创始人的领导力和合伙人选择
摘要： 一个好的企业的创业者，应具备优秀的领导力，比如像马云、任正非都属于具有超级领导力的人。我们曾经有机会和很多类似于这样有优秀领导力的人一块工作，所以看得见一个优秀的领导人是怎么样的，本篇文章将为详细介绍。
我们现在做投资，每天都和CEO打交道，众海投资在过去一年半的时间内投了32家公司，对这些CEO在创业过程中的经历很有感触。创业公司CEO应该具备怎么样的领导力？
一个好的企业的创业者，应具备优秀的领导力，比如像马云、任正非都属于具有超级领导力的人。我们曾经有机会和很多类似于这样有优秀领导力的人一块工作，所以看得见一个优秀的领导人是怎么样的。今天从这个角度，和大家分享一下。
1、不忘初心、方得始终
一个优秀的企业家首先有一个特别大的特点---不忘初心。我曾经在投资的时候问过很多人，你干这份事业的初心是什么？是梦想？是利益？还是别的什么？你的“定位”决定了你能走多远，事业能做多大！如果说为了赚钱，事业基本上干不长。所以，最初是什么样的初心指引你做这件事情，你做这件事时的梦想又是什么，这才是一个创业者最重要的。
能不能把你的梦想、你的想法影响越来越多的人，变成越来越多人的梦想，让大家知道这个梦想对所有人都有价值。这决定了你的事业是否能成功。
第一件事，一个优秀的企业领导人，他一定是有一个最好的、最原始的初心，他有办法把这个初心升华到理想、文化理念中，让更多人接受，再动员这样的人围绕理想和初心，一起为事业去努力。只有坚持初心的人，在他碰到困难时，他会扪心自问“我为什么干这个事？”，然后告诉自己“我的梦想还没有达到，我要接着干”，这种人才能走得远。
2、创造快乐的环境
有一些信号是非常重要的，比方说有的人感到很累，包括创业者，他们说感到特别累、特别辛苦，觉得身心疲惫。当你累的时候，你在干一些有用的事情。为什么你不愿意？你累的时候你周围的人一定也累。那你可以想一想，为什么大家会心累？心累通常都不是体力劳动，体力劳动都不累。 心累就是要回答一个：我选择的工作是否是我热爱的，或者我创立的是我热爱的吗？我碰到了困难，这个困难带给我的影响，是不是我要面对的挑战呢？等等这些反映出一个很重要的信号，当人觉得累的时候，疲惫的时候，实际上是你的体系出问题了。
还有一些好的信号，比如说你会发现有些人又傻又天真，每天很快乐，好像工资也不高，每天也没有赚多少钱，但还是傻傻的很快乐。 快乐，其实是一个很重要的信号。 你工作的内容能够焕发每个人的创造力的时候，他累并快乐着，如果不是这样的话，你会发现你周边的人很痛苦。当你感到身心疲惫，当你周边的人感觉不快乐的时候，事业是没有机会的。所以第一个层次想好初心和理想，这不是问别人，而是问自己。
如果有这样一帮人聚到一块，你是累并快乐着的吗？你周围的人快乐吗？为什么他快乐，为什么他不快乐？这是我们第二个层次要解决的。
3、相信“相信”的力量
很多人问我什么叫领导力？我说领导力特别简单，就是你把事办了。你组织更多的人把更大的事办了，你就有了领导力。什么事到你这儿办不成了，你就没有领导力。
要想解决领导力的问题，那么你要问自己很多的问题。比方说“我是不是当老大的料，当老大需要哪些素质”。 曾经我见过很多人，他很致命的是决策恐惧症、选择恐惧症。现在特别多的年轻人有选择恐惧症，你给他一条路的时候他还能做决定，当你有 N 条路放在他面前的时候，他是犹豫不决，长时间不能做决定，这种人不能当老大。
第二个你是不是一个真实的人？一个优秀的领导人他简单至极、非常真，他相信别人，真心待人能唤起一群人，让人愿意跟着他走。能不能把这群人凝聚在这里？你的决断力？你有没有远见？究竟未来会发生什么？你能不能比别人多看几步？这些都是一个人自我的发问。你能不能知道自己的不足？能不能知道周围怎么看你？你能不能让别人快乐？这些问题教科书上没有，都是我们这些人在交流过程中总结的。特别是阿里巴巴很多出来创业的人，你一言我一语整理出来。发现”怎么看待我自己”这件事情当中，只需要问很多人一样的问题，你愿意承担责任吗？你比别人干得多，比别人拿得少，你觉得委屈吗？你承担的责任这么大，你感到快乐吗？这些问题回答完了，你就可以自我觉察：我是不是一个合适的领袖。因为这些问题是指引大家团结更多人，有更多人能凝聚到你的身边很重要的因素。
为什么不是人人都能当领袖？难，难在哪儿？就难在这些地方。比方说：相信“相信”的力量。你相信一件事，你是不是又傻又天真地去干。我曾经给我原来的团队讲过一个寓言，说一堆青蛙比赛爬一个高塔，结果爬着爬着很多青蛙就说，这么高的塔我们怎么爬上去，这不开玩笑吗？很多青蛙就下来了，最后有一只青蛙爬到了塔顶。所有青蛙都说，你真不简单，竟然能够爬上去。后来一看这只青蛙是瞎了的，它不知道塔有多高。
