彻底抛弃WORD！教你用Axure快速输出高质量的PRD需求文档

画原型图是产品经理的基本功，但很多PM画了几年的原型，仍然不能高效、准确的输出一份原型。很多人都在纠结PRD应该怎么写，写到什么程度，粗了怕遗漏需求，细了没时间不说，别人还不看。

作为产品经理，我们到底应该输出一份怎样的PRD，又如何做到最“低成本”的方式，输出最轻便、完整的PRD？

01 Axure版PRD 还是 Word 版PRD

到底能不能直接用auxre输出PRD这个问题，很容易引发争论。

在回到这个问题之前，我们再明确一下PRD的目的和作用：

为了向团队说明业务解决方案，并试图让相关方都能理解而且支持这一解决方案，以及在开发过程中有条不紊的推进方案的落地执行。

PRD的问题不在于如何写而在于让团队能够理解业务，以及开发过程中如何被传递与执行。真正困扰我们的是一个很尴尬的现象：

“写多了大家未必都会看；写少了又怕别人不懂”。

关于PRD，最开始几乎所有人都是用WORD，我们也能很容易搜索到各种模板。一般说来，PRD都是从目的、范围、背景、功能需求、非功能需求这样一种逻辑组织语言，如下图所示，最终会形成一份结构清晰的需求规格说明书。

PRD 结构图

在描述需求的时候，通常用“输入”—->”输出”的逻辑关系阐述用户需求，并且用“表格”来呈现完整的需求列表。

WORD输出的文档，最大的优势就是有一个清晰的目录大纲，一眼过去就能大致明白这一个“项目”的范围，要做那些事情。

之所以今天很多人在反对这种格式文档，原因在于这种“项目交付式”的需求规格说明书已经跟不上节奏，其撰写和阅读的效率太低，写和读都非常的痛苦。而且非常局限，很难真正理解一个产品的全貌，传统的软件工程面向的是项目交付，而不是我们今天大力倡导的以用户为中心的产品思维。

曾经负责过一个项目，应甲方要求，洋洋洒洒输出六万余字的PRD（一式三份打印出来，推在桌上蔚为壮观），依然感觉意犹未尽。这种巨幅的PRD文档，在传统软件领域，极为普遍，但尴尬的是，这种文档往往写完就束之高阁。

对一份PRD来说，没有什么比可读性还重要的事情了。

PRD的作用就是为了帮助能够阅读到它的每一个人，都真正理解并推动执行。

是时候抛弃线性描述的WORD了，互联网下的产品经理需要更高效的专业工具和工作方式。

从现在出发，我们的目的是让你的PRD相对轻便，别人愿意看，自己也不太“痛苦纠结”。

我们要让团队的每个人很清晰的知道当下处于什么境况，我们要在什么时候做到什么样子。

可以参考以下的方式来设计一个清晰的文档结构：

• 版本摘要：为什么要做这个版本，要做什么，什么时候做好；
• 变更日志：让你的团队成员知道你“又做了什么手脚”；
• 产品原则：通用性的规范，需要遵从什么标准，什么要求，做成什么样；
• 功能结构：“用图来描述”你现在想要改动“个人资料”模块还是订单页面；
• 关键流程：涉及到的关键业务流程；
• 故事板与原型：用场景化的语言描述某个功能是什么，配合适当的例子，让团队成员真正理解这个场景下的用户行为。

02 设计一个清晰的摘要追踪版本

PRD的目的就是为了在团队内外的高效沟通，也就是，作为承上启下的沟通工具和载体，PRD文档会有强烈的指引性和归档性，PRD的版本管理就至为重要。

版本摘要是一个非常好的方式，清晰的列出当前的版本号，版本范围和需求变更过程，以保障产品需求的及时同步和追溯。

你的目的只有一个，就是让所有人都能一眼就明白这个版本的概貌，能清晰的知道要做什么，也知道你又改了什么，更重要的是，这个结构的第一步描述了整个版本为什么要做的原因——需求的出处，以及产品的价值。

