产品战略地图（6）：价值流的设计与绘制

产品战略地图系列主要以商业、策略、产品三个角度搭建0-1的思想与行动指南，内容要点包括：

机会、演变、竞争、定位、路线、模式、价值、能力、改造、终点、准备。

本篇解答的是“具体如何创造价值”这个问题，不管是0-1，还是1-100，都有着极为重要的作用，是必不可少的工作。

记得第一次以价值为导向、重构价值流，是在很多年前，那时在潜意识的实施中，获得了很好的效果，在之后，在所有产品实践应用，并逐渐完善方法论。

不同产品的价值流也不尽相同，本文提炼建设系统性框架，使在各项目中实践应用。

一、价值流的定义

价值流是什么。价值流是在生产、服务、交付等一系列活动中为客户提供价值，价值在每一个环节中嵌入和体现。

梳理价值流，内容不仅有产品，还有服务、体验、认知；内部衡量的是生产和运营。

价值流是在与客户接触的每一个环节都要体现一致的价值、价值累积，并减少一些使用、购买等成本项。

价值流构建能够产生重大效果，一次实战案例，负责的某项目一年时间完成部分价值流改造后，利润增长50%。

设计和绘制价值流，大致分为三部分：绘制当前价值流、设计目标价值流、改造目标价值流，本文内容主要为绘制当前价值流、设计目标价值流。

二、当前价值流的绘制

绘制当前价值流，需要对当前生产流程（产品、服务）与客户体验（体验、认知）有深度全面的了解，第一步是调研和理解。

1. 三现过程

调研有一种方法很好用。“三现”方法（现场、现物、现实）是亲临现场察看现物，把握现实，找出问题，一种有利于把握状况及解决问题的方式。

现地：业务发生的场所，要求在一线生产现场了解具体情况。通常来讲，把自己当成客户来完整地体验过程，是一个很好的方式。在负责会展、零售产品时，就喜欢当“客户”不停地“逛”。

现物：产品、商品、服务是变化的，对于现物，以事实行动为基础，观察实际问题，分析表面症状，发现问题产生的深层次原因。

现实：现实是发生问题的环境、背景或要素，探索和理解事实真相。

三现方法的关键要素是：场景、角色。在不同的时候、不同的地方，还原和感知真实的场景和流程，通过与不同的角色沟通，获得大量、深度的反馈。

2. 价值流范围

在三现过程中应该实时记录、总结各种信息（随身带着记录本），探寻价值与价值效果，内容包括客户群组、场景、流程、功能价值、价值指标、收益（客户收益和企业收益）。

具体来说是：有哪些群组，或者只有一组客户群；为这些客户提供的是什么价值，有多少场景；场景由多少个流程支持；各个流程由哪些功能和服务支持；各个流程和功能的量化价值指标；各个流程的收益结果是什么。

不同的行业或领域，具体也应当不同，比如会展与零售的价值指标就截然不同，具体设定。

确定这些内容的时间根据情况，大概需要4周-8周，我过往通常在白天三现、在晚上记录总结。

3. 绘制价值流

通常来说，价值流会多达几条甚至几十条，绘制当前价值流时，前期以主要的价值流为主，衡量方式之一是流程的需求率与需求度。

绘制价值流表中，包括客户群组、场景、流程、功能价值、价值指标（相关角色、成本、时间、效率、质量）、收益（客户收益和企业收益），文案中还应说明流程的起点与终点、环节条件、触发因素，为改造价值流提供支持。

绘制价值流的两个重点：找到核心价值及价值拆解、在流程和功能中收集价值指标。一些价值和价值指标需要持续探索和反复迭代。如图：

4. 流程价值与流程问题

绘制的价值流应当客观真实，没有主观意见和情绪，有时还要克服外部客户和内部团队的偏见。

在绘制的价值流体现多项价值点和量化指标，并绘制图表进行分析。

分析的方向：与竞争对手比较、自身价值流的优势与问题、客户的不满诉求。

价值流中可能呈现的问题：价值无效、价值分散、流程和功能无效、能力优势的机会。

比如，企业在市场变化过程中，过往的价值当前正在失效，或者新的价值并不发生作用；比如，产品在设计时并没有聚焦明确的核心价值，价值散乱；比如，在流程设计和功能执行层面，并没有很好地获取价值创造的效果……再细化下去：流程问题、功能问题、资源问题、角色问题、方法问题……

在现有价值流中发现问题、找到机会。

三、目标价值流的设计

1. 定义价值

定义价值，是设计新价值流关键的第一步，如一步错，则步步错。

可以从四个角度来发现，分别是定位、问题、需求、能力。

第一种定位，前面我们讲过价值定位，是长期的、持续的、累积的；第二种问题，基于当前价值流的问题或与竞争对手比较中发现的问题进行改善；第三种基于客户的需求和诉求，进行价值调整；第四种，就已有的能力进行价值变现与创造。

