如何设计销售CRM×运营CRM×社交化SCRM系统？（二）如何解析业务系统规划架构？
上文我们已经遍历了整个全栈会员关系管理系统的全貌，那么接下来我们应该要来逐步解析各个子系统的实现了。
这里我们不讲太抽象的技术中台、业务中台和数据中台，架构师基本都懂，数据产品经理也需要懂些，考虑到大家阅读的体验，我们讲些通俗易懂的应用系统层以上的东西就可以了。
这里我们线索池系统的目标是把为公众提供服务的电商系统、社交系统、甚至第三方的资讯系统等，包括公众号、小程序、APP、电脑端等各端上所有的用户行为数据、用户属性都提炼成线索池的有效字段，宁滥勿缺，来组成最全面的总线索池，来彻底的规避当前平台生态里的数据孤岛。
那么我们先来看看总线索池系统的功能架构：
从架构中，我们可以看到线索池系统在这里根据线索的【价值】，划分成了四个功能模块，分别是总线索池、子线索池、商机库和订单库，在这里相信大家也能看出来，这也是个金字塔模型，颠倒过来的话，就是大家司空见惯的销售漏斗：
归根结底，大家折腾那么多功夫，最终目的就是要拿到订单，不管是B端还是C端，能抓到订单的就是好猫。
那么接下来，我来说说系统的设计问题，以下仅为个人观点，如有雷同，纯属巧合，如有错漏，欢迎指出，谢谢。
一、角色设计
我们要设计一个系统的话，先从使用者角度出发，那么首先我们要划分清楚，来使用线索池系统的有哪些角色，按这个划分的话，我们可以粗略设计如下：
首先，需要按部门来分，那么根据完整商业的业务形态，我们可以划分如下：
这里问题又来了，什么是完整的商业业务形态？什么又是不完整的呢？
那么，我们又要往前细究：一般企业从出生到人生巅峰，要经历如下四个阶段：
一个字一个字归纳总结，都码到图里了，我就不展开细化了。大家可以看到要成长到完整的商业业务形态，要经历如图四个阶段。
太早进入下一阶段，成本高，市场跟不上，多此一举；太晚进入下一阶段，被快鱼蚕食，等回过神来大厦已轰然倒塌，甚至连怎么死的都不知道。
那么，我们的系统需要按不同的阶段上不同成熟度的系统吗？
答案是否定的。
我们越早上成熟的系统，就越早能为今后橙红黑海的战斗积累充分的枪支弹药！你想假如跨越个10年，你在10年前的数据依然能给你带来订单，带来创意，沉淀忠实老客户，其价值何其可观？
好了，关于商业化业务营销方面的讨论，我们先暂告一段落，我们先回到本题。当然刚刚也不是跑题，而是在不同阶段，同一套系统的分工角色，都是完全不同的，由此我们可以简单的看以下四个阶段的分工角色：
1. 工厂主导的阶段分工角色
如图可以看到，在第一阶段市场里，只要少许几个销售，甚至领导一个人就可以拿到大量订单，往往领导就是最大的销售主管，哪怕销售部只有领导加一个小销售，往往都会涉及到销售分工的问题。
在这种时候，销售主管一般需要管理全量的线索池系统，包括总线索池、子线索池、商机库和订单库，而销售员则只有子线索池以下的管理权限。
合理的管理就是把销售员当成子线索池的主管，要分出去的线索丢到子线索池里就可以了。
2. 销售主导的阶段分工角色
到了这个阶段，市场部已经成立，并且开始掌控完整的总线索池。并且市场部其中重要的一个职责就是想方设法的扩展总线索池，再把线索根据一定的分类分工，划分给相应的子线索池里。
而子线索池这时已经要或根据区域，或根据品类来拆分成相应的子线索池，才能满足日益增长的销售分组分区管理需求。
一般这时销售团队已经壮大，而且可能是销售的爆发增长期，但一般往往是20%的销售取得80%以上的业绩，内部对优质线索的竞争，说句不好听的，闹出人命都是有可能的（百万千万的B端线索，做成一单一年无忧）。
3. 销售主导的阶段分工角色
到了第三阶段，随着市场进入红海阶段，客单价一步步下滑，价格战日趋惨烈，公司需开始意识到，当务之急是发展品牌而不是做产品了，我们往往会看到很多OEM代工厂，后续自己做个品牌，然后借力打力，通过帮老东家代工的历史，来为新品牌铺路背书（价低质优）。
所以企业需要做到，不仅仅是要满足客户的需求（销售的思维）这种短期见效的方式，更要重点抓住创造客户的需求（营销的思维）这种长期见效的方式。
到此营销部已经成立，在介入掌控完整的总线索池的基础上，负责确认以及指明当前企业品牌的发展方向，也就是品牌定位（高中低端），并制定与此定位相匹配的一系列运营的标配，涉及产品、服务、销售模式、供应链体系、市场沟通方式等等。
而市场部继续承担线索扩展、裂变的职责，销售部则成了其中一个执行环节，一般只重点面对一些大中型客户，而这时很多跟不上的小客户思维的销售，就会因为思维上转变不过来而慢慢被淘汰。
4. 全民创新待客阶段分工角色
到了这最后阶段，市场已经是红得发紫的黑海了。
行业已完全转变成“以市场为导向”，企业的目光需放得更高，大业务部开始出现，核心的营销部门开始跨部门协调职能，与战略部门、产品研发和制造部门、供应链部门等进行全面合作，组织趋于扁平化，各个部门全员都能够和客户来发生联系，一切围绕着客户，客户就是上帝，全员都要把客户的需求看透，打标、对齐，统一目标的职责，需要同心协力。
一旦脱节，只会产生内耗，甚至产生错误的营销决策。
这种案例的典型，就像我们之前说的品牌是取共性需求，生产标杆化的产品，最低成本来销售，让大众客户自己来被动接受这些产品。而创新方式的话就是千人千面，同一中台产品、系统，来提供千变万化的组合服务、组合产品、组合套餐。不断跟进服务、产品的使用反馈，调整营销方案方向。
此时跟不上公司节奏的员工，如果不能做到思维过渡转变，也必将成为公司创新的阻力，要么阻力够大拖垮公司，要么被淘汰。
那么，综上所述，我们已经讲完这里面涉及到的各个角色的设计。当然本着追求利益最大化的目的，如果您的行业处于蓝海阶段，那维持在第一阶段的投入就可以了，成本最小。
但一定要保持警惕，就像去年疫情开始阶段的口罩市场，从蓝海到红海转瞬即逝。动作快的赚到一桶金，动作慢的亏得怎么死的都不知道。
那么角色我们基本都设计清楚了，下期我们再来分析每个角色下面具体功能模块的划分，也就是线索池子系统的功能架构树的设计。下下期则是用户故事树的设计，以此类推。
PS：我的产品设计思路一般是用户故事树配合功能架构树来迭代闭环完成整个系统的设计。感兴趣的欢迎关注我，以免错过续集，谢谢。
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本文作者 @Ian Huang 。
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