实战复盘 | 如何做好商城产品从1到2的规划设计？

Echo小姐姐产品论 2023-07-26 22:16:01

对于一个产品经理而言，接手一个已经存在的产品的几率，必定大于从0～1去创建一个新产品。如果说从0到1是一次难能可贵的历练机会，那么，从1到2去完善和规划一个现存的产品，则是一次耐心和勇气的挑战。

前期进行了产品背景、思路、方案、以及未来发展方向的初步沟通和探索，在接下了“图书商城V1.0”的产品盘子的时候，心中怀着一种图景，带着以往丰富的实战经验，眼看着就要开始一场硬战了。

心中怀着一种图景，带着以往丰富的实战经验，眼看着就要开始一场硬战了。

虽然，电商的产品逻辑和思路大体相似，但是不同类型的产品运营思路却截然不同，所面对的用户群体、商品属性、购买心理、行业规则、市场节奏都不太一样。

一、知己知彼

1.1 了解产品

做产品V2.0规划设计的第一步是什么呢？当然是了解产品，了解产品目前的现状、了解它产品的需求根源、产品设计的逻辑和理念、产品开发的过程和框架，等等一系列关于产品怎么来？现在如何？又将如何继续前进？

产品经理，产品经理网站

关于了解产品的维度：

（1）需求阶段

找到V1.0阶段产品的需求文档，包括谁提出的需求？基于什么情况，想要达到什么目标和价值？对于需求的具体阐释，前任产品经理对于需求的反馈，后续的需求调研、数据分析、产品思考、需求的进一步调研和落地规划等资料，这些和当前产品相关的需求类文档，是一定需要认真了解的。就好比在了解一个项目的背景，只有知道了为什么而来，才能知道为什么做成现在这样。

除了产品经理留下的资料，也需要去了解当时业务方的想法。通过一些调研、访谈、会议记录等可以找到一些蛛丝马迹。

该阶段可能包括文档：

需求提报表
需求调研记录
业务需求访谈资料
会议记录
需求分析
数据分析
竞品分析
产品思考
思维导图

（2）方案阶段

该阶段最重要的文档是前任产品经理留下的《产品原型》和PRD文档。

这两份文件，一个是图，直接绘制了产品的设想；一个是文字，详细描述了产品内在逻辑和细节需求。

在接手一个产品的时候，这是非常重要，且必须对接的文件。

通过查阅这两份文件，基本可以非常直观地了解产品的初衷，前期的模样和设计思路。

（3）设计阶段

设计阶段就是特指的UI视觉和交互设计，该阶段的主要输出物是设计稿。通过设计稿，可以窥见品牌调性、产品质感、用户体验、和操作性能。

这一点上，对于TO C 的产品而言，尤其重要。

本文中，我接手的是一款面向80后父母的，针对2-18岁儿童的教辅图书自营平台。V1.0版本的整体UI，以较深粉色为主，加入了卡通元素作为点缀，在交互动效上比较活泼俏皮。虽然没有多大的问题，但是也没有什么太大的亮点，属于中规中矩的产品，和目前市面上垂类电商没有太大的辨识度。

（4）开发阶段

该阶段，主要了解前后端分别都用什么语言和构架，系统层面的效能如何？前后端人员的整体技能和水平如何？在开发过程中的节奏、联调的机制、系统扩容性、数据表的灵活性等。

如果有机会，亲自去了解，前端人员写静态页面和调试交互效果的做法。或者，去看看服务端人员在开发过程中的一些文档记录等。

当然，也可以侧面了解一下，FE和RD成员是不是具有一定的产品思维，对于产品的逻辑和功能，设置产品的运营，是不是有一些自我的思考。如果有，那是这个产研团队的幸运，具备产品思维的研发人员，一定是难能可贵的。

（5）运营阶段

产品上线前的运营规划、上线后的运营活动、活动的历史数据等，这些都是宝贵的资料，都可以找来了解一下。

通过对比自家产品和市面上同行产品，总结产品价值的优缺点，内心撑起一杆秤，方便以后施展拳脚。

从以上的几个维度了解产品，其实就是在了解产品从0到1的历史。了解自己能做什么？了解别人又做了什么？只有知己知彼，才能百战不殆。

1.2 了解业务

了解业务需要分几个层次，从微观、中观、宏观的角度，全面了解产品所属的业务范畴。例如图书商城的产品，我就要去了解，它对于运营增长部的价值、对于整个业务线（也就是事业部）的价值、乃至整个好未来集团的价值。
产品经理，产品经理网站

如图所示，与产品相关的业务主要有三个层面，主要是：

产品之于业务增长部
产品之于事业部/业务线
产品之于集团业务矩阵

第一个方面：产品之于业务增长部（即微观层面）

产品和业务部的业务关系，也就是产品的直接价值体现，与产品直接相关的业务主要来自业务增长部，或者是业务运营部门等，产品是载体，是工具，是能力支撑，帮助业务部门实现商品售卖、用户沉淀和市场拓展等。

在这个方面可以了解的点：

业务类型
商业模式
市场行情
销售方式
用户群体和购买的心理基础
业务开展的全流程

第二个方面：产品之于事业部/业务线（即中观层面）

除了直接运营的业务，也需要去了解，整个的业务链条。例如图书业务，就需要去了解，整个事业部的运转机制，从内容选题、图书编撰、出版印制、发行、市场销售、售后管理、供应链管理、仓库运输、合作渠道等整个的业务全流程，都应该去了解，并且明确自己的产品所处的环节，以及和各个环节的依存关系。

在了解的基础上，明确产品的上下游，例如，图书商城如何给内容团队赋能，如何帮助市场运营团队拓展渠道，增加GMV等，图书商城与OMS、WMS等下游系统的对接关系，图书商城对于整个图书品牌影响力的价值等。这几个方面都是值得了解和思考的地方。了解的方式可以是：

第一：和事业线负责人沟通，了解事业部生态全貌；
第二：和相关部门负责人沟通，了解各个环节的运作机制；
第三：和一线工作人员沟通，直击业务操作现场，了解基层的操作行为；
第四：横向纵向对比，理论和实践结合，尝试去刨析产品的业务价值。

总之，一个优秀的产品经理，一定是要精于业务的，并且足够理解业务，这样才能作出有价值、能解决问题的产品。

第三个方面：产品之于集团业务矩阵（即宏观层面）

再大一点的层面，就是，产品经理需要把自己的产品放到集团的产品矩阵中去。我们的图书商城，对于整个集团的价值是什么，是新业务拓展？还是旧业务升级？是强化了产品矩阵？还是补充了产品矩阵的不足？这一个需要深入思考的问题。

一个几万人的集团公司，它所有的产品一定不是松散无章法的。所有的产品之间一定存在显性和隐形的内在联系。而，这些联系一定构成了一张严密的业务地图，支撑着集团的发展和壮大。如果，想要我们的图书商城产品获得持久的生命力，则需要找到它对于集团的价值，在整个业务地图中的份量，然后逐步地强化、拓展，将它打造成一个独一无二、不可替代的产品。

对于整个层面的业务理解，要求比较高。

首先，需要产品经理有这样的高层次觉悟，意识到产品和宏观层面的联系。

然后，再广泛调研和分析，通过各个渠道了解集团产品矩阵的现状、产品地图的样貌，并且致力于找到产品的定位，从策略的层面，为自己的产品找到归属。