分享一个企业级SaaS的产品矩阵分析法
对于市场化的产品而言，商业成果是检验自身好坏的唯一标准，无论是极致的设计、超乎想象的用户体验，还是可以满足所有需求的强大功能，如果没有商业上的成功，活不下去，那就是失败的。
正如我们在市场上也会遇到很多叫好不叫座的电影，看过都说好，但票房就是上不去，市场成绩一塌糊涂，最后赚了口碑，却亏了本。
这类电影错在哪里？就本人愚见而言，是他们都高估了产品本身对商业结果的作用，商业结果的取得是整个价值链中各个环节一齐发力的结果，产品在这个价值链中扮演的角色既是载体，也是发动机。（当然，真正的神作是例外的）
企业提供的产品体现的是想要为自己的用户提供具备什么价值的服务，产品只是载体，价值服务实际是一整套的方案。
SaaS就是企业为市场提供服务从而获取利润这一商业模式最简单而直接的体现，那么在SaaS模式中，产品是怎样驱动企业的价值链从而达成的商业结果的呢？
本文先从其产品矩阵着手来分析。
01 SaaS的产品本质是什么？
SaaS=software as a service，翻译为软件即服务，但更应意译为“通过软件提供服务”。
SaaS的目标企业客户群体，需要的是有人能帮自己的员工在作业时提高组织效率，精简成本，提升企业利润。
- 起初，交给第三方的企业服务公司，通过业务或人员外包的方式来达成此目标；
- 1980s，PC兴起， CS架构软件工具使其核心业务及人员能使用软件工具；
- 2000s，互联网兴起，SaaS模式兴起，工具软件不再受区域限制；
- 2010s，移动互联网兴起，SaaS+移动端，移动办公开始。
实现方法变来变去，但商业模式的核心不变，那就是企业服务，帮企业提高组织效率，精简成本，从而提成企业利润。
所以，对SaaS的企业而言，软件产品只是自己提供服务的一种载体，一个手段而已。通过软件帮助B端用户解决问题，核心在于解决问题，软件只是一种手段，一种SaaS模式下的主要手段。
在企业级的SaaS产品中，迄今尚未出现过一个从销售到实施培训，全程不需企业服务人员参与的成功案例；甚至刚好相反，越往上的SaaS企业，其提供给客户的人工服务反而越完整，当然收费也就越高。
通过你的软件产品以及配套的服务帮助客户解决他在经营过程中遇到的问题，才是SaaS企业最应该专注的核心价值。
一个有意思的结论，靠卖软件产品获取利润的SaaS，其产品不仅仅是软件，本质上是一整套围绕软件而搭建的服务体系。
所以本文讨论的产品矩阵其实是不仅是SaaS的软件产品，还有围绕软件搭建起来的一整套的服务体系。
02 企业级SaaS给客户提供什么样的产品服务？
我们先来看，一款企业级SaaS会经历哪些服务链路：
（SaaS销售及服务链路）
无论企业客户的规模大小，都需要一整套的服务流程，区别无非在于不同成本的服务方式而已。
从客户知晓产品开始，企业的服务就已经启动了；客户能否便捷的找到产品，找到产品后是否有符合客户预期的售前服务，客户购买后会享有怎样的实施培训，使用过程中如何反馈问题，如何获取帮助，怎样升级自己的软件工具。
SaaS模式的成功依靠的不是一款极致的软件产品，而是一套完整的体系；那些开发出来两款企业级软件，却连服务体系都没有的企业根本就算不上SaaS企业。
完整的产品服务体系是保证企业产品销售出去，并留存客户的最重要支撑。
通常而言一个SaaS企业的收入基本比例大概为：
*以上比例根据某上市SaaS公司财报估算所得，参考即可，非行业标准。
从上图我们可以总结出来两个点：
- SaaS产品的获客和售后服务成本极高；
- 售后服务是一个重要的收入来源。
相较于面向C端的互联网产品而言，SaaS需要在售后上付出更多的努力，而且极高的获客成本使得SaaS企业在初创期需要面对极大的成本投入，当客户规模积累到一定量级以后才能通过老客户的续费，逐步提升自己产品的毛利率。
按订阅时长付费的收入模式决定了自己服务的企业客户活得越长，自己获取的收益越多，双方是利益共同体，帮助客户活下去，是SaaS不可推卸的责任。
所以自salesforce开始，一定规模的SaaS公司有一个特殊的售后部门“客户成功”，顾名思义，就是帮助客户活下去，且活得越来越好的部门。（SaaS的客户成功体系值得专门写一篇，这里不赘述）
