师 2024-09-20 08:51:55

“做经营分析不要光堆数据，要有洞察，要能找到业绩增长机会”。这是很多公司的要求，然而却让同学们犯难：到底该怎么弄？怎么就从数字里看到机会呢？

今天通过一个大厂的某事业部的一个具体例子，系统讲解下如果通过经营分析赋能业绩增长。话不多说，直接上案例。

一、问题背景

某企业有100间门店，平均每间门店贡献120万年收入，全年1.2亿收入。现在想在下一年增加50%，达到1.8个亿，该怎么做？

二、错误做法

有些同学一看题目，就说：这还不简单。多挣1.8-1.2=0.6个亿，每个店120万，开50个新店，搞掂！

不要笑，很多同学真就是这么算的。

这里有哪些问题？

120万是年度平均，所以新店必须在1月份开起来，否则不够。
120万是所有店平均，新店/老店是否一样？得分开看
120万是所有店平均，大店/小店是否一样？得分开看
6000万增长，需要多少投入，是否收支平衡？
是否一个城市扎堆太多，导致效益下降？
是否老店还有增长空间，空间有多大？
除了店，有没有新渠道（比如线上渠道）可以考虑？

这些细节统统没有考虑。当然会惹人笑话。

注意，这里列的7个细节，完全可以用数据量化，和具体业务操作没有关系。我们不需要考虑到，诸如门店的门口用红字还是蓝字，线上是投广告还是请大长腿小姐姐来开直播。

这7个细节，保障的是经营工作的方向正确与资源充足。如果能找到合适的方向，有充足的资源，再长再白的腿也能找到来开直播。

三、正确做法

这就是经营分析驱动业绩增长的关键：

清晰业绩增长方向
保障资源投入力度
剔除明显有问题做法

有了这三点保障，就像上战场的时候，给前线配足枪支弹药，选好容易攻击的阵地。这对于前线的帮助，要比坐飞机空投一个命令”你把机枪往前挪100米”要有用得多。

要注意的是，这里的问题其实有四类，需要分别解决：

1. 业务标签问题

问题一二三是典型的业务标签问题，即：我们是否足够了解业务差异，不要被平均值迷惑。业务标签，要结合具体业务场景，找对业务结果影响最大的因素，做成标签。

比如实体店，就要考虑：新店/老店，位置，门店大小等因素，于是可以做成标签如下。

而如果是线上投放，要考虑投放渠道、投放形式等因素，可以做成标签如下图。同时，线上如果有用户转化的过程数据，也可以纳入指标体系，用来辅助判断业务情况。

去平均化，是让经营分析对业务有用的基础。机会点、问题点都是从细节里来的。

2. 投入产出问题

问题四是典型的投入产出问题。投入产出分析的关键，是要拆分资源用途，区分：

固定投入（门店、直播间、品牌广告、员工工资等）
可变投入（促销礼品、优惠券、积分、单笔优惠等）

固定投入更像基础建设，很难直接衡量每一块投入提升多少订单。因此只能做分类管理，对每一类渠道的基建投入，控制总量。而可变投入是直接和订单相关的，因此必须具体考核收益。如果投下去资源没有见到额外增长，就得复盘投入价值。

这种分类，对精细化投入产出分析很有必要。一锅炖式投入分析，是历史上很多企业完蛋的直接原因。常常表现为烧了过多的营销费用发补贴，结果产品核心能力没上去（可变投入失控）；或者烧了过多的钱打品牌广告，产能过度扩张，产品竞争力不足，资金链断裂（基建投入失控）。基建代表长期效益，直接拉升代表短期效益，两者不可偏废。