产品经理要掌握的4个软实力

Zane 2023-07-23 18:28:29

抛开老生常谈的产品技能以及方法论，我最近对一些大型企业初创项目、新型领域创业公司的产品人员的工作软实力有很大兴趣，以下是我的一些个人看法，希望能够对行业新人有所帮助。

01 时刻在脑海里问自己以下三个问题

1. 你的下一个计划将在什么时候提出？何时落地？

注意这必须是2周后或9月25日这样的具体日期。这个问题的意义，在于敦促你关注你的执行力、策划能力、协调能力和解决问题的能力、资源获取以及宏观战略关注能力——所谓的“抬眼看世界”。

首先，问自己要个计划可以让你有一个清楚的、可以预见的日期和时间表，与项目甘特图同步，你必须确定未来短期内的行动计划，不论是发布新的版本或是创建新的用户调研或是跟进商业合作，特别是，你要对未来至少1个月内的产品计划有一个清醒的认识，要在当前版本上线的1周内，就开始为下个版本的大致计划创建文档。

当然，我也建议你把类似于对当前产品进行一次宏观评估、做一个有趣的VR项目等战略级的策略构想纳入到计划表里去，有时候，宏观计划非常重要，尤其是当你陷入到繁杂的日常工作中时。

忙里下闲棋。人其实是对习惯非常依赖的动物，当你陷入到诸如下午3点开运营例会，明天测试验收，晚上写交互文档之类的琐事中时，你的精力将会集中于解决问题，但由于产品已经上线，用户惯性会让问题越来越多，久而久之，你会习惯于解决眼前问题和听命于领导，这会让你逐渐变成机器，对提高自身非常有害。

同时，你会面对非常多并发的、来自领导、技术、运营、市场、用户诸多方面的问题，这些问题的背后，往往都跟随着各方利益的诉诸，会令你应接不暇，如果你没有一个坚定的宏观方针，它们会随时左右你的判断和决定，让你立场不坚定，改变计划，随波逐流，然后out出局。变得再也没有话语权和主导力，而这两点，是产品人员在团队中必不可少的。

其次，计划要严谨。严谨是一项非常重要且难得的素质，这是建立在性格上的。

首先，要怀疑。怀疑程序员的需求理解程度；怀疑交互人员的复杂情景以及极端情况遍历程度；怀疑运营人员的思维与产品一致性；怀疑用户对产品的理解及使用习惯。这些怀疑同时需要正向的沟通和验证：一方面，进行包括产品立项会、需求分析会、交互评审、文档梳理校验以及产品走查在内的流程设置，通过流程，确立政治正确的标准，便于奉旨查办。

另一方面，通过经验不断积累，在关键节点进行沟通强调，进行非正式的敦促和提醒，要照顾到所有人的面子，你才有面子。如果不够严谨，要记得在流程上设立专门的补救流程，不问责，只要求责任方提出补救措施并尽快完成，并对项目计划进行标记，通知所有人。这样的好处是没有盲点，但也没有敏感点。

最后，计划要有考核指标，没有考核，就没有意义。如果你是一个合格的职场人，记得主动找领导要可见的宏观指标并定时汇报。

2. 你将如何拓展商业人脉？

这里的商业，指团队内部、团队外部公司内部、公司外部的工作和事业相关领域；人脉，指上下级、上下游、产品圈子、主管部门和第三方机构的精准关系。既包括常见的同事关系，也包括基于工作的合作伙伴和发展自己的私人关系。

说到商业，说到人脉，国人普遍是觉得空洞的，烦恼的。这是因为我们从小接受普世的、儒道两家思想的人文作品的洗礼——清廉无为方是好嘛。好像说到商业便是铜臭；说到人脉便是勾结。但实际上，这两点是你无法回避的，即使你是一个基层产品员工，也必须时刻问自己这个问题，如何拓展人脉。这个问题的背后，是组织力、领导力的考量和资源获取能力以及对外的商业合作能力，是你的影响力以及人格强度的证明。

21世纪，最难获得的是人才，这毋庸置疑，但人才大多是有脾气的，他们敏感，多疑，有城府。如何在人才汇聚程度很高的互联网圈子拓展人脉，是一门学问。首先，这个圈子里的人，大多聪明，善变，既善于沟通合作，也善于明哲保身，其次，他们善于创建小团体，抗压，并且一定程度上，自信且有追求。

你经常在与产品内部沟通时，发现面对新项目、利好不明显的询问、交接问题时，许多答案和对方的态度会变得暧昧和迟疑，这是因为这些答案对他们而言是不利的，是有害的。而在和技术人员沟通时，含糊不清的说辞和软弱无力的敦促，会让你耽误进度，而程序员可以免责——需求阐述不清，他有一万个理由推脱你。而在市场方面，如果你态度软弱，则会里外受气：市场人员需要强有力的产品来完成KPI，同时，他们不计产品和研发代价。而你，背后站着一排研发人员，每个人都希望少点幺蛾子，如果态度暧昧，乱接需求，又无法掌控市场，最后夹板气是跑不了的。

如何避免这些问题？如何发掘、维持关键岗位人员的关系，让他/她在关键时刻比如汇报阶段、紧急问题处理时刻、战略级问题决策阶段、外部稀缺资源获取等关键节点为你站队或积极响应你，这是非常重要的。

