做中台,我从一名产品经理做成了合伙人

很多个夜晚,一直想提笔写写关于中台的一些事情。

我知道过去的几年,对于搞中台这个事情,有赞同的,同样也有很多反对的声音;有做出一些成绩的,也有搞得团队解散,失业流离失所的。很多是我职场的前辈,也有一起合作过的,给我很多指导和批评的。

这些观点,这些声音没有对与错。就比如清代的中国,到底是“师夷长技以自强”还是“师夷长技以制夷”是跟当下国内外所处的环境有关;同样当企业发展遇到了瓶颈,当企业数字化甚至数智化转型提上了公司战略层,寻求何种方法和出路成为公司管理层必须迈过的一道坎。

中台搞或者不搞,无疑是“保守派”和“改革派”之争罢了。中台未必不是一条出路,是一条出路,但未必是一条好走的路,走不出一样会迷失。中台是数字化转型的一次尝试,“百日维新”昙花一现,很幸运的是,看到了中台走过了最为艰难的第一个五年,回顾新中国一路以来到今天的“十四五规划”,真的很不容易。

谈谈我自己,从16年开始懵懂地接触中台,到把一家企业的中台从0开始建设起来经过5年的发展到了5.0,几乎一年一个大的变化。

从实施过多家行业Top5的企业中台建设,到订立了行业的中台标准,参与了多本中台书籍的编写。我也由一名普通的产品经理,做到了高级产品经理、中台产品负责人、合伙人、产品总监。

短短的五六年时间了,可以说是只争朝夕,不负韶华。现在的我虽然已离开,然后这段经历也将为我砥砺前行,仰望星空,脚踏实地地做好自己的工作。

今天我们不谈论中台是什么,也不谈论中台的建与不建,不谈论好与坏。我们从新的角度来看中台这个事情,做中台教会了我们什么?

就好像我们换个角度来看是世界地图(图1-1),左边是我们日常所见的,右边从新的角度来看的,以世界为中心,以全局的思维和视角,而不以惯性的方式来观察,你会看到不一样的风景。

产品经理,产品经理网站

图1-1

那做中台教会了我们什么?

作为一名产品经理,我们就以产品的思维来去分析和阐述:产品经理作为项目建设过程,必不可少的一名角色。

产品经理本身就担负着对多方需求的收集,对业务的理解,对需求的分析和取舍,最终设计出一款合适的应用,继而推动开发落地,交付,运营及推广分析,直到产品生命周期结束整个过程,可以说贯穿了整个企业数字化建设的过程。

一、做中台教会的第一件事是:体系化方法做产品建设

做产品,不能没有行业和自己的一套方法论,通过体系化的方法论,可以为企业级产品建设上做正确的方向指导。中台通过几年的积累和大量的项目实践,已经拥有一套比较成熟的标准。

相比以前,做产品一般的思路是收集完需求,列功能清单,开始做原型,拆分功能评估工作量这种简单粗暴的产品落地方式。而中台的方法体系,至少包括以下6个层面(如图1-2):

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图1-2

二、做中台教会的第二件事是:平台化思维做架构设计

什么是平台化?我们接到一项任务或者一个项目,往往我们考虑的都是当下的任务范围或项目范围,毕竟资源成本以及周期都是具有约束性的。

为了让我们的产品具有前瞻性,往往很多时候我们需要往更高层次去考虑,再以当下的为落地,这就需要我们以平台化的思维做整体的架构设计。

思考平台化的产品架构,需要从几个方面着手:

1)是否具备多端,多角色的使用:多角色满足B/C端的账号角色需求,多段满足不同触达设备需求(如图1-3):

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图1-3

2)是否系统有分层,包括全局,租户 ,组织,应用等级别:分层是对业务和数据的高阶管理,是数据的隔离关键(如图1-4):

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图1-4

3)是否对多态的考虑,初始态,设计态,运行态 (如图1-5):产品经理,产品经理网站

图1-5

4)是否底层具有适配和兼容,比如统一账号,认证,外部链接 (如图1-6):