其实今天若问马云，如果 20 年前、 15 年前，他知道会有今天吗？他完全不知道，他根本不知道他今天会有这么大的影响力，能做出这么大的成就，但他知道他有一个初心，他沿着那条路走，才走得这么远。 这就是相信“相信”的力量。你要有宽厚、思危，能够带领大家走，同时对不适合的人要有斩钉截铁的抛弃。这些能够指引创业者往下一步步走的。基本上一个企业家有几个环节，对整个事业的判断、方向、趋向、用什么样的人，还有做文化。
4、建立企业文化
做文化这件事情非常重要。绝大多数的创业公司的文化都是一个企业家个人性格的文化，华为的文化和任正非有关系，阿里巴巴的文化和马云有关系，腾讯的文化和马化腾有关系。
做文化要上升到理念，企业家必须把坚信的东西变成简单的文化，再总结成理念。比如支付宝：因为信任所以简单。这个不简单的事，因为信任所以简单。你知道吗？因为支付宝的任何一个环节，它要延缓速度的时候，大家都会吐槽这个系统，所以变简单意味着风险加大，要承担更大的风险，马云也不简单。
很多事情是需要非常落地的文化指导。比方说全世界任何一家公司都知道用户第一，但是你要知道你的用户第一意味着什么。现在对于一个阿里巴巴高层来说，他的用户第一是和用户见面不知道，和用户交流靠手机，这就是用户第一。所以建立文化简单，但是要文化深入到每个行动当中，那是比较难的事情。那么企业家要断事、对人、要做文化。
5、创始人的领导力
你会发现CEO和创始人还是有区别，打工者的心态和创始人的也是不一样，我曾经写过一篇文章《职业经理人和企业家不是一回事》。CEO是大方向定了去执行，创始人是必须要去找方向。创始人要不拘一格用人，没有那么多规矩，但CEO是要建立标准的流程。创始人要有味道，你会发现只有有同样气味的人才会一块做事---就跟狼一样。
创始人就是通过做人、做自己、断人、做事，来把自己成就一个看起来有个性的、有亲和力、有决断力、能够指引大家往前走的一个人。那么你做人的眼光如何，有没有胸怀，能不能通过别人来做事。其中很重要的一方面，特别是在关键岗位上成长起来的人，他们最喜欢做的事情就是说，我比你强，我证明给你看。所以一种是说，我做你看；一种是你做我看。那么还有一种人，其实这种人有的时候挺可怕的，他永远觉得他比他的部下强。当他觉得他比他的部下强的时候，他的部下怎么办呢，就得听他的，所以他的部下就很难成功。你会发现，刘备这样的人，上马打仗不如关羽、张飞、赵云，治理天下不如诸葛亮，但是他能把这些人聚在一块。
一个优秀创业者第一他要能做又要不能做。不能做的事让别人来事，这是靠别人打前锋，这才叫领导力。所以我刚才说了，领导力是什么？领导力是组织一帮人把事办了。你能把他办了你就有领导力，光你个人干就不算。这是关于领导力的一些看法。
6、营造创新土壤
有些互联网创业的企业在初创时期不适宜制定长期的战略，很多战略或者方向，创始人能大概看出一个三分，大方向能看对了，实际上更多的还是要靠做、靠执行，在执行的过程当中来讨论，这就是很多创业公司在不断变化。所以创业公司看战略的时候基本上都是不靠谱的，因为它在极具变化的环境里面。大公司也一样，像以前我们在微软，公司基本上一年定一个战略，年底进行总结，现在每隔半年，甚至每个季度就要调整了。我们认为做一个企业的领导，在今天动荡、变化快速的时代，战略你能看出大方向，通常执行的环节最是要强调的。
具有优秀领导力的创始人，需要在企业内造土壤。所谓土壤就像造自然环境一样，很多大的策略，其实首先并不是高层发现的，高层看大方向，但是很多特别好的产品，很可能是基层先发现，比方说Google的Atlas，实际上是基层人员造出来的，并不是公司发现的。另外像微信这款产品，也不是马化腾做出来的，是产品部门的人做出来的。一个公司有一个好的土壤环境，让所有的人能够把创造力释放出来，可能对创业者完善战略起到非常重要的作用，而不是创始人、领袖有多高明。
一个企业的领袖，如何在不断挣扎的过程中找到一个灯塔？其实创业者每天都是矛盾的，我们常说创业的过程是一个极端扭曲的，既要讲使命、愿景，又要现实。所以，理想主义和现实主义要结合、长期和短期要集合、表扬和批评要集合，很多公司只表扬不批评，或者只招人不解雇人。有些创业团队解雇人非常难，这样的团队成功不了。在创业过程中，不能够在你船上长期前行的人，必须让他离开，否则你的事业就跨了。
给大家分享一下，阿里巴巴内部在内网上批判马云是非常简单的事，从来没有人说谎。有的时候非常难听，难听到有一次马云都受不了了，说“作为一个普通员工我要发言”，因为人事部总是压着他，不让他说话，这是非常公开的事情。离开阿里巴巴后，有个做传统行业的朋友找我去当个顾问，希望把这种文化传播过来，然后我参加了他公司大会，就会发现创造这种土壤和文化特点，其实是比较难的事情，因为必须用心来做。
