平台商业变现的套路（下篇）

2016-10-28 12:27:00

平台变现三个层次

基于这个前提，平台包括流量等在内的优势资源的变现具备三个基本层次：

1. 基础层次

以打破平台信息不对称带来价值的挖掘为主，诸如直接售卖数据服务，包括收取交易佣金等模式的初级层次变现。

2. 中级层次

进行流量的定向引导，通过平台运作数据的支撑，可以准确地了解平台各方的需求和服务的层次水平。通过将这些需求进行精细加工，将各种服务提供方进行筛选，最终具备了进行流量重点服务的条件。

可以采取诸如重点扶持的方式，将平台流量集中引入到一个或者多个平台主体用户至上，实现平台业务流量的集中，一方面可以实现平台服务质量提升把控，另外一方面也能够实现更多的收益。例如滴滴和Uber等，对于用户端的用车需求，从最开始的自然匹配，抢单模式到平台分配模式，从最开始的随机分配模式到后来的有目的性的分配模式，都在实现这样的一点。

在此基础上，更有甚者，有的平台开始自营一部分业务，以实现平台效益的最大化。其做法的出发点，一方面由于提升平台服务质量提升的需要，包括样本的树立；另一方面源自于对于利润的追求。

因为平台虽然拥有流量优势，但是实现流量转化到平台用户上，收获的仅仅是流水，而流水中的交易提成才是其收入。如果实现自营服务，则因为这平台上的自营项目流水，是平台的流水，也是平台企业的收入，其价值是不言而喻的。

而在进行流量定向引导模式中，包含扶持和自营两种模式。在扶持模式中，也包含通过投资和战略合作的方式进行利益的深度捆绑模式，以保证平台收益的最大化；而在自营模式中，也同样拥有直接投资或者战略入股，包括自有品牌输出诚招加盟方式进行类自营模式。

在出行领域，滴滴和Uber都以纯正平台的模式切入，而在流量分配模式上，滴滴以抢单模式为主，而Uber为派单模式为主，前期都相对自有开放，而后期都采取了各种形式的重点扶持策略，开始将流量进行定向扶持。

而神州租车的模式和易到用车的模式，平台开放的同时，都拥有自己的车队，保持自营业务的一定比例，甚至是全部自营或者类自营的模式，都在一定程度上实现了流量定向扶持策略。

高级层次

产业链改造模式，通过拥有的流量垄断优势和行业话语权，在模式创新和路程优化等方面提升效能的同时，进行深度的产业链条的改造。

典型的案例是出行领域的嘟嘟巴士这样的平台企业，通过建立上下班定制巴士出行平台的方式，实现平台搭建，并最终形成一定的行业垄断地位和影响力；再通过将更多的平台流量导入到成本更低的新能源汽车的方式来实现对于整个产业价值链的重新改造。

这在一个层面上说是平台支撑方的促进，甚至是主导了这个行业从柴油车为主体的服务供给体系，到以成本更低的新能源电动巴士为主的全新的服务供应体系，进而彻底改变了原有产业链条的组成主体，实现产业的彻底改造。

平台型企业变现模式典型案例

新美大：从工具到平台，从平台到工具

新美大发迹于团购平台，烧钱模式之后，也没有实现直接的盈利，而在外卖大战中，又将业务扩展到了外卖领域，战线不断的被拉长。而与此同时，同步实现的的确是对餐饮行业商家的绝对的市场占有，以及关系不断紧密，从最开始的百团大战到当下的几乎是一家独大，从最开始的一个可有可无的团购工具到当下的一个餐饮店的标配工具。

然而形成垄断之后，其商业变现的模式就渐渐清晰起来，一方面来自于对于商家服务费用的进一步提升，另一方面源自对于支付系统大量的资金沉淀带来的增值收益。

而在另外一个层面，通过投资和收购的方式，也开始自主研发的模式，开始从销售端工具入手对餐饮行业内系统软件进行升级改造。诸如二维火、米客科技之类的企业也成熟起来，开始对餐饮行业进行IT化的改造，新美大+米客科技+X，最终就形成餐饮行业的开放的SAAS应用平台。

在这一过程中，直接的IT服务提供是可以实现直接的收益的，而在供应链层面，通过投资和战略合作方式，新美大也正在渗透到餐饮行业的供应链体系之中，一个餐饮行业综合服务商的概念正在一步步实现。

从一个团购工具，疯狂地推模式实现用户量的积累，最终从工具升级为平台，而在平台横向业务扩张的同时，又将这样一个平台与平台企业深度捆绑之后，展开平台变现的尝试，包括三个层次，多个支撑点二次价值挖掘都取得了成效。