Axure原型需求文档演示及下载地址：https://g11o9b.axshare.com

你可以用内联框架设计要给主页，阅读者可根据你的设计快速理解整个项目

通过定义版本摘要，不仅可以作为团队版本迭代的指南，也是进度跟踪的工具。引领整个团队正确的理解项目。视不同的情况，不同的产品（业务）类型，版本的摘要有完全不同的内容，如果是甲方的项目，还可以把项目架构，沟通机制都作为一个摘要来传递。

还有一种很不好的情况就是让原型文件通过QQ、邮件进行分享。

实际上，你完全可以在内部搭建一个小的站点，让整个团队“在线”访问axure原型，即可实时同步整个进度。

类似坚果云等同步工具也是一个方式好的方式。

基本原则就是：不要让原型文件满天飞。

03 任何一个产品迭代过程都需要有明确的里程碑计划

里程碑计划，简单的来说就是什么时候能够到达目的地。

很多公司可能配置了专职的项目经理，产品经理只需要获取到项目的推进计划并跟踪结果的输出即可。

而在一些创业团队，产品经理有时候会兼顾项目的角色，作为整个项目的牵头人，项目的里程碑计划非常重要。

在这种工作环境下，需要保证整个团队（从上到下）对进度节点的一致认可和知悉，并尽可能的严格按照计划来执行。否则，极容易出现场面失控，一口又一口结结实实的锅，会让PM们吃不完兜着走。

产品经理一定要有强烈的结果意识，时刻关注项目的进度情况，并尽早启动相关的风险预备计划，时刻准备应对可能的失控局面。

具体到项目进度的编制、执行和控制，是另外一个话题，暂且略过。

04 准备应对需求变更，但不要想着去控制变更

任何人写的PRD，都不能确保覆盖所有场景，更不能确保没有变更，变更是正常的，没有变更则是一种意外。

（题外话，对产品经理来说，自己能意识到这一点没有什么用，关键是能打造一个“敢”于变更的环境）。

所有应对和管理需求变更的“奇淫技巧”，首先要的是能够从心理上有所准备，能够摆正心态正确面对需求的变更，然后才是通过恰当的手段管理需求变更——不要想着去控制变更，一字之差之间有很大的不同。

对于大型的项目，建议把需求变更作为一个独立的模块进行管理，并一定要建立完善的需求变更流程和环境，一旦需求变更失控，则整个项目就会处于一种混乱状态，甚至直接导致项目的失败。

产品经理应该成为需求的唯一出口。理想的情况是，没有被产品经理接受的变更不得进入实施阶段。

要做到这一点，不但要求产品经理在专业技能方面比较过硬，也需要产品经理想尽办法打造一个合理的项目环境。而后者，往往更重要。

一定要及时记录所有的变更，包括那些不被采纳的变更。

05 设计一个全局的产品规范

产品经理应该尽早制定一份产品的基本原则，什么能做，什么不做。当然，这里可以完整的描述从体验角度需要遵从的基本规范。

这里没有太多的建议和参考，你的产品原则，既可以是战略性的，也可以是产品功能性的，可以大到决定产品方向，可以小到颜色字体。

制定产品规范（原则）的目的，是为了保障产品的体验一致性。更重要的是，保护你的产品不出现意外。

产品经理应该尽可能的从多维度制定规则，但不要过于复杂。

越是方向上的东西越是要简单。例如微信，如果倾向于发信者的立场，在后续的版本过程中更多的维护发信者的体验；如果是倾向于收信者的立场，则一定在保障发信者的体验。

任何产品都很难照顾到产品的所有角色，必须明确产品的侧重点是什么。

不满足所有用户的产品才是好产品。

06 设计一个靠谱的产品结构

想象一栋楼，你能看到有地基、柱子、横梁、墙面、屋顶，这个楼之所以不会轻易垮塌，就是因为这些部件构建了一种稳固的结构——物理架构。你一定很快就能想象得到，房子要能适合居住，就得有进排水（系统），得有电力供应（系统）等等，这就从逻辑层来构建一栋楼的结构。