阿里巴巴大的文化趋向，就是使命和愿景是高层们想得非常清楚的，要怎么去做事。但是又提到味道，所谓味道，就是让平凡人做出非凡的事。其实，共产党也是这样，在解放战争时期、抗日战争时期，参加战斗的都是农民，没有文化，没有黄埔军校培养出来的。但是却把国民党的正规军给打败了，共产党就做了一件事：价值观趋向，把它最大的力量发挥出来，让这些平常的人做了非凡的事。企业也是这样，不是一群精英，每个人都成为一个硬性成长的精英，这是最不管用的。
还有一个说法是一手拿佛经，一手拿屠刀，对人，对事。我们说招人要慢，“杀”人要快。对待不对的事情要果断，不要纠结，不要担任何的责任，任何企业都是一样，不要怕动乱，动乱当中会有新的灵感冒出来。
领导力三大定律
在你成为领导者之前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导者之后，成功都同别人的成长有关。---杰克.韦尔奇
我们讲三大优势： 挑战现状 ，你要永远找勇于挑战现状的人，敢于说“不对”，挑战现状，企业才能发生变动； 共启愿景 ，你一定要把有共同愿景的人聚合到一起。大家为什么要来？如果是为了钱，那基本走不长，你要做好准备。所以你怀疑的人也可以用，用人也要怀疑，这是治理公司的基本方法； 激励人心 ，不断地用成绩来激励人心，让大家一起走下去。
1、共启愿景、 展望未来
我朋友曾经讲过一个真实的故事，他去NASA办事，去得早了，在大厅里面碰到一个清洁工在打扫，他闲来无事就和清洁工聊天，结果清洁工说了一句话让他终身难忘，清洁工说：先生，我很忙，我的工作是把人类送上月球。如果你公司的一个前台，一个清洁工也知道你的公司是要干什么的，他告诉所有人，我做的工作就是那件事的时候，这就叫共景、愿景。
对未来要有梦想
我跟很多人聊天的时候都问过，包括一些要找工作的。朋友的女儿大学刚毕业，希望跟我聊一聊未来工作规划，我问她“你希望50岁以后是什么样？”，她说没想过，我说想好了我们再聊。我问那女孩，50岁以后是希望有家庭，做母亲，每天起早做饭，还是怎么样的？只有想清楚了，才会决定未来职业和趋向。所以创始人也是一样，你的未来往往决定了现在什么人跟你，还要让人相信你。
2、挑战现状、结果说话
如何在不完整的策略环境下能够作出一个决定，然后特别是对现有的东西进行抉择。我举例来说，阿里巴巴做阿里云的时候，阿里云最早期是我亲自参与的，当时我和曾教授、王博士三个人开会，那是五年前，阿里巴巴刚刚在考虑收购万网，现在回过头想那5年，如果不是马云，阿里云这家公司早就不在了，至少我经过3、4次非常严肃的讨论，绝大多数人说要把这家公司废掉，没有价值。但是一路走过来了，现在成为中国在云计算方面的老大。这也是一个决策非常艰难的过程，因为每年亏损9个亿，连续亏损5年，一共45个亿。有多少企业有这么多钱，连着亏损，这一路都走过来了。所以，在决策过程中，战略定完了，在执行过程中就要硬抗，要靠结果说话，现在的结果挺不错的。
秘密武器：掌握好自己的时间
领导者要管理好自己的时间，创始人、领袖如果每天24小时不上班，非常忙，这不是好事，因为你的时间是有限的。说明有一些不该你做的事，你做了。对此，我做了一些总结，比如： 铁的纪律；要事第一；不要求完美，能做一点是一点；学会拒绝；要有集中的时间做重要的事，尽可能投入，能量要聚焦；利用碎片化时间。
3、激励人心、使众人行
最后一点是激励人心，作为创始人、领袖一定要学会激励人心，你自己要变成一个有魅力的人，要学习很多东西，包括演讲、运用寓言故事、生动的案例、每个成功的分享，还要真诚地认可他人的贡献，员工若碰到问题，你要能够关心到。
我最近看了很多关于共产党的精神，在抗美援朝时期，有很多士兵战死战场，但他们内心有一个特别朴素的观点，就是我是共产党，我死了没关系，我家乡有党组织，他们会管我的家人，他们坚信不疑。在组织强大以后，大家会有依靠、有依赖感、安全感。所以，你要打造一个激励人心的团队，你要解决的是很多“人”的问题，让大家感到我们在一条船上，我们是同生共死的兄弟，我们在一起可以做大事，若我真的遇到问题，大家能够来帮我解决。
敬业来自乐业
敬业，其实来自于乐业。首先要让员工觉得做的事情有价值，有价值感；然后他能看到未来工作的发展机会，有成长感；最后是归属感，共同进退。我认为这是激励人心中很重要的一些环节。
辅导是硬功夫
创始人还要对员工做一些辅导，其实你若想带团队，把一些人带出来跟你一块做事业，像阿里巴巴、华为、腾讯里那么多人才，像黄埔军校一样呕心沥血地带，像阿里巴巴的人力资源部作用非常大，她会帮助大家把团队带出来。
好的领导者能树立自信心