首先，你必须是一个很open的人。如果你不知道什么是open，去学学你公司里做得最好的市场，最好的销售。开朗、亲切、健谈、幽默、愿意合作、善于倾听、提供利好，这是他们的基本特点。不要和程序员学，他们中的大多数有着足以支撑起自己地位和价值的一技之长，并且打算一辈子靠着简单、坚实的技术能力活下去（其实，这令我非常羡慕）。

Open，意味着你有同理心，能够理解程序员解决问题时的喜悦；能够理解运营斟酌词句和应付客户的不易；能够理解市场八面玲珑；能够理解财务严谨古板。你只有能够在知识结构内搭建他们大致的工作内容和性质，同时想象、理解别人的不易、换位思考，才能要求别人也对你如此。

其次，关系需要慢慢培养，对于团队内部，你需要展现你的专业：强大的统筹能力，完善的细节处理和用户情报获取是你获得信任的最有力武器。人是有惰性的，如果合作伙伴足够强大，他们会选择信任你并且安逸地听从你的建议。

对于团队外部-公司内部，例如跨部门沟通，其他团队领导，跨级领导沟通，这些其实是人脉处理中最敏感也是最脆弱的环节。为什么？这里要引入一个猜疑链理论：假设A、B距离非常远，远到无法直接沟通。当A知道B的存在的时候，猜疑链即开始了：A不知道B是否友善，A不知道B是否知道自己是友善的，A不知道B是否知道A知道了B是友善的……以此类推，听起来很绕，且猜疑链通常会发生在天体级架构的物理模型中，但高速发展的信息社会里，每个人都是孤岛，而职场上，繁杂的工作和明确的KPI在愈发疏远的人心之间造成了宇宙洪荒一样的隔阂。

当我们与不常接触的人建立联系时，我们都是忐忑的，这种无法通过长期面对面接触（你通常无法与跨级领导长期接触，也很难像与程序员一样与财务总监朝夕相处）来相互了解的关系，经常会触发2层左右的猜疑链，这令人产生一定程度的瞎想，并很少有人主动打破它。所以，你会发现财务才不热衷于你的产品功能审批进度，法务也不会细细跟进你的免责条款，BD在找合作商前，不会与你打招呼，而你的跨级领导，通常只根据你的上下班考勤来判断对你的印象。

而事实证明，如果想改善公事公办的效率或者想阻止不利事件的持续发酵，只有主动出击。一般公司都会有兴趣小组，桌游、台球、羽毛球、登山等等，看看你准备突破关系的那个人有什么工作之外的兴趣。工作时间总是繁忙的，但晚饭前是个很好的时间点，快下班了，大家一般都比较放松。提醒一下，跨部门关系，不要靠领导。领导对跨部门领导也面临同样的问题，他/她不会希望面对自己下属的人际压力。

最后，谈谈公司外商业人脉。对于产品人员，游离在公司外的资源非常多：老东家，同学，前伙伴，论坛，甚至对于善于交际的产品同学，小摊点老板都认识你。每个做产品的人，都认识些人，关键是你是否能够利用起来，打破窗户纸，主动建立联系，一般情况下，只要不涉及到敏感问题，这些人不会拒绝你，因为没有真正的利害关系，况且，他们也希望能够在公司外多个朋友。

公司外人脉的核心要素，是不要谈及双方关系未能涉及的现有公司情况。任何敲打都是有风险的，都是在考验对方的敏感神经和你的人格魅力。公司外合作，通常要建立在个人关系前提下，且要能够主动付出，这非常考验人。

3. 你是否有勇气带领团队实现目标

勇气这个词并不空洞，在面对用户的时候，你是否有勇气承诺，在面对程序员的时候，你是否有勇气担责，在面对视觉，面对UE的时候，你是否有勇气谈自己的意见并证明，你是一个团队的核心和标杆，你的气质，体现在你的产品里。你要里里外外都体面。这需要非凡的勇气。

我们又要谈到产品人员有责无权的尴尬局面了，你一定听过许多鸡汤告诉你产品是小团队的CEO，但你也一定经常失落，谁家CEO挣着卖白菜的钱操着卖白粉的心。事实上，许多创业公司的管理层都几乎all in，不成功便成仁，大部分成功企业的创始人，在事业起步的时候，都有过风险极高的豪赌。如果你是一个把工作当事业的人，你应当能够理解这种行为背后的乐趣和精神价值。请你把这种精神放在工作中去，并且感染你的团队，你会发现，责任来自内心，权利来自尊重。

产品人员，需要鼓舞自己，这是毋庸置疑的。不论你用什么方法，不能泄气。

其他的，都是小节：需求调研不会搞，网上搜工具，搞QQ体验群；交互设计不会搞，草稿都行，但记得要写文档，把特殊情况一条条都尽可能想到，组织评审，把视觉技术运营都带上，一条条过，头脑风暴补充；自己多了解一些编程知识，至少要知道基础的代码理论和计算机知识，知道字段和逻辑。

最核心的，你要透析人性。产品即人性，是千变万化的，也是有迹可循的。组织行为决定于个体，什么样的团队做出什么样的产品；什么样的产品，影响什么样的用户。人性之恶：贪婪、欺骗、成瘾、妄言、虚荣……你需要在适当的地方善加利用；人性之善：团结、探索、感动、正向、激励……你需要诱导并弘扬。同时，要精于洞察。洞察用户，洞察团队，洞察行业。