产品体系建设“三观论”

nickChen 2023-07-24 16:54:22

一、笔者的理解

宏观——企业战略和商业模式
中观——建设思路和产品规划
微观——用户体验和数据增长

产品体系可称为产品家族，也可称为产品矩阵。

二、你处于哪个阶段

作为产品从业人员，你应该时刻清晰自己的在公司的定位以及当前所处的职业阶段：

你可能是一名企业产品leader，具有多年行业经验，具备企业产品体系规划与建设的能力；

你可能是一名独立负责某款产品的产品经理，具备产品从零到一，从一到N的搭建能力；

你可能是一名对产品某模块负责的产品经理，具备产品模块规划与建设的能力；

你也可能是一名产品助理或实习生，处于了解产品职能和学习基本技能的阶段，尚不具备独立负责相关产品工作的能力……

三、产品体系的搭建机会

事实上，能够参与一家企业产品体系的搭建，这样的机会是可遇不可求的！

在成熟型大企业，员工少则数千人，多则十数万，产品线可多达数十上百条，产品体系往往已经在企业成长阶段的前中期已经规划完成；除非企业成立新的事业部或子公司，发展独立的、全新的业务线，而你正好具备这样的能力，否则就只有成为这家大企业的产品核心成员，才有机会参与完善现有的产品体系。

在初创型企业，因为企业刚起步，在这个阶段，企业即使有宏大的战略构想和商业目标，短期内也只能重点发展1-2款产品（常见的是集中资源打造一款拳头产品）；如果企业发展良好，而你正好是该企业的产品leader，且具备企业级产品体系长期规划的能力，那么你具备产品体系的搭建机会。

笔者的机会是在一家中型企业获得的，适逢企业需要升级、完善产品体系，而笔者对企业业务的熟悉程度和产品能力正好达到企业要求。

四、宏观——企业战略和商业模式

1. 企业战略

适逢企业发展转型阶段。企业经过多年的行业沉淀，无论是全国市场的覆盖层度，还是业务的纵深度，行业数据的累积度等，都达到了一定层度。

企业现有的产品体系和技术架构都亟需升级和完善，对外可更好的承载越发扩张的业务规模和市场规模，对内可更彻底的发挥企业现有数据资源、业务资源和技术资源。

企业开始从单纬度的业务服务型升级为多维度的业务+产品+数据服务型。

2. 商业模式

随着企业产品体系更加适应当下的市场环境，业务、用户规模的不断积累与扩大，也促进了商业模式的进一步升级。

企业对外商业宣传与商务沟通不再仅仅局限于之前的业务能力，而是增加了产品服务和数据服务能力，企业的整体能力更加健全，更加立体。

立足于数据资源和业务资源的能力体系建设，企业结合5大产品方向，以底层数据为基，发展多类型应用层产品，构建起企业自身的产品体系，实现了业务层、技术层和数据层的闭环。

从数据中台、工具型产品、平台型产品、数据分析型产品、协同型产品5大方面，实现所在行业全覆盖，各产品的商业资源都能互通，实现内部资源的共享和共生。

打造完整的商业闭环，提供客户单产品建设或体系化的建设服务；既为客户提供了全方面的业务解决方案，同时也为企业自身发展、市场占有率、服务能力和盈利规模都实现了进一步的提升和加强。

五、中观——建设思路和产品规划

1. 建设思路

产品体系建设同单独的产品规划是完全不同的建设思路。

单独的产品规划或是模块的打磨，主要从产品或模块的中长期迭代和数据增长考虑。如果企业内部有多款产品，或许还需要同时考虑该产品同其它产品或模块的关联。

而产品体系的建设，需要系统性的考虑企业内已有产品之间的关联，以及未来可能的新产品线或现有产品线上新的产品规划内容，架构起彼此之间的关联。除了充分理解现有产品各自的职能边界和业务范围，更需要梳理明确哪些产品是能够共建为同一个体系，从而进行更加系统化的建设。

这种产品体系的打造，往往包含多个部分组成，比如笔者所在企业产品体系中的一个部分，包含了一系列工具产品，这些工具产品既能够单独对外提供能力，也能够彼此组合形成工具服务矩阵，提供系统性的能力。

综上，笔者的建设思路总结如下：

盘点与梳理：盘点已有产品，并梳理、明晰各产品能力特性，商业目标；
寻找共性：寻找各产品间的共性，将同一体系内的产品分门别类，比如笔者所在企业产品体系分为5个类别（方向）；
布局未来：除了依托现有的产品，还需考虑未来可能会发展或打造的产品方向，为长期的体系建设布局。

2. 产品规划

话说回来，无论产品体系如何庞大，它依然是由单个产品组成的，所以产品体系规划的基础，还是单个产品的规划。

体系内的每一款产品，都有它承载的建设使命和商业目标，这个使命从它在设想阶段到实践阶段就始终与企业的产品体系战略和商业目标密切关联着。

说到单个产品的规划，需要根据产品体系内，各产品的特性，承载的商业目标等来进行规划。这就是单个产品的规划，大致方式相差不大，这里不再赘述。

六、微观——用户体验和数据增长

产品体系从微观层面就是看单个产品：用户体验与数据增长

1. 用户体验

这是个老生长谈的话题，产品的技术能力、业务能力得到用户认可，商业价值得到验证之后，用户体验就成为了产品决定性的因素。

而用户体验则包括了：

产品视觉体验
产品交互体验
产品能力体验
产品的相关服务体验（客服、售后服务、帮助等）

对于不同的体验要求，我们也有不同的策略：

视觉体验：不奢望每一款产品都能够打造出让人眼前一亮，明显区别于其他产品的美感，但一定要具备美感。比如：配色贴合产品所属行业和提供的服务类型、布局合理、层次感鲜明、字体、字号、颜色、组件/控件的色彩搭配协调自然等；

交互体验：需要遵循人机交互习惯，交互反馈足够自然，甚至能给用户惊喜感，这些都是需要不断思考和打磨的，比如：反馈动画富有创意、操作简洁、随着操作环境的不同而适应等；

能力体验：产品内大小功能的设置是否合理、是否满足用户业务场景、是否有超过用户预期的亮点，比如：在满足用户基本需求之上还做了一定程度扩展等；

相关服务体验：客服响应是否及时、机器客服和人工客服的衔接是否及时、售后服务是否到位、产品帮助是否涵盖了用户使用过程中遇到的绝大部分问题、是否都有响应的解决方案等。

2. 数据增长

一款产品，尤其是一款可持续性产品，其数据指标的增长是尤其重要的，包括新用户、留存用户、活跃用户等数据增长。当然，不同产品的北极星指标不一样，最关注的增长数据也会有所区别。

而对于产品体系，整个体系数据的健康增长才是最为关键的，各产品的定位不同，类型不同，关注的北极星指标也不同，但是不变的是：数据优秀的产品，是可以被利用起来带动体系内其它产品的数据增长的，比如体系内产品间的互相导流。

所以产品体系的数据增长，可以关注以下几方面：

体系内各产品的北极星指标制定是否合理，数据增长趋势是否符合预期
体系的搭建，即是企业私域的搭建，需要考虑私域流量是否得到充分利用
体系内出现数据增长不同步的情况时，除了针对单独产品进行分析外，需要考虑发展不错的产品与之的区别，是产品本身定位问题，还是可以通过导流带来较好增长
体系内数据增长较差的产品，需要判断是根本性问题，还是可以通过系列手段改良，如果是根本性问题，那么需要慎重考虑该产品是否继续迭代，或是放入观察组，以期开发新的产品替代