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图1-6

5)是否具备业务能力和数据的复用和扩展 (如图1-7):

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图1-7

6)是否支撑多运营模式,如多云、独立部署、订阅式等。

例如:公有云通常指第三方提供商用户能够使使用的云,公有云一般可通过 Internet 使用,可能是免费或成本低廉的。这种云有许多实例,可在当今整个开放的公有网络中提供服务。

私有云(Private Clouds)是为一个客户单独使用而构建的,因而提供对数据、安全性和服务质量的最有效控制。

混合云是公有云和私有云两种服务方式的结合。由于安全和控制原因,并非所有的企业信息都能放置在公有云上,这样大部分已经应用云计算的企业将会使用混合云模式(如图1-8)。

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图1-8

三、做中台教会的第三件事是:模型化构建做底层逻辑

什么是模型?

模型就是对现实物理世界的抽象。以实体对象,关系把整个企业的业务构建出来,放在一个虚拟的模型容器里,再通过模型来指导系统的能力设计。

这里面的模型包括业务模型、领域模型、数据模型、视图模型、配置模型、编排模型等等,现实的业务发生了变化,可以通过模型的升级,来对产品的设计,形态做出调整。通过这样的底层逻辑,来应对个性化业务的日渐增长导致的系统迭代缓慢的问题。例如图1-9(评价中心的业务模型):

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图1-9

四、做中台教会的第四件事是:场景化驱动做产品设计

以往做产品,做项目都是通过以功能清单为主,推动产品设计。

然而很多时候,开发出来的产品并不能满足业务的需要,因为业务的场景非常的丰富,而且往往很多时候不仅仅依赖系统功能就能解决,更多的是会以系统+人工(打电话,发邮件,口述的方式)来完成一个场景的实现。

结合人货场,把业务通过场景化的方式分析需要的能力、流转的数据、业务的逻辑规则,以及呈现的功能,这样做出来的产品才符合业务方所需。场景化分析如下(如图1-10):

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图1-10

五、做中台教会的第五件事是:协同化共创做项目交付

做项目交付(外包)的公司很多都是依赖一个企业的不同事业部来独自完成,做产品的公司很多遇到个性化定制的需求,往往无奈地把产品做的越来越臃肿,甚至失去产品原计划的样子。

产品化想灵活扩展,项目化想收窄设计,几乎是目前不可调和的矛盾,如果这两个事情交给一个产品经理来做,几乎每天都会站在奔溃的边缘。

那么如何站在公司级别,协同化业务部门,交付部门及产品技术部门,朝着同一个目标去完成呢?

中台的思路,提供了一种新的协作模式,如下图所示(如图1-11):

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图1-11

衷心感谢以阿里、华为、用友、金蝶等等这些公司为中国企业数字化转型做出的努力,感谢为探索中台企业数字化转型之路上前赴后继的“先辈们”(可能由于做了这个导致了失业,导致了团队解散,导致了调离原来的岗位…)。

无论结果如何,从中我也学习了很多。虽然不知能否扛起这样的大旗,但是我们会沿着以中台驱动企业数智化改革升级之路继续探索。

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图1-12

如今三十而立,5年中台之路的坚持,每日工作日志,一点一滴,这是一名中台产品经理的坚守之路。如今虽然已离开,但是还会继续为推动企业转型的利器——新一代产品经理成长的道路上,做出更大的努力。

一名合伙人,产品总监的日常工作,其实没有你想象的那么高,也是可以那么的接地气。

借用莫泊桑的一句话(做了一下小改动):“做中台不可能像你想象得那么好,但也不会像你想象得那么糟。我觉得产品人的脆弱和坚强都超乎自己的想象。有时,我可能脆弱得一句话就泪流满面,有时,也发现自己咬着牙走了很长的路。”

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图1-13

 

作者:木木杨(数智化首席产品官),企业数智化转型产品专家,10年产品经验,中台建设布道者。

本文作者 @木木杨老师

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