“客户成功”是SaaS在企业服务价值上的极致体现，在成熟的SaaS企业内部，“客户成功”部门甚至能决定是否要和客户签约。
所以说，企业级SaaS的产品本质就是以客户成功为目的，以软件工具作为载体，搭配一整套的服务体系，从而构成软件+服务的产品矩阵。
03 SaaS的产品矩阵需要关注那些要素？
在文章的开篇中，我们就说过商业的成功是整个价值链一起发力的结果，而产品既是企业价值链的载体，也是价值链的驱动器。
SaaS的产品就是软件+服务，可以概括理解为客户能用手接触到的物品，以及帮客户解决问题的人。穿插一句，在人的服务这点，SaaS跟C端产品的重视程度完全是两个层级，根源就在于，不同商业模式下的付费模式，以及群体属性。
所以在讨论SaaS的产品矩阵之前，我们需要先理解一下SaaS企业的价值链构成会有什么样的特点。
（SaaS企业的典型价值链）
在这个价值链当中服务与软件产品本身具备同等重要的作用，都是体现企业价值，获得收益的重要抓手。甚至于在客户关怀的角度上来说，服务的价值还在软件产品之上。
客户分群是提供产品和服务的主要依据，不管你切入的客户群体是怎样的，受限于其规模和盈利能力，以及对未来发展的期望，企业客户的付费意愿和付费能力都是天差地别，而你的产品矩阵就是要对不同的客户提供不同的服务，尽量做到客户规模和利润率的平衡，相应的矩阵关系如下：
（客户规模和产品服务）
但仅仅只是关注客户，还不足以保证企业能活到自己花大价钱打下来的客户开始续费，因为当你的所处的赛道有一定市场影响力之后，你会突然发现你多了一堆的竞争对手，所以在这段时间你有没有建立起来你自己的竞争门槛，就是发展中期你能否存活的关键。
（新兴SaaS企业的生存周期图）
企业的竞争，最终是整个价值链的竞争，你有没有构筑起自己的市场门槛就是你能否走的更远的决定性因素。
市场型企业常用的壁垒一般在于：
- 技术壁垒：对追赶者而言，系统功能深度带来的时间和开发成本；
- 资源壁垒：上下游资源整合、资本等带来的准入成本；
- 品牌壁垒：品牌占领用户心智，新品牌切入的营销成本；
- 技能壁垒：对行业多年研究沉淀下来的知识及诀窍构筑的隐性壁垒（knowhow）；
- 规模壁垒：该行业的市场占有率越高，产品的平均成本越低，追赶者成本越高。
所以，作为价值链的载体，产品必须要考虑清楚自己能够在哪些方面一点一滴的为企业建立起自己的市场壁垒。
那么一个SaaS企业想要构筑起持续盈利的商业模式，必须要在产品矩阵的设计中锁定这几个目标：
- 持续收益：客户来了就要留得住的，并愿意持续付费；
- 成本控制：服务成本合理控制，不能亏本更不能直拒；
- 客群细分：对目标客群细分，平衡客户规模和利润率；
- 壁垒设计：在产品矩阵中设计并构建独有的市场壁垒。
04 软件及服务产品矩阵包含的具体内容
前面已经说过，SaaS企业的商业模式非常简单，就是你付费我提供产品服务，但形形色色的SaaS企业又分成哪些类型呢？
答案是两种：通用型SaaS产品和细分型SaaS产品。
1. 细分型：行业整体解决方案类SaaS
代表企业：餐饮的客如云、医疗的诊所管家
所谓：隔行如隔山。
不同行业客户述求的不同，导致对应的SaaS公司最后输出的其实是行业化解决方案，依靠作为主要切入点的解决方案进行延展，从而延伸出针对该行业的一整套产品，形成行业化解决方案。
细分型SaaS的核心市场定位就是“提供该行业的最优整体解决方案”。
2. 通用型：主场景适配不同行业的解决方案
代表企业：营销的salesforce、人事的薪人薪事等
无论哪个行业，营销、人事、供应链都是企业经营中最核心的三个模块，虽然不同行业在这三个模块上都有着很大的差异，但是整体主轴偏差不会太大。
SaaS的市场目标永远是占领市场，再好的产品要销售出去，都需要对产品进行行业化适配，提供该行业在这个模块的解决方案。
通用型SaaS的核心市场定位就是“提供该模块在不同行业都适配的解决方案”
用图片来拆分两种SaaS的产品结构大概就是：
