品牌简史｜5 分钟读懂亚马逊（中）

2016-10-20 11:54:00

惹怒沃尔玛

到了1998年初，亚马逊的销售额正在以300%的速度增长时，贝佐斯开始了另一项计划——即从沃尔玛招兵买马，并且成功的挖到了从沃尔玛退休的物流部副总裁。为了避免在圣诞节期间网站上的订单量和运到顾客手中的实际数量差距不断加大，亚马逊号召所有员工参与“拯救圣诞老人”的计划，道森大街总部和特拉华州新仓库的每一位员工都需要加夜班。他们甚至还动用了家人和朋友。吃喝拉撒都在车上，然后第二天直接去上班。贝佐斯还突发奇想举办了劳动竞赛，看谁从货架上拿货最快。

当亚马逊不断的从沃尔玛挖来更多的人才后，来自沃尔玛的员工引起了亚马逊公司内部的严重分歧，比如原本亚马逊的员工都特别年轻二三十岁，和贝佐斯一样具备不怕死的冒险精神，而沃尔玛的老员工就特别看不惯。但其实这都不算啥，最重要的导火索是贝佐斯竟然把沃尔玛的一个核心技术人员也挖走了，这下可正式激怒了沃尔玛，于是沃尔玛将亚马逊以窃取商业机密为由告上了法庭。尽管最终结果双方都没有任何损失，但贝佐斯却学到了沃尔玛创始人的“崇尚行动”的做法。要从竞争对手身上吸取最好的想法。每一家零售企业都应该站在前一位巨人的肩膀上。

“一键下单”备战易趣

1998年初，贝佐斯突发奇想——将所有书都放到网上，而不只是畅销书。这个大胆的想法不仅让亚马逊的服务器差点瘫痪，并且一个叫做“亚马逊销售排行”的服务系统让作者们、编辑还有出版商们开始感到不安了，因为这会让他们了解该写一本什么内容的新书。”

就在这个时候，贝佐斯申请了一个叫做“一键下单”的专利，虽然很多人认为这个想法没什么新意，但他并不在乎，而他最在意的是这时出现了亚马逊历史上第一个竞争对手——易趣（eBay）。

这个成立时间和亚马逊差不多的拍卖网站，发展速度和亚马逊同样惊人，但是他们最大的不同却是易趣一直在赢利。然后贝佐斯以探讨合作的名义，邀请了易趣的创始人共商合作大计，会议期间高管们讨论了多种合作形式，但当贝佐斯提出要投资易趣的时候，人家抬腿走人了，说什么投资啊，分明就是要收购么。这个事情就在贝佐斯的内心埋下了击败易趣的种子，他想你不让我收购，大不了我自己做一个拍卖功能就好了，并把自己定位成“一家以顾客为中心的公司，而并非以竞争者为核心的公司”。这个拍卖业务于1999年3月启动，但是很快就以失败收场。

此后，贝佐斯为了加速亚马逊的成长而不断试错，并在那年夏天正式宣布新的玩具和电子产品商店开张。而之后呢与玩具反斗城的合作将亚马逊第一次推向了一个更为广阔的市场—— 平台化服务，这笔交易成为了亚马逊的一个样板，通过将玩具业务外包给玩具反斗城玩具公司。

2000年11月，亚马逊宣布启动Marketplace商店，主要是经营二手书。其他书商受邀在亚马逊自己的图书网页上的一个方框中来直接宣传他们的产品。顾客必须从亚马逊或者第三方销售商那里来选择亚马逊脱销了的产品，这时亚马逊可能会损失部分利润，但可以收取一些佣金。

尼尔罗斯曼说：“贝佐斯一开始就头脑清晰。如果谁比我们卖得便宜，我们可以让他们去卖，同时研究对方为什么能卖这么便宜。”

不过这个业务很快就遭到了一些人的反对。尽管这些人认为亚马逊用二手书取代了新书的销售，在此过程中剥夺了作者应得的版税。但这与亚马逊内部的恐慌比起来这根本不算什么，他们更加担心的是将生意拱手相让给了竞争对手，而且顾客有可能在购买过程中产生负面的评价。

不是冤家不聚头

当贝佐斯与沃尔玛再次见面的时候，这次贝佐斯是希望沃尔玛接管亚马逊，而沃尔玛是希望将一部分网上业务外包给亚马逊，当然谈话的结果是除了一堆建设性意见以外没有丝毫的进展。后来两家公司各走各路，多年之后还成了冤家对头。不过期间我们了解到沃尔玛如何把广告和定价视作是统一范畴内的两端。“我们在市场营销上只花费了40%的营销费用。看看我们的股东报表就知道了，大多数报表的内容都在媒体公开，以便让人们了解商店的运行情况。其余的营销费用我们用在了降低价格上。我们的营销策略就是定价策略，即天天都是低价。”

Costco好事多的营销策略

（好事多Costco CEO Jim Sinegal）

2001年的春天贝佐斯与老牌零售商好事多的CEO西格尔（Jim Sinegal）在星巴克见面了。在这次见面中贝佐斯又得到了很多干货，西格尔向贝佐斯介绍了好事多的营销策略：全是关于顾客忠诚度的问题。平均每个好事多仓库里都有大约4000件货品，包括有限的季节性产品和被称作“寻宝”的时尚产品（Treasure-hunt）。虽然有些个别产品的选择有限，但很多产品的数量都很齐全——并且都是超低的价格。好事多成批购进，然后按标准加价，全部加价14%，虽然有些可以多加一些。公司也不做广告，从每年的会员费中赚取大部分毛利。

“会员费只是一次性的付出。当顾客每次走进好事多，看到47英寸的彩电才200美元，而且比任何地方都便宜时，他们就坚定了做会员的信心，这本身就增强了好事多的价值。顾客都知道在好事多能买到实实在在的便宜东西。”

好事多的低价策略催生了巨大的需求量，然后公司利用其经营规模来要求供货商提供更好的货物，并以此提高销售每一件商品的毛利。这些供货商不喜欢被人强迫，但最终还是妥协了。

西格尔说：“我的策略体经常体现在，每做一件事情都应该传递公司的核心价值，人们之所以选择我们这个古怪的地方消费，是因为我们能够给他们带来价值。我们一直在向顾客传递这种价值观。我们公司不养闲人。”

10年后，当西格尔准备退休前，他对这一次谈话依然记忆犹新。他说：“我认为贝佐斯也在一直考虑，会有一种价值观和他的公司非常匹配。”虽然培养了一位后来变成自己凶猛对手的创业者，但西格尔丝毫不感到后悔。他说，“我一直认为，我们的这些牛逼创意也都是我们厚颜无耻地偷来的。”