我分享一下昨天及其有意思的一个经历，我一个同学的孩子工作了一段时间，他爸爸在老家帮他找了一个国企的工作，他很犹豫，然后来咨询我，我就把我写的两篇文章发给他父亲，一篇是《东北为什么输了》，另一篇《危险的父母》。我说东北人输就输在，最早期那么敢创新，但现在都希望给孩子找一个国企安定的工作，那么年轻就图安稳。他父亲回微信给我说，“我看了你的两篇文章，我很放心把我的孩子交给你”。
一个企业家你要让你的员工，让所有的人知道，我们是有前途的，而且你必须相信这一点，你都不相信谁还会相信。所以树立这种信心，引领大家一起前进，这是非常重要的。
人生即是一场修行
创业者做到极致的时候，企业家就是一种修行，你在渡自己也在渡别人，然后大家一块儿每天蜕变、每天成长。你会发现，当你达到这种思维状态的时候，你全部是乐趣，苦难也是乐趣。为什么呢？像苦行僧，故意在身上扎了那么多针，别人觉得特别苦，但是他在修行。如果你把创业当做一种修行的时候，不论成功还是失败，其实都不会有痛苦。你会发现这是人生的一个过程，而且你在里面可以找到更多的快乐。
“聪明、激情！聪明、激情！聪明、激情！”这是微软的文化。真的是我当年的经历，我曾代表中国区到微软总部，那是我刚刚加入微软大概几个月，微软当时就像现在互联网公司一样，不穿西装、言论自由。我提出了疑问，我说刚来到微软，觉得微软没有特殊的文化，有点乱，可以请总裁解释一下微软的文化吗？我记得非常清楚，总裁站在台上对我说，微软的文化就两个字“Smart、Passion，Smart、Passion，Smart、Passion”。第一个永远要最聪明的人，最聪明的人只要他充满激情，这个事就齐了，什么都能办成。现在阿里巴巴选人也是一样，要有激情的人。不一定是名牌大学，名牌大学的人坐的位置并不见得很高，坐在高位的人不见得是名牌大学，只要在这个岗位上足够聪明，有激情就可以了。
合伙人机制
下面讲一下合伙人机制，在合伙的过程中，最开始大家比较单纯，一起创业，并没有上升到制度层面和法律层面。但我建议，合伙人在创业初期，一定要在第一分钟，在制度层面和法律层面要想清楚，因为这是大厦的根基。
合伙人制度几个问题的讨论
所以首先你要想好，你选择合伙人的标准是什么？这个是很严格的，跟婚姻一样，你若结婚生子后，不合适再离婚代价就大了。选合伙人跟结婚一样，你至少要跟他合作10年、20年，大家一起干事业，有一个梦想。你选择的标准是什么？文化特点是什么？性格能不能吻合？是不是互补型？如何来选择这样一个合伙人？另外用什么机制保证大家在一块？像婚姻有结婚证，财产要共享。那么你的利益分配的机制是怎么样的？这个事情要事先想好。
创业公司的发展：团伙－团队－组织
那么一家公司从一个团伙到团队再到组织，是一个过程。很多创业团伙，初期就几个人，管理方面没想那么清楚，其实很正常的，刚大学毕业就创业，还没有制度的意识，然后随着人越来越多，变成了一个团队，再到一个组织，最后想到利益，这个过程是一个自然发生的过程，无法改变。
股权管控
第一个真正的在中国出现复杂的事情，其实是阿里巴巴上市了，关于合伙人拿到台面上讨论的时候，突然发现A股、B股，权利不一样了，大家才知道原来还有这种事。阿里巴巴少数持股的人拥有管理团队，少数持股拥有投票权最多，这样一个原则。那么像香港的证券，券商体制借鉴了资本市场的是同股同权。但实际上，阿里巴巴定制的合伙人制度是同股不同权，参与经营管理者的股东拥有更多的投票权，大家才知道有这样一个补充。这样问题出现的背景是什么？实际上，今天一家公司的成功更多的是依赖于整个团队，所以团队的价值和资本的价值是可以逆转的，也就是说人的价值比钱更值“钱”。不是说你有钱了可以来替我，而是你有钱了你才有资格跟我们谈合作，那我们究竟在里面占多大的份额，占多少投票权的问题，这是真正的合伙人从诞生再到资本市场获利的一个背景。实际上，阿里巴巴就安排了一套这样的制度，这种制度保证了以马云为首的合伙人在整个治理阿里巴巴。如果按照传统的制度，软银和雅虎是阿里巴巴的大股东，他们派来董事长，由他们来管理公司，做重大决策，那么阿里巴巴就没今天了，所以是在这种背景下的股权管控。
合伙人顶层利益设计
如何来做合伙人顶层设计问题？政治地位、经济待遇怎么来落实呢？在这里和创业团队分享，第一个是选择你的合伙人，合伙人其实是动态的；第二个是你能不能带领你的团队持续不断的、像接力一样把你的团队拉扯起来。今天阿里巴巴的合伙人跟早期不一样，很多年轻一代、很多新的人进来，形成了一个系统化的组织，由这个组织来投票决定阿里巴巴的未来，来做重大的战略决策，而不是那些钱多的人，像软银和雅虎，所以是这样一个制度。像奖金、股权激励和待遇上的问题，也都有基本原则，第一个原则，奖金是奖给过去有贡献的人，期权股权是发给未来有价值的人。阿里巴巴内部流传的口号是：“公司股权：下辈子用；奖金：这辈子用；工资：零花钱专用”。