企业级SaaS的服务涵盖了售前、售中、售后三个主要环节，在本次探讨中，我们称为产品的部分在于需要额外付费的增值服务产品，主要针对腰部及以上企业的前期咨询、现状分析、解决方案、项目实施、业务实践这一系列的增值付费服务。
与之对应的人员岗位包括：
- 售前顾问：售前业务分析，产品匹配度分析，产品解决方案；
- 服务顾问：实施、数据搭建、客情维护；
- 咨询顾问：业务分析、优化建议；
- 业务架构师：基于业务分析方案输出与系统相匹配的业务和系统匹配方案。
这部分人员服务都是按人天计费的付费服务。（比较有趣的特性是，初创公司重售前，成长型公司重售后，成熟期公司重体系。）
人工增值服务的人员与工作关系如下：
人即服务，通过不同岗位不同等级的服务者提供增值服务，既保证了产品与客户的匹配度，又能售后阶段保证客户体验，增强客户感知的同时提升客户的续约率。
稍微归纳下这一小节的主要内容，软件产品依据类型的不同，要么提供整体解决方案，要么提供泛行业的主场景解决方案，而服务本身偏重于对企业业务进行分析和优化的人工增值服务。
05 典型的SaaS产品矩阵长成什么样子？
此处我们只看纯市场化的SaaS模式，为了便于理解和寻求公开资料，我们以SaaS的鼻祖，现在市值最高的SaaS公司salesforce作为案例。
Salesforce是SaaS这个话题下绕不开的企业，既是SaaS的开山鼻祖，也是目前SaaS全球市值最高的企业，而他始终专注于CRM领域，其产品构成也是始终围绕着“客户关系管理”这一企业经营的盈利主模块。（对这家企业好奇的同学可以搜索下，此处我们不再赘述。）
首先是以企业营销管理为主干的产品体系：
（salesforce的产品，来源于salesforce官网）
然后是适配的行业：
（salesforce的行业，来源于salesforce官网）
从市场销售的角度上来讲，这些主产品适配的10个行业来撑起了他的两千亿美金市值。专注于CRM领域，完全按“售前—售中—售后”来规划的软件产品体系，并根据行业需求的不同进行行业化的改造，仿佛挺简单的产品矩阵。
但实际上，他官网上表述的产品体系远比我们想象的还要复杂，这还只是软件工具层面的，我们再来看看salesforce在服务体系所做出的努力：
（salesforce服务体系，图源自salesforce官网）
网上研究salesforce产品体系的很多，对他沉在水下的服务体系分析却很少，因为这个体系相比于可见的产品体系，往往更加繁复。
我们简单来归类下他服务体系所包含的几个板块：
- 知识体系：产品手册、营销知识、客户成功知识、开发平台、Apex语言等；
- 人员培养：在线学习、专家社区、Trailhead学习平台、评级证书等；
- 顾问服务：系统管理员、产品专家/顾问、系统架构师等。
Salesforce的售后服务已经成为了一套独立的职业体系，即降低了自己的人员成本，靠的就是其应用开发平台搭建起来的第三方开发体系，再依托于自己庞大的B端客户群体，最终实现了平台化的转变。
平台化是对企业价值的整体重塑，这个点太复杂，这里不再发散，简而言之，自从salesforce的应用开发平台落地，并经过多年的发展，其本身已经从SaaS转变为一个牢固的SaaS生态圈，依托的就是自己庞大的客户群体和第三方开发者。
综合以上信息，我们简单归纳下他的产品矩阵：
06 SaaS产品矩阵分析/设计的重要性
产品矩阵设计属于企业整体战略的顶层设计之一，良好的产品矩阵是整个企业价值链的载体和发动机；SaaS软件+服务的产品矩阵设计则更是要求对企业所在市场要有清晰的洞察能力。
产品矩阵的落地和实施计划决定了企业资源的投放节奏，虽然会跟随市场状况动态变化，但随着时间积累，矩阵成型后，不论当初设计的对错都难以再次调整，从而决定企业中后期在市场上的成败。
也许我们在实际工作当中没有那么多的机会去做一款SaaS产品的顶层设计，但不妨碍我们去分析我们感兴趣的SaaS企业是如何做自己的产品矩阵设计的，但如果有足够的行业洞察和知识积累，以后我们有了机会或自己创业的话，至少在商业思维上不会拖自己的后腿。
末了给大家分享一个我自己做的产品矩阵分析工具：
本文作者 @文冉
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