0-1的产品，价值发现的方式非常广泛，定位、需求的方式更适合；1-100的产品，价值定义可能范围小一些，问题、能力的方式更适合。

价值发现后是价值度量，对所初步确认的价值以成本、周期、客户价值、企业价值四个角度综合衡量评判。

TO C与TO B的产品价值定义，有很大的差异。TO C的价值应当聚焦1-3个产品特性，比如零售业的便宜、齐全、便利、健康等。TO B的价值应当聚焦业务线的一个价值域或是以一个价值域重组多个业务链环节。如图：

2. 重构价值流

明确价值或调整价值后，开始对价值流进行设计与重构。

设计的重点在于价值重构和流程重构。

价值重构，有两个模式可以学习应用。一个是，在《蓝海战略》中的四步动作框架：创造、删除、强化、弱化；另一个是，在《精益生产》中的价值流动。两者具有互补关系，融合应用。

新五步动作框架：创造一些新价值、删除一些价值、强化一些价值、弱化一些价值、价值流动起来。如图：

现实中，大多数的企业生产方式是职能部门模式，各部门都负责自己的部分价值，树立价值孤岛、散乱林立。因此使价值流动起来，能够让价值大大聚焦、累积。

流程重构有三个注意方面。

流程是多层级的。从高到低，从产业到业务，再到部门个人，逐级拆解。

流程有主次之分、聚焦重点。流程由核心生产流程、辅助支持流程等共同组成，在重构价值流时是一个一个完成，尽量不要同时多个流程重构。当1是2的前提时，在没有无成流程1的改造，不要开启流程2的重建。

价值与能力始终贯穿在各个流程中（能力不在本篇中说明）。流程以客户价值为中心，在所有生产环节和服务节点中都要体现，让价值流动起来并累积。

价值流程，高于职能流程，是端到端的终点流程，职能流程需要服从价值流程，基于价值流程形成职能流程。

价值流程相对职能流程，对管理方式和组织文化有更高的要求。

3. 价值流的衡量

如果无法衡量，就无法改进。

在价值流的建设之前，必须对价值流的设计方案进行衡量。

事实上，在设计价值流之初，应当有一个价值的定性衡量，可能是对参考竞争对手或者相关领域进行了像素级的对比学习，树立预期目标、设立价值指标体系。

不同行业有较大的指标差异，不同的阶段对指标程度要求也不一样，具体包括：实施时间、相关价值指标、客户收益与企业收益。

衡量，在新价值流运转之后，更容易比较数据。如图：

4. 价值流设计的7个原则

一个方法论实操，常常因理解不对、实施不当，而没有结果。因此总结一些实操的设计原则。

（1）价值流是有目的的

价值流的构建，是以价值为导向，在所有环节贯穿，不管是降本（时间、资源、人员），还是增效（效率、质量）。在所有流程中抓住价值，不要让行为动作分散、资源使用混乱。

（2）价值流是可实现的

价值流的设计，必须是可实现的、可维护的，在满足必要条件和环境允许的前提下。

笔者曾经在某一项目上提出一项新价值流，概念上得到了所有人的认可和支持，但是实施中却发现缺乏一项隐晦的必要条件，导致这一价值流实际无效。

（3）价值流是有创新的

价值流是基于价值的重新构建，新的价值通常来源于新技术、新方案、新管理、新流程等等。

创新是新价值流构建的必要手段，包括微创新。笔者常用的一种方法：价值对标法，就是基于各个价值点找到对标的产品（通常是其他行业）深度学习。比如，711供应链的价值对标，学习的是丰田精益生产。

（4）价值流是可流动的

价值流可流动，并不是一定的要求，很多企业的价值靠一个个部门的价值堆加（3+3）。

但是，如果能够把价值流动起来，形成累加，就会形成3×3×3的 效果。顺丰快递，便是典型价值流动的案例，它“快”的价值，在整个物流链中改造呈现。

价值流程相比职能流程，对管理方式和组织文化有更高的要求。首先有一只产品团队或价值管理团队能够承担更多职能，推动整个价值流动作业；其次，团队作业不再是各管各事，上下游彼此负责，共同完成价值的上下流动。

（5）价值流是一致性的

价值的呈现范围包括：产品、服务、体验、认知。这些所有流程，保持价值的一致性，聚焦、累积并放大。

TO C的产品服务，在与客户所有的触点中，体验、认知的价值点相对多一些。

TO B的产品服务，在与客户所有的触点中，产品、服务的价值点相对多一些。

当然，事情并不总是绝对。

（6）价值流是可衡量的

假设、实施、衡量、调整，是一次完整的行动循环。快速的行动循环，达到持续改进的效果，衡量是其中重要一环。

建立有效的指标体系，衡量假设前提和实施效果，驱动价值流的改进和提出新的目标假设。

目前很多企业在做数字流程，数字化流程的价值空间是巨大的。

（7）价值流是持续精进的

价值流的改进是永无止境的。

一方面，市场总在变化，价值需求也常常跟随变化。不变，则退。

另一方面，竞争和商业的需要。商业上，商业价值常常来源于客户价值及稀缺性，基本上商业价值与客户成正比。竞争上，树立高高地价值壁垒能够减少竞争（他人无法进入或无法竞争）。

理想的产品是，拥有绝对领先的价值高度，对市场形成俯冲地位，形成稳定、持久、高回报的业务流。

本文作者 @李斌 。

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