根据主要互联网公司高层团队持股变化，可以看出这几家大的公司（腾讯、阿里巴巴、百度、唯品会、奇虎），IPO后管理团队其实持股很少，阿里巴巴是最少的，但就是这13%的股权团队来决定整个公司的未来。
摊薄与做厚
你会发现随着融资的不断加大，而创始团队的股权不断被摊薄，但是公司的市值不断上升，实际上是一个大家赚钱的过程，然后是平等分享的过程。但是在这个过程中，当你的股权不断被稀释的时候，决策股权就下降了，如何反过来在股权稀释的时候，决策权并不被稀释，这是一个合伙人制度最早诞生的一个思想。今天大家还不见得马上会碰到这个制度，更多的人说我们如何来找这样的合伙人？
从时间的维度看核心团队的沉淀
合伙人的寻找你会发现不是招聘来的，并不是说把某个公司的大牛挖过来，因为大部分这种人“水土不服”。最后，你会发现绝大部分合伙人，外面来的也罢，自己培养也罢，都是在公司沉淀下来的。
阿里巴巴提出来“五年成为阿里人”。我为这个事专门跟马云讨论过，当时万网被收购，有1400多人进入了阿里巴巴，在不到半年走掉了400人，有些人走的时候来跟我投诉，说工作变动太频繁，很多人一年换三四次工作，老板不断的换，不适合就走掉了。我记得非常清楚，马云说，在阿里巴巴一年不换三个老板就不是阿里人，对所有人都是这样。后来我观察真是这样，比方上午通知你工作变动了，下午就到岗了，连交班的时间都没有。所以在团队里面，在这个过程中，他需要一段时间的沉淀，对于企业文化、价值观、制度的认可，都要沉淀下来，坚信一样的思想，最后再不断的成长。
我个人观点，真正合伙人是长期合作，经过血与火的洗礼、战斗的考验，而沉淀下来的人，才能成为合伙人。当然，你也可以选择一些潜在的，有机会的人培养，但不要马上变成合伙人。如果能找到，过去和你共同经历、熟悉的人，经过价值观的认可，能够合伙，但是需要长期更大的投入，这是个沉淀的过程。
合伙人沉淀的标准
对于合伙人来说，首先“党”性很重要，任何一个对你的事业和愿景怀疑的人，不能让他进来。其次是“务”性，靠结果、靠实战。第三是“人”性，他走到哪儿都有一帮人愿意跟着他，有领导力的人。最后是经过时间的检验。你选择一个合伙人，或者是你选择一个长期合作的人，最关键的四个因素你要考虑。
合伙人的退出机制
创业的企业不是终身的，创始人在设计制度时，一定要有退出机制。比方说什么情况下，多少人投票，离开的条件是什么，大家要提前签好协议，否则就一大堆官司。当你刚开始合伙创业时，就要把法律做好，有一天打官司的时候，知道怎么打，你会发现你会永远也打不了官司，当你没准备的时候，你会发现到处都是陷阱。
合伙人之间关系的处理法则
1、长远目标和利益捆绑；2、客户和价值观为依据，求大同，存大异；3、决策前充分发表意见，决策后坚决执行。
十年树木，百年树人
我们发现很多特牛的人也沉淀不下来，阿里巴巴也一样，走的人是大量的。我亲身经历过，也挺难过，很多优秀的人没有留下，现在想想也不难过，这个世界本来就是分分合合，没有绝对的完美。真正沉淀下来的，就是坚信这个事业，有信仰一帮人能走下来。那些走不下的就走不下来，甚至很高层的人、很重要的人都没走到一块，也不奇怪，我们很多人没有这种定力。有这种定力，有这种承受力，知道往前行，你的目标既然是领袖，你就不要怀疑，继续往前走。
精彩问答：
提问者： 您刚才讲的合伙人要经过3、5年的沉淀和考验，但是很多小公司，碰到一个高手，迫不及待请人过来，根本没有资格去考验别人，怎么办？
鲁总： 这个非常现实。其实我创业也面临过这个问题。第一类，很多人会选择自己过去曾经共事、熟悉的人，那么实际上这3、5年的考验，之前在别的领域合作，或者别的场合合作已经被验证了。第二类，通过朋友推荐，见了面，觉得这个人不错，可以一起来共事，这个其实是没经过考核的，对他很多方面不了解。这种情况下，我建议定一个君子协议。所谓君子协议，你要把未来要做的几件事先列好，大家先谈判，看能不能达成共识。这种情况选择合伙人，你要极其严肃做到心对心的交谈，你跟员工不见得这么谈，但是合伙人必须这么谈。所以问一个人10年、20年以后你希望你什么样？40岁、50岁以后你希望你是什么样？这个问题非常重要，你要知道他想的是什么，你想的是什么。如果发现想法不一致的时候，那有可能是短期行为，短期行为也不是错的，那设计制度，达到这个短期行为之前，他达到了你就知道了他的时间到了，你就要选择下一个人进来。
