搞不清组织类型，怎么管理好团队？

我们在上一篇文章，已经探讨了组织设计的基本原则，这一篇文章，主要介绍组织的类型。

我们先看一下组织的四种类型：

1.直线组织

2.直线参谋式组织

3.矩阵式组织

4.跨职能自我管理团队

以上是传统的组织结构，我们也许会看到在最新的一些企业里，会采用一些新的组织结构，有一些甚至跟传统的组织结构完全不一样。这是在企业的转型之中，必须放弃一些传统组织架构，来适应新的市场竞争环境。这种转型，作为企业家会有切肤之痛，不仅仅会面临一系列为问题跟风险，一不小心甚至会有灭顶之灾，这绝非危言耸听。

直线组织

组织内由上而下拥有直接双向的责任、职权与沟通，所有人只需向上级一位主管报告。军队以及一些小企业一般采用这种结构。但是当随着组织规模的扩大，直线组织就显得越来越力不从心了。

在大型企业中，直线组织是有许多的缺陷的，包括缺乏弹性、缺少能够指导直线人员的专家，有时候直线组织的沟通路径会过长导致效率降低，无法处理复杂的决策等等问题。当一家公司拥有上千种产品的时候，光衍生出来的文书工作就足以让直线组织崩溃。当随着企业规模扩大，直线组织往往会演变为直线参谋式组织。

直线参谋式组织

直线人员 ：指挥系统的一部分，执行直接达成组织主要目的职能，包括生产、营销、采购人员。

参谋人员 ：行使提出建议协助直线人员达成组织目的的职能，例如营销研究、法律咨询、信息技术以及人力资源管理。

直线人员与参谋人员的一项重要的差异就在于权力。直线人员拥有正式的决策权；参谋人员有权向直线人员建议，虽然这些建议可以影响直线人员的决策，但参谋人员本身没法做出决策，更没法改变决策。直线人员可以选择接受或者忽略参谋人员给出的建议。

许多的大型组织，在安全、法律事务、质量管理、人力资源管理等方面，都因为有参谋人员的专业建议，而避免很多的损失。包括华为，在公司内部以及外部都有大量的参谋人员，为华为出谋划策，包括《华为基本法》、华为的薪酬体系，无疑都是在参谋专家的协助下完成的。

参谋人员可以协助直线人员达成目标，在地位与薪资上也不比直线人员低，甚至还会更高一些，他们就像是组织薪资表上拥有高薪的顾问。

矩阵式组织

直线以及参谋式组织结构都缺乏弹性，这两种组织结构对于环境稳定、产品研发缓慢的组织，具有非常好的作用，像是前几年的国美跟苏宁，都采用这种组织结构。在这样的公司中，具有明确的职权线及稳定的组织结构，是确保组织有效运作的资产。

然而，在今天的市场环境已经不是几年前，竞争虽然激烈但竞争的速度却相对缓慢，当你建立起护城河之后，便会有一段时间的高枕无忧。当今的经济环境由高成长产业主导，像互联网技术、物联网技术等新兴高增长产业，正成为带动经济发展的新引擎。

这些行业不仅仅与过去的行业截然不同，竞争的手段、发展速度也与前几年大不同。在这些产业中，竞争非常激烈，并且公司的寿命也在不断的缩短。像去年刚融资成功成为独角兽的企业，今年说不定就死掉了；团购网前几年的千团大战，到今天也没剩几家；上半年还火得一塌糊涂的020，到现在已经鲜有人提及；罗辑思维创造的内容付费的风口，很可能会被淘宝的低价而打败···

新市场环境之下的公司，都在聚焦于新产品研发、创新、快速沟通以及跨部门甚至跨平台合作。由于有这些新的改变，原有的直线、参谋式组织结构已经远远满足不了当下激烈的竞争环境，矩阵式组织结构便成了当下比较受欢迎的组织结构。

矩阵式组织 ：汇集组织内不同部门专家共同负责特殊项目，但是仍然维持部分直线参谋式组织结构的组织。

简单说就是，以为项目经理，可以从组织内抽调各个部门的专家。来对一些特殊项目进行设计、包装。在新项目结束之后，各部门人员都可以返回原部门，这是一种临时性的组织模式。