从这样一个粗糙的描述里面，你应该能够理解，所谓架构，就是把各个部件进行归纳汇总，提炼抽象，并通过适当的链接方式打造成一个稳定的形状，满足人们的实际需要。

在你面对一个产品/一个需求的时候，应该能在脑海里勾画出模型，什么东西是4个桌腿，什么东西是一个桌面，4条腿和一个桌面如何共同构建和支撑这个业务的稳定运行。

通常情况下，一份PRD中，只需从物理结构层详尽的描述“功能结构”即可。

实际情况是，有的时候你并不需要画一个结构图，因为产品的结构可能已经千年不变了，这个版本也可能仅仅是修复一些问题，甚至只是把方形的用户头像改成圆形——因为你的老板觉得好看。

产品架构不仅是能支撑当下的业务，也要能具备适度的扩展性和容错性。

07 流程，还是流程

越是复杂的系统，越是推荐把流程图做一个目录，不但是引导阅读者，而是检查遗漏的方法。

产品经理在绘制流程图的时候，尽可能的遵从通用的规范，并养成养好的习惯。好的流程图，可以快速让整个团队熟悉理解业务，并优化业务。

梳理业务流程的步骤，估计没有多少经验的产品经理们都能想象得到，先要去调研，然后画成图，在这个过程里面会有确认，完善的工作。

调研的过程是为了解决who，what，why，how，以及where的问题：谁，在什么情况下，做了什么事情，这个事情需要什么前置条件，又输出了什么，这个事情在哪里完成的？

但这极可能陷入形式主义性质的错误，这种调研仅仅是在知道“用户现在怎么做？”最后极可能得出一个流水式的糊涂账。

产品经理需要的是探索更深层次的问题，为什么要这么做，为什么不这么做？

流程的基本意思是指水流的路程，也就是工作进行中的次序或顺序的布置和安排，由两个及以上的业务步骤，完成一个完整的业务行为的过程。

对一项业务来说，从它的输入到最终的结果，理论上来说就是一张流程图就可以画完整，但为什么不这么做呢？

没有多少人可以一口气看完一张横跨多个业务角色、多个业务部门的流程图后，能有一个全局的概念。这种形式的流程图，会让人陷入一种不可收拾的泥潭中。

产品经理不仅仅是要知道每个环节的流程，更要理解整个业务的体系，并协助团队成员从全局来理解业务逻辑。

你需要把业务的核心剥离得出来，抽象出多个可以支撑业务的关键支点。只有先搭建了一个好的戏台，人物角色才能够全面铺开。

在你的脑海中想象一串葡萄的样子，你的业务流程图也应该是这样，一条主线若个支线无数节点。

每一项业务通常都能找到它的关键支撑点。

比如O2O项目，我们可以抽象归类出“受理、派单、接单、回单、回访”5个业务动作，通过这5个基本的业务动作，能够让整套系统流转不同的业务单据，能够支撑多个的业务角色，而不是简单粗暴的让流程跟着单据走，不能演变出新增/删减一份单据都需要重新定义、修改流程的局面。

实际上，你应该发现，对产品经理而言，是先有业务，再做框架，然后是功能，最后是过程。一定要避免直接操刀把一个产品拆分成多少个模块，模块多少页面，页面内是什么按钮。

axure可以轻松输出流程图，通常情况下都可以不用visio等工具绘制流程图

少用多种工具的思路是让你把一个工具用到极致，并从繁杂的工具中解脱出来。

08 用故事板描述需求，而不是只有功能

所谓的用户故事，就是描述用户想要实现的功能，最简单的说法，就是“谁想要干嘛”。

产品经理们的PRD文档会出现”写了没有人看“的尴尬，一个重要原因就是用户需求的描述方式。

你写了很多也足够细致，但读文档的人却始终没有办法进入角色。过于技术化的描述让人昏昏欲睡没有思考的欲望，根本在于阅读者不能通过角色置换想象一个用户在干嘛，要干嘛，以及为什么。