张总： 我就想补充一个资格问题，就是人家说我这么差的公司有什么资格跟别人谈这个事情，那我们刚开始创业的时候，确实没钱没人什么都没有，似乎是没有资格，但是你自己把自己看的太低的话，你就会真的没有资格。所以我觉得还是说内心，你真的想做一件什么样的事情，你要对这个事情认真，要把这个事看的特别珍贵，不是说没有钱，没有市值那就不珍贵。那珍贵在哪里呢？就像有朋友说，他到退休干不动之前，他一直要干这个事情，这个就是他最珍贵的，那你们自己也是，做这个事情，至少在你看得见的未来，你都是想把自己变的更年轻，那是把自己最美好的青春年华要投到这件事情上，这是它最珍贵的地方。所以它因为很珍贵，所以当别人特别不管它多么高大上，但是如果不像你一样觉得这个事情珍贵的话，你就是不要他了，不想跟他一起合作了，所以我想补充一点资格问题，就是什么时候，因为一旦觉得自己没有资格了，因为我看到很多创始人，觉得自己没资格的时候，碰到人觉得别人都是大牛，一见就像大牛，然后自己先矮个半截，然后就求贤如渴，然后谈的风花雪月特别好，后边我说后半段怎么都说不出口，然后最终酿成很多问题。因为我们服务过的创始人这四年来，有的联合创始人没有找好，两个人最后只好把公司分了，你一半我一半，就是会打到这个程度，还有会把黑社会都叫来。真的有的，为什么呢？就是因为他并没有内心就是真的想就是很珍惜自己做的这个事情，因为很珍惜，所以不管自己有多穷，那对方也得很珍惜，是不是能够合作到一起的人，这个事就是可以有很多钱可以赚，大家要干，大家看这个人收上有资源，必须要把他弄来，然后股票，你一半我一半，然后热热闹闹开了一个头，然后半年以后就开始闹这个事情，很多都是这样子。
提问者： 您刚才讲到，合伙创业要先定退出机制，但其实我们合伙的话，有些东西不一定是量化的，很多事情并不是那么具体，有没有一些具体的例子可以给我们做参考？
鲁总： 我可以给你讲很多例子，第一个为什么讲退出？我身亲经历过，一个人看到我创业，非要参与，过了两年发现，我也不是那么牛，公司看起来风雨飘飘不行了，就提出要把当初投的钱退了。公司干了两年，现金都是亏的，没有钱怎么退啊。他说事先没说这个事，我就个人拿钱给他了。然后突然我这个公司又做成了，还被阿里巴巴收购了，他当时退出那一部分，一下子价值那么那么多的钱，他就很感慨，那也没办法，这就是人生的命运。
大家一起合伙创业， 你最担心的事情要讲出来。 比方我当时说了，最不希望家属参政。我希望钱投进来，输了大家就认了，因为公司有可能垮掉，垮掉就认了。现在我做基金也一样，我没有保回报，全赔了就认了，没办法。这些都要事先讲清楚，否则有人在法律上来找你。比如你们合伙做事，第一个，要讲我们做这个事情至少要全心全意的5年以上，你不能跑。第二个，你不能同时在外边还有别的工作，不可以。这些东西你想到的，都要写在里面，大家白纸黑字签在上面，同意你就干。前段时间，碰到一个公司，求贤若渴，把人请来了，人家在别的公司还有兼职，结果做着做着公司倒了，大家也闹掰了，损失已经发生了，怎么办呢？
具体事情具体分析，我只能给你的方向性的建议。把每个合伙人最关心的问题都列出来，大家坐到一起来谈，能不能所有合伙人达成共识，达成我们就一起干。但是，绝大部分创业者都没有干过这样的事，因为都不好意思，最后都没有被迫的不好意思打官司。没有说清楚，说清楚就没事了。
而且合伙人要“宣誓”的，我要做这件事，做10年，你行不行，你敢“宣誓”吗？协议就是宣誓的东西，大家做10年，做多长时间，输了就认了，赔了都认，不能做别的，行吗？这个时候，你会发现行不行人往那一坐，你就知道了，不用找别的专家帮你看了，这个标准衡量下去，够不够资格，行不行全知道了，这是我真实的想法。
张总： 其实我也可以补充一下，他说好像跟合伙人之间不能量化，是不是？其实这个东西，人和人能不能在一起合作，它不能靠量化来说的，比如说你要问这个拿到了50万，咱们就可以合作，30万就不能合作。它是什么呢？它是在创业过程当中，你们之间会有冲突，你们对事物的看法会不一致的，但是这个公司是要拍板决策的，比如说这笔钱投还是不投，投了以后可能就亏没了，然后这个事要不要做，你们会发生巨大的冲突，这个人该不该用，然后组织架构，原来让你做COO，现在不让你做了，我跟你说都是很具体的冲突性的事件，让你们其实是没有办法在一起合作的，或者是还有办法在一起，可能不太愉快。可能你还是想用这个人，但是你不想让他做核心管理层。所以它是一个很具体的场景，很具体的事件但不是量化的事件，让你多多少少，发生这个事的概率，应该是8、9成。
鲁总： 再举一个例子，顺着这个地方讲，比如说大家在一起有很多的选择和决策的时候，都是在一个很复杂的环境下，大部分人说这事风险很大，有机会有风险怎么办？就要有人承担责任，所以在做决策的时候，不能平均投票，平均投票的结果从来不是一个最好的结果。一定要有一个最终拍板的人，大家先商量好，碰到类似冲突的时候，我是创始人，我是牵头的，我决定的。在这个过程中，大家是达成共识的。
