团队协作的五大障碍

 你所希望的团队是这样：

员工之间相互信任，针对不同的意见进行直接的辩论，然后积极投入到决策和行动计划中去，并且对影响工作计划的行为负责，所以人把重点放在集体成绩上。

可是，你眼前是现实的，可能会是这样：

大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，从而导致无法建立相互信任的基础，团队成员之间 缺乏信任 。

缺乏信任的团队无法产生直接而激烈的思想交锋，取而代之是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见，奠定了 惧怕冲突 的基础；

惧怕冲突缺乏必要的争论，必然致使团队协作 欠缺投入 ，如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，即使表面上达成一致，也很少能够真正统一意见，做出决策。

因为投入不够，且实际上没有达成共识，团队成员就会 逃避责任。 由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使有人发现同事的行为有损集体利益时，也会犹豫不决而不予指出。

如果成员不能相互负责、督促，当团队成员把个人或部门的利益放在整个团队的共同利益之上时，就导致了 无视结果 。

就这样，根据连锁反应，每一个障碍都是非常重要的。

团队协作的五大障碍（013）

作者：帕特里克·兰西奥尼，代表作是《CEO的五种诱惑》。管理咨询公司（圆桌集团）Table Group的总裁，服务于甲骨文、思科、西南航空等知名企业。

克服五大障碍

 一般在公司里有最典型的3类人：

一类人称为“自燃型”， Google公司称他们为“创意精英”，他们对待工作是自动自发、充满激情，对于工作而言，在他们眼里是最快乐的一件事，并不拘泥于特定任务。如果出现不同意见，他们能够用数据说话、善于做分析，并且心态开放、善于沟通。

另一类称为“助燃型” ，这类人在一段时间内工作积极、充满激情，另一段时间对工作缺乏动力，遇到事情做得不顺利的时候就开始回避困难，需要间歇式的督促或激励。

最后一类我们称为“绝燃型” ，这类人在工作中就像是“习得性无助”（有时事情还没开始做，就认定自己无法完成），只能做一些简单标准、重复性的工作，经常会伴随情绪左右（就类似于原始脑中的战斗--愤怒、逃跑--恐惧、原地不动--绝望）

Google、BAT这些巨无霸公司的员工绝大多数属于“自燃型”的，连“助燃型”都在边缘化，所以团队协作的问题相对容易解决。

如果你的公司这三类人存在，该如何让这三类人进化和淘汰呢？

如果从系统性来看，公司提供克服团队协作的正向反馈机制至关重要，不仅可以让团体促进思想的碰撞及分散化的基础，还可以让团体之间发生连锁反应和决定中心效应（将决定以什么类型的人处于中心化或边缘化）。

第一大障碍：缺乏信任

充满信任的团队成员具有的表现：

承认自己的弱点和错误；

主动寻求别人的帮助，和帮助别人；

欢迎别人对自己所负责的领域提出问题和给予关注；

愿意给别人提出反馈意见和帮助；

赞赏并学习别人的技术和经验；

把时间和精力花在解决实际问题上；

必要时向别人道歉，接受别人的道歉；

克服缺乏自信的障碍：

个人背景介绍

大家围在一起，回答几个关于个人背景的问题。问题的设置不用过于敏感，通常是家乡在哪里，家里几个孩子，童年经历过什么样挑战，个人爱好，第一份工作是什么，职业生涯中经历过哪些挫折等。

有助于相互理解，避免团队中有人作出对别人不公平或不妥的行为。

成员工作效率讨论

工作效率讨论需要大家相互信任才能提出有价值的建议，团队成员指出同事为团队作出的最大贡献，以及最需要改进的地方，然后大家一起就每个人所说的进行讨论，讨论的对象通常可以从团队的领导开始。