滴滴出行：换汤不换药的出租车公司

滴滴出行，简单的一个互联网约车工具，因为各种的阴差阳错，诸如O2O出行领域的巨大市场机会、BAT巨头移动支付布局的需要以及资本无处投资的空档期使然。总而言之，综合因素促成了其迅速的发展，朝着独角兽级别企业一步步迈进。

然而，短时间形成的近乎垄断的地位，在其即将继承大统之时，也是相关监管政策出台之时。而短短几年时间的变化清晰还原了一个互联网新兴巨头企业，抓住新的变革机会，成功打破原有利益格局，以平台模式，互联网概念和手段实现逆袭，最终成功带动了整个行业的一次变革升级。

然而，今天的滴滴出行，完成对于Uber中国的并购后，正在探索商业变现的过程中不断尝试。除了增量场景通道、车这个载体场景商业价值的二次挖掘机会外，对于交易费用的调整（事实上的价格提升），正在向我们展示平台模式的另外一种基本变现逻辑。通过平台模式形成垄断，再将自己变身一个曾经竞争对手或者革新对象，继续从事着原有模式的新时代的新形态。

滴滴出行正在从互联网约车平台回归一个更大的出租车公司的现实，平台模式是其实现这样的变化和升级的工具手段而已。

而未来，对于产业链条的深度介入，对于平台用户的深度服务，包括数据情报服务、车辆工具的后市场服务的新车销售、车辆维修服务等等，都是其平台深入产业链条进行价值链再造的基本套路。

嘟嘟巴士：真正的产业升级加速器

当滴滴出行等互联网轿车约车平台吸引更多人关注的同时，在出行市场的垂直领域，上下班巴士出行市场的嘟嘟巴士，同样以互联网约车平台的身份进入这个市场。通过注重产品体验以及互联网技术平台对于信息撮合等的概念和优势，嘟嘟巴士迅速成为区域的巴士出行领域的线上约车平台的典型代表。

通过数据积累以及用户需求的深入了解，其对于平台上用车提供方的服务优化建议，正在成为其盈利模式之一，包括广告和企业服务业务。

然而，在改变传统的产业业务流程的优化，发挥巴士场景的广告等商业价值的同时，借助互联网线上平台和线下运营能力的积累，嘟嘟巴士正在将自己的线上平台流量进行定向引导，一方面引导到价格更低，服务更优的服务提供方处；另一方面，利用其前端的流量引导优势，反过来促进用车服务提供方进行用车的升级，开始推广和普及使用新能源电动巴士车。在传统的产业价值链条上进行局部的彻底改变和升级，大大优化了产业价值结构，选择原有最高是6块钱一公里的服务价格可以降到9毛钱一公里的过程，正是对这个行业的最大改变。

就如新美大深入到产业链条本身，进行餐饮产业供应链改造以及物流配送体系以及ERP系统改造的过程一样，平台模式的最终归宿是利用其在平台流量和入口技术平台的各种优势地位。从产业前端进行后端核心支撑模块的优化升级，最终实现整个产业链条的全面优化升级，以提高整个产业的效能，以实现产业价值增量的同时实现自我的价值。

而从浅层次的信息不对称打破的基础层次的变现模式，到流量变现模式的挖掘，进行流量的定向引导以优化平台的服务品类和质量，同时变交易流水为实际收入，拓展自营服务的模式实现变现模式的多元化。而在此基础上，进一步挖掘产业升级和价值实现的空间，就必须落实到后端的产品研发和产品提供的更为深层次的服务开发上，通过优化产品研发和服务提供模式，实现对一个行业彻底的改变。

从前端信息和交易对称起步，到产业流通环节的管理优化升级，再到对产业生产端的技术升级优化和改造，平台模式变现的三部曲也是其商业变现模式不断进化和优化的过程，由浅入深，由前端到后端，彻底和深入的改变一个产业的基本套路。或许就是在产业前端进行互联网平台建设，再进行后端运作模式的匹配。

而就在当下，另外一类平台，起点于产业的后端，从B2B平台开始切入，再进行信息对称、资本流通匹配、供应链优化、IT支撑系统升级等几个领域的价值挖掘，最终再向后端C端市场的延伸拓展。其基本的商业变现模式逻辑保持一致，无非就是起点和路径方向的变化而已。这也是互联网发展的“互联网+”阶段，产业深度互联网化大潮过程中诞生的另外一种解决问题的方法路径。