张总： 我跟你说（合伙人）掰了，通常都是这种事情，绝对不是说量化的东西完不完，所以你要事先约定退出机制，是为了一旦掰了的时候，互相都不会被损伤到，要有一个被预期的，如果一旦掰了这个事情怎么解决。
提问者： 假如有这种情况，首先我们合伙人是志同道合的，双方非常了解，双方都想把公司做好，我们不是说谁投钱多，谁占的决策权重就多，大家都为了公司更好发展的过程中，往往会有一些偏差，这时候情、理、法交织的东西，想请教前辈提供解决办法，如何避免？
鲁总： 一个公司一定要有一个老大，所谓“老大”是什么意思呢？就是在这种时候，他就做决定了，无论对错。若错了就是你选错了领袖，跟错了人，若对了你就跟对了人。什么叫领袖？就是他能够把事办了，证明他办的事情还是对的。像今天很多企业会成为这个企业行业的领袖，就是因为他做了很多的决定，所有的决定都力排众议，很多这种决定，最后被时间证明是对的，所以成为了领袖。还有当年很多牛逼的人，他也做了很多的决定，但是他最后失败了，大家都把他忘了。比如说共产党早期这么多年下来，有些人记得，有些人不记得，没有一个特别标准。毛泽东之所以成为领袖，是因为长征时期，几仗打下来，大家愿意跟着他走，企业也是这样。
提问者： 我觉得对于我们初创合伙小企业，往往很难做出非常理智的判断，合伙人家庭之间，生活圈子之间都会有一些连带反应，怎么办？
鲁总： 为什么今天给大家分享领导力？领导力里面一些因素，其中最最重要的是在这种情况下，他做出来的决策能够安抚大家，而且在这之前创立的决策文化，大家愿意跟他走。然后他选择了合适的人一块来做，这样一个过程。所以我想讲，当你碰到了家人，不好意思，我说句难听的话，你连这个都不好意思，你创什么业，你就别做了嘛。你这时候不好意思，要你“杀”几百人怎么办？你知道阿里巴巴B2B退市以后，从9千人销售一下子裁掉了几千人，都是马云的部下，都是兄弟啊，几千人几千人的解雇，那你怎么办呢？你之所以要干这件事，既然你干了这个活，那你就要这个范儿，有这个能力。如果你这个时候纠结，那就干脆别做，我只能这么回答，方式方法就是这样，没有绝对的答案。管理公司是一门艺术，艺术就像弹钢琴、像画画一样，每个人风格不一样，大致能判断出一个好与坏，但是没有标准答案。千万不要指望有一个标准答案。
提问者： 千军万马的时候，率先决策相对就有选择，比如说我们只有两个合伙人？
鲁总： 领导几个人都一样，领导一个家庭也一样。如果夫妻俩就一件事教育孩子，意见不一致，不仅孩子没教育好，两个人还分了。你只能做一个决定，就是一个人说了算，别人服你。
张总： 我跟你讲，其实这个事情从技术上不难的，你要过的是你心理这个坎，你心里这个坎只能你自己过。今天鲁众老师告诉你，只有一条道就是必须过。你不可能绕着走把这个事办了，就是必须过，那你就是把自己逼上梁山，找到自己一个相对有理的事情，把这个事办了。要不然你就别创业，要不然你就再找另外一个老板，这个答案是很明确的。
提问者： 今天来就一个问题，因为我们三个合伙人基本上分工明确，各司其职，但大家都自认不是大牛。所以我们一直在想，要不要再引入一个技术高手，真正的大牛。我们现在唯一的问题，就是技术发展太困难，我们一直在想，这种合伙人怎么引得进来？希望得到解答，谢谢。
鲁总： 这种情况下，特别是技术岗位，就像你说的要有一定的积累，包括跟个人的才华天分是没有关系的。这个时候也不是你一天、两天可以培养出来的，从外面引进人才是可以的。但是你要从另外一个角度来讲，他为什么加入你们的团队？这是你们要回答的一个问题。所有人选择工作都有几个因素，第一个，应该是公司背景，你是加入一个像Google、阿里巴巴这样的公司，还是创业公司？这个背景底牌肯定是价值不一样，小公司风险有多大？！大公司工作稳定，但是你成长机会小。所以第一个，人的选择是要选择公司的背景，还是选择岗位？我们大学毕业的那年代，有个同学分到了中共中央办公厅，特开心，大家非常羡慕！后来一问，他是中共中央办公厅下面的保密局，再一问，是办公厅下面保密局下面一个保密学校，学一个密码机类的东西。最优秀的学生一辈子毁了，什么也没干成。你会看到，职业选择里面，大家会考虑品牌、岗位、薪资待遇等。但是还有很重要的原则，就是这伙人有没有机会、有没有前途？这伙人干了这件事，怎么样？所以你要吸引这样的人，你的事业、梦想？你们这帮人是不是那种具有超级凝聚力？而且选择的产业是可以吸引对方的。现在年轻人基本都知道，方向对的话，钱不是问题，我们看到有大把的资金在外面，就是没有好项目，这是我的回答。
提问者： 我是一个做产品出身的创始人，我刚刚看到您说的这个方面，我就想这样一个问题，我本人是做产品出身，能创始出一个团队，那肯定是最开始，团队愿意来和我一起合作的人，或者是对我的产品、我所赞成的那一部分是认可的。
鲁总： 在这方面你还是老大的地位，大家都愿意听你的。