360度意见反馈

让员工认识自己的优势和不足，同时不会带来不良影响，可以与成员工作效率一起讨论。

集体外出实践

集体外出实践活动需要大家齐心协力、相互支持，作为建立团队信任的辅助方式。

第二大障碍：惧怕冲突

拥抱冲突的团队具有以下特点：

召开活泼、有趣的会议；

涉及所有团员成员的意见；

快速的解决实际问题；

将形式主义控制在最小限度；

把大家持不同意见的问题拿出来讨论。

克服惧怕冲突的障碍：

挖掘争论话题

需要团队成员有提出敏感话题的勇气和信心，并迫使大家一起着手解决这些问题。开会时问题的讨论要体现出客观性，大家都有决心投入争论中，直到问题解决为止。

实时提醒

在挖掘争论话题时，团队成员需要相互监督，不要放弃有益的辩论话题。大家争论得有些烦躁、不愿继续进行的时候，有人能意识到这一点并鼓励大家这种争论非常必要。

其他方式

TKI冲突模式测试工具

图片发自简书App

第三大障碍：欠缺投入

在阐明问题和达成共识中，欠缺投入的两个重要原因： 追求绝对一致和绝对把握。

不要追求绝对一致： 一个理性的人并不一定要大家接受自己的意见，而是要求别人却是倾听自己的想法并予以考虑。

优秀的团队确保大家真正倾听每一个成员的意见，这样大家就愿意遵守最后的决定，不论这个决定是不是自己最初决定的。

不要追求绝对把握： 优秀的团队会因大家齐心协力的制定出目标并为之奋斗而感到自豪，尽管有时候他们并没有把握所做出的决定是否正确。当犹豫不决，不如大胆行动起来，等确定当前的路线是错误的时候，再果断的调整方向。

全力投入的团队具有以下表现：

制定出明确的工作方向和工作重点；

公平听取全体成员的意见；

毫不犹豫，勇往直前，培养从失误中学习的能力；

在竞争对手采取行动之前把握住商机。

克服欠缺投入的障碍：

团队可以通过系列的步骤来阐明观点，达成共识，克服追求绝对一致和绝对有把握的误区。

统一口径

在团队会议结束的时候，回顾会议上的主要决定，以及传达这些消息，还可以公示会议总结。（避免对于达成的理解不尽相同，并传达出不一致的消息）。

确定最后期限

时间限制必须明确规定，除外，还需要针对问题的进展和各个步骤规定具体时间，确保在耗费过多的时间精力之前，成员产生的偏差都能及时发现并妥善处理。

意外和不利情况

可以简单的讨论应对意外情况的计划，或者事先设想可能发生的不利的结果，再根据这些做出决策。

低风险激进法

在风险小的情况下采用激进的方式，当团队在进行大量讨论之后，强迫自身在调查和分析不足的情况下作出决定。

第四大障碍：逃避责任

负责人的团队具有的表现：

确保让表现不尽如人意的成员感到压力，使其尽快改进工作；

发现潜在问题时毫不犹豫地向同事指出；

尊重团队中以高标准要求工作的同事；

免除绩效管理及改进计划这类过度形式主义的措施。

克服逃避责任的障碍

公布工作目标和标准

明确团队的工作目标，每位成员负责的工作，以及大家取得成功需要做的事情。

定期对成果进行简要回顾

团队成员应定期采用口头或书面的形式互相交流，针对同事在既定的工作目标和工作标准上的进展情况作出评价。

团队嘉奖

将对个人表现的奖励转为团队成果奖，培养负责任的风气。

第五大障碍：无视结果

重视集体成绩的团队具有的表现：

有优秀的员工加入；

不倡导注意个人表现；

正确对待成功和失败；

团队成员能够为团体利益而牺牲个人利益：

凝聚力强，不会轻易解题。

克服无视结果的障碍：

公布工作目标

成员向公众承诺要获取成功的团队会具有更高的工作热情，更渴望取得相关成就。

取得成绩可视化

向团队成员清晰展现企业所取得的结果

文／盛盛Go

关键字：产品经理, 团队

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