能力还行？那就要把信任建立好

不知道你有没有遇到一种情况：

你觉得自己专业技能还不错，不算最强，但干活上肯定没问题，

为什么好的发展机会轮不到我？

出现一些关键事件，领导总是会想起别人，不会想到我？

你可能会觉得，无外乎是这几种情况：

1.别人的向上管理做得特别好，就是舔着领导；

2.别人太强了，专业度很高，我比不过他，领导自然就找他了；

3.别人是关系户，自然好的活都到他那了。

这肯定是有的，林子大了什么鸟都有。

那咋办？

总不能也学着一直做所谓的向上管理吧？换一个领导就换一套管理方式。

这肯定不是长久之计。

抛开一些极端情况不说（像上级领导会拿着你的成果去向上邀功，领导就是喜欢被捧着等等），

在健康一些、相对公平的公司里，怎么样才能更好发展？

今天，我想用十分钟时间的文章篇幅和你聊聊我的看法，希望对你有所启发。

一、信任是第一步

不妨看一个场景，你作为面试官，面试时招到了一个人，觉得还不错。

到岗后，你会怎么给他安排工作？

大概率，你会面临两种场景：

场景一：

   安排一个没那么难的项目，在过程和结果处，

   看看新人的综合素质、思维、水平怎么样。

场景二：

   招聘到一个高端些的人才，负责一个相对大一些或者难一些项目。

   你会盯的比平时更紧一些，一来避免项目出问题，二来在过程考察水平。

为什么你会这样安排？

因为，你们还没建立起信任关系，你对新入职的员工并不放心。

如果你与一个同事已经配合多年，他的工作能力、工作方法、沟通方式你都了然于心，那还会像上面两个场景一样么？

显然不会。

因为，你与他已经建立了信任，哪些事情你放心他去做，哪些事情你不放心他去做。哪些事情他可能可以做好，哪些事情他可能会做不好。

所以，当你刚参与工作，或者是刚换一个新的部门，

最重要的一件事情，就是与你的上级建立信任。

二、怎么建立信任？

既然信任很重要，也需要建立，那怎么建立和维系呢？

多次把事做成，做漂亮了，并且闭环了。– 这是最好的方式。

信任不会是因为你做好了一个项目就建立起来的，信任是慢慢持续建立起来的。

举个例子：

我部门里的组长和我说，某个组员能力很强，但是业务产出最近有些问题。

过了一周不到，又和我说，状态调整好了，产出看上去又可以了。

周而复始，弄得和最近股票一样涨涨跌跌的。

工作事情，表现就是一下好，一下坏。

所以，我们并没有建立起很好的信任关系，因为不稳定。

再举一个例子：

五六年前，我招聘到了一个实习生，基础能力凑合，起码干活是可以的。

态度很好，也很勤奋，除了布置的工作外，经常在公司学习到很晚。

一开始，安排的工作比较杂也比较基础，他也不挑活，按质按量地完成了。

进度和质量比正式员工还要高，

在这个过程中，我觉得小伙子干的还不错，我开始留意，初步建立了信任。

后来，别的团队项目有些紧张，但需要的开发岗位，小伙做的是安全岗位，有些偏差，不算是”正规军”。

但我还是让他去试了试，起初，开发团队负责人看到我给的人，不以为意，觉得可能干不好。

接下来的一两个月，负责人就震惊了，他的代码水平很快就上来了，并且别人处理不好的问题，小伙总能处理好。

又经历过几件事情后，我对他的信任度就直线拉高，我觉得吩咐给他的事情，基本上都能做成。

后面，当遇到一些挑战和机会时，我的第一反应就是给到他。

三、那怎么算是把事情做成了？

有两个指标，

第一，事情结果是好的，

第二，你并没有给你的上级造成过多麻烦。

我很喜欢举一个例子：秘书给董事长买机票。

有一位董事长要去北京出差，参加某个会议。

这个时候，他就和秘书说了，我什么时候要去北京一趟，帮我订张票。

秘书回了句好的，然后就去订票了。

过了一会，秘书和董事长说，没商务舱了，订不了。

董事长问，那经济舱有吗？

秘书回，我还没去看，我现在去查一下。

又过了一会，秘书和董事长说，经济舱也没有了。

董事长又问，那提前一天呢？有票吗？

秘书回，我现在去查一下。

来回了好几个回合后，终于订到了票，董事长可以去北京了。

那这件事情算做成了吗？

肯定没有，在董事长看来，这件事情做的不漂亮，自己花了太多精力在里面。

是你独自达成，还是主要靠你上级达成，两者还是有区别的。

前者能建立起好的信任，后者则会丧失信任。

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