随着业务复杂性的提升，”需求清单“会变成像裹脚布一样让人不愿意忍受。

根据用户的业务场景写成故事板，而不是列出一张”需求清单“。

这么做的目的是为了保证团队能够理解、认同为什么要这个功能，以及用户是怎么做的，并引发团队的思考。

产品经理描述的功能需求（故事板），应该尽量用团队可以理解的业务语言来描述，而不是描述诸如字段，存储的技术语言。

作为产品经理，必须把重心放在用户所能理解的问题上。你解决的是用户的问题，而不是程序猿们的问题。比如页面响应速度这个问题，产品经理可以描述为“启动页3秒后自动跳转到首页”，而忽略“响应速度”本身是个什么概念——原因在于你的用户并不能理解你的响应速度，而你应该像你的用户一样思考问题。

故事板并不是为了追求完整性，而在于它能够被理解和有价值。

所以，不太建议过于在意”故事板怎么描述“这个问题，这可能不是最重要的是问题。

关键是场景覆盖的程度，覆盖越广，适应性会更强，程度越深，可能用户的体验相对会更好一些。产品经理需要在不同的版本里面权衡在什么版本做什么功能，二八法则可能是你很好的一个工具。

想办法让你的团队在你的文档里面”看见“用户的具体行为动作，在每个人的脑海中构建出一副生动的画面，你的PRD才会有活力。

09 别再把原型粘贴进WORD

前面已经大篇幅的系统介绍了一份PRD包括的内容，包括如何设计结构，如何跟踪进度，甚至好包括需求的变更管理。

接下来，我们再看如何写具体的需求。

Axure 足够你完成任何的需求描述，别再费神的再折腾一份word文档了。

你完全不需要纠结是用标签，还是用auxre 元件的“说明”来描述截图的功能，这里唯一重要的就是这份PRD的用户能不能看懂，以及他们如何看。如果没有阅读axure的习惯，那你需要开展相关的培训工作。

在这里例子里面，我补充了“故事板”，列举了要完成开机的这个过程里面要包括那些环节，每个环节要实现什么功能。

然后再每一个页面直接，我设计了相关的跳转动作和跳转机制，并通过标签来描述每一个细节，包括toast的时长，密码的输入动作，WiFi的状态转换，等等。

在整个界面，你可以细致的展开每一个动作，每一个细节，包括异常的处理逻辑。

这描述功能性需求的时候，会涉及到一些交互动作，甚至你可能会想到一些创新性的设计。文字已经不能满足你的时候，那就做一个动效，动态面板不能满足还可以用两个，实在不行就做一个GIF。

不要设置过多的交互，而通过一些辅助说明是个不错的选项。

交互动作通常只有设计会被误解，方案难以推进等情况下使用，设计交互动作的其中一个目的本身就是为了更高效的工作，如果这个交互动作不能让你高效，那就很可能并不是非常必须的工作。

功能的描述没有固定的模式和格式，把事情说清楚，并遵循一定的逻辑即可。要注意的是，不要再一个页面把所有的功能都表达出来，很多时候设计页面跳转是非常必须的。

更为理想的情况下，下游可以直接延续上游的定义规则，整个团队可以基于一个通用的语言来构建整个团队流程。

在项目发生意料之外的事情时，规范性的原型设计，可以帮助他人顺利地介入然后接管事务，以便保持项目的健康。

行文至此，我更想强调的是，Axure还是WORD，都只是表达思想的工具，作为产品经理的你，一定要：

少花时间和工具作斗争，多花时间思考产品。

因为：

没有一个产品能够满足所有人，也没有一个工具适合所有场景。不要再工具上过多的信奉金科玉律，但熟练掌握用好一个工具，可以加速你的输出。

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