矩阵式组织最初被应用于航空航天业，而今天在金融、管理顾问、会计师事务所以及学校等组织也开始应用矩阵式组织结构。既然有如此多的企业开始应用矩阵式组织结构，那必然有一些别的组织结构不具备的优点，我们先来看一下矩阵式组织结构的优点：

l管理者在向各项目分派人员上拥有弹性

l鼓励跨越组织与团队合作

l能为与新产品研发有关的问题提供创业解答

l更有效率的使用组织资源

当然了，矩阵式组织结构也有一些缺点：

l会让员工分不清应该向谁汇报工作，也容易产生两个部门之间的扯皮

l会产生沟通问题

l对于一些长期问题只有暂时的解决办法

你是不是觉得我们今天说的这些，让你觉得哟一些摸不着头脑了？因为我们在昨天的文章中介绍了，一个人很难有效的为两个老板工作。到底哪一项工作优先？谁拥有真正的职权？

有上述问题很正常，但纵然你有上面的疑问，但不可否认的是，矩阵式组织结构的运作体系远比想象中来的有效。

为了完成一项新任务，项目经理在这个过程中会拥有优先的临时性权利，可以向其他直线部门借调直线人员。在他们完成这一项目之后，戒掉的人员就可以回到自己原先的部门。在这个过程中不可避免会有一些扯皮现象出现，但在大局上，并没有什么影响。而且，在这整个项目上，项目经理拥有优先职权，不会存在向两个老板汇报的问题。但由于一些大企业，本身组织结构非常僵化，多年以来也没有进行一些组织的改造，这种组织很容易出现官僚化，导致组织内部创新程度极低，这种组织结构我不想过多介绍，毕竟在激烈的市场竞争中，这种组织要么是早就淘汰掉了，要门是···你懂得。

矩阵式管理的一个很大的问题就是，这个组织不是永久的，在完成这一项目或完成产品研发以后，组织就解散，因此很少有跨职能团队学习的机会。

《哈佛商业评论》曾经报道说：未来的决策会分散到整个组织，如此，人们可以快速应对变化。国际团队可以通过网络共同研究单个项目，然后再解散。

我非常感谢的是，随着移动互联网的发展，目前在中国出现了一种更为灵活，且非常有价值的组织结构。这种组织结构跟我下面要说的有一些类似之处，我们先来看一下线面的一种组织结构。

跨职能自我管理团队

针对矩阵式组织结构的临时性，解决方法是建立一个长期团队，授权他们与供应商、消费者及其他人紧密合作，以快速而有效的推出高质量的新产品，同时提供优质的服务。

跨职能自我管理团队：是来自不同部门且长期共事的一群员工组成的具有自我管理、自我成长的团队。

自我管理意味着他们被授权可自行决策，无需得到管理层的同意。有时团队是公司内部不同部门之间的跨职能，也有一些组织是跨企业的，也就是说，团队成员来自两个或更多的企业。

在这里其实又引出了一个非常新的一个概念：裂变式创业。所谓的裂变式创业，就是企业内部分裂出一个新的团队，成立一家新公司，来独自运作这个新项目。这里我不多说，在以后的文章里会重点讲述裂变式创业的内容。

当然了，随着微信的普及，我们有了一些更灵活的组织结构，用一个词来说的话，那简直就是风马牛不相及。在今天，有了一整新组织结构，这是一个什么样的组织结构呢？我简单介绍一下这个结构的而一些特点：人员分散，可能是一个十几人的团队，来自十几个不同的地区甚至国家；在搭建这个组织之前，彼此可能完全不了解，甚至都没见过，更不在一家公司工作，完全是由微信相识走到一起；一开始兼职，没法忍都有在自己的公司从事自己擅长的工作，但在互联网上做到一定成绩以后，开始全职操作。

现在已经有越来越多的人，走向了自由组合的组织结构之中；也有越来越多的企业开始尝试内部式裂变式的跨职能组织管理之中。未来，组织将从现在的几万人的组织结构，被打散成十几人甚至几十人的小组织，并将爆发巨大的能量。

你最真诚的朋友：极客志强

文／极客志强

关键字：产品经理, 创业, 组织

版权声明

本文来自互联网用户投稿，文章观点仅代表作者本人，不代表本站立场。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如若转载，请注明出处。如若内容有涉嫌抄袭侵权/违法违规/事实不符，请点击 举报 进行投诉反馈！