提问者： 创业以后，首先平时没有过多空闲的时间，另一方面也控制不住手痒，总要参与一下产品的具体设计等事情。您刚才说的我也明白，就是以前是靠自己成长来获得成长，以后肯定是要靠手下成长获得成功。道理都懂，但是实际操作中，他们做的不可能完全符合需求，可能是要求过高，也可能是判断不客观，但是给我这种感觉。然后团队里的其他合伙人，也觉得如果是我本人来做，会得到一个更好的效果。可是基于我本身是创始人，还有公司的许多事情，不可能把时间放在产品上面。很多时候他们又说希望得到我的指导，得到我的决策，我也给他们时间，给他们机会，去做这个事情，但是最终得出来的结果还是不好，这个时候该换人换人，该成长成长，但是下一步应该怎么处理？
鲁总： 技术背景出身的人，特别容易出这种事。为什么呢？通常是在一个领域做的不错，自己出来创业，然后跟你认识的人都过来了，总觉得你行，他崇拜你。然后你会发现，你是最高端的天花板，别人都超越不了你，这是最糟糕的。第一个你的团队里边一定是有相当多的，以前和你共过事的人，我不相信你是这个领域里面，全中国最优秀的，肯定不是。但是为什么你招不来那些比你更优秀的人？如果有一个人比你还优秀，就不会有这个事，他可能会说过去你做的事，他能比你做得更好，然后告诉你该怎么做。那为什么这样的人不来呢？
提问者： 可能是自己交际圈的问题，的确没有接触到特别厉害的人。
鲁总： 所以可能你在自己公司，小的文化圈子里面，好好打造这种土壤。这种土壤有能力的人能出来，而且鼓励人超越你。超越你，才可以。我跟你讲，我父亲跟我讲的这个故事，我父亲是军工企业的，他教了这一句话让我记了一辈子。他认识一个很好的舰长，这个舰长是中国最优秀的军舰的舰长，他能用指令指挥那些军舰，停靠港口都是要技术的，特别是军演，外宾参观等等这些，都是他出面调动军舰，结果他当了一辈子的舰长，为什么呢？所有的海军司令都不愿意放他，因为一放他，就容易出事啊，然后那些跟他是同学，比他笨的人当了海军副司令，都晋升上去了，他还在当舰长，我不希望你是这个舰长。
提问者： 当时就是不想当这个舰长，才出来创业的。
鲁总： 第一个，你要找到一个比你强的人，比你强的人，市场一定有。第二个，你下面的人保不齐，或者招的人也会比你强，你要给人空间。最好的办法是客户检验，他做出来产品，让他自己面对客户，他就知道，不用去教，结果已经在这儿。
提问者： 那的确会存在风险。
鲁总： 带团队就是有这样的风险。林彪24岁当军团长，上去打打仗，20多岁带一个军团，他能不能打胜仗，谁知道啊，你不试试看，怎么知道呢。所以带团队，其中一个很重要的原因是授权给他，你真的有一个宽宏的度量，犯了错误还要帮他总结。
张霞： 第一个他手痒想去做的，第二个他还继续做，他的团队其实还是需要他去做的，第三点其实结果也不好，你要面对你自己啊，你这个团队需要，是你给自己找理由你要去插手呢，还是说这件事情真的是需要你。你自己是最重要的，因为你做CEO，你是理性的，不能感性，你不能找借口。假设今天外面没有比你团队更优秀的人，你们是最好的人做这个事，但是你们做的也不是太好，但是你又不想舰长，你要让底下的人成长起来，成长最好的办法就是让他承担，然后授权给他。但是你也不能把命赔进去，你要动脑子选择，就是什么样决策你是一定要插手的，要不然你们公司命就没了，什么样你是可以闭上眼，心里在痒痒，也要让人家去干。就是你得面对，自己的爱好去承担。其实在这个插手这件事情有两个特别成功的人，就是说插手本身不是问题，但是你在哪里插手。比如说雷军在小米，所有的产品都是他一言堂。就是他们要做一个插座，小米插座，那是把做出来的插座放在他的桌子上，由他来检验觉得这个产品要不要做，那是插的很细的。还有马化腾，产品一出来他先体验，半夜两点多给产品经理直接发邮件，说你这个哪哪体验不好，这插手成功的例子。也有马云，就是他不插手，因为他原来也插过手，但越插越乱，我们就把他跟团队隔离，他自己也很理性。因为他来了一开口一说话，这个团队就没有办法成长了，所以他不一定好，他就是会议开到三分之二点五的时候，他再来，就是各种各样的规定都做过。所以还是说你内心自己，插手也有成功的，不插手也有成功的。所以你自己心里要做一个判断，你插手还是不插手，肯定不会从你的偏好出发的，肯定是这个事物他客观存在，有他成功一个关键点和规律，你是从那一点出发的。
鲁总： 我们就讲到这里，谢谢。
关键字：产品经理, 合伙人, 创业
版权声明
本文来自互联网用户投稿，文章观点仅代表作者本人，不代表本站立场。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如若转载，请注明出处。如若内容有涉嫌抄袭侵权/违法违规/事实不符，请点击 举报 进行投诉反馈！
