产品战略地图（7）：能力坝的拆解与建设
产品战略地图系列主要以商业、策略、产品三个角度搭建0-1的思想与行动指南，内容要点包括：机会、演变、竞争、定位、路线、问题、价值、能力、经济改造、终点、准备。
为什么要深挖能力？
站在客户服务和市场竞争中，深刻理解：价值的结果是因为能力。
（问题组、价值流、能力坝、经济柱）是我个人定义产品建设的四个核心要素。能力的前面是价值，能力的后面是经济。如图1。
能力是创造价值和创造价值效率的根本原因。能力是最底层逻辑，是所有结果的原因。应该追求原因，不要追逐结果。
本篇共分四个部分内容：能力构成的拆解、能力形成的6种动作、资产能力的作用和资产能力的建设路径。
一、能力构成的拆解
能力是创造价值和多快多好创造价值的效率的根本原因。那么，什么样的能力能够创造价值和目标落地，并体现效率。
1. 能力的组成拆解
我的专业之一是人力资源管理，从16年开始招聘、管理、培训团队。
在团队的岗位能力设定中：设计岗位能力模型，无数次的面试中：优化岗位能力模型并评估目标，在团队管理中：考察成员能力模型、帮助胜任和建立成长曲线。
因此，从个体到组织，总结能力（知识类）构成组合，如图2：
最底层的是元能力，指的是最基础性的能力，是组合其他一切能力的最小单元，比如阅读能力、商业敏锐力、反省总结能力等；例如商业人员，如收集能力、论证思维能力、数据分析能力、提问沟通能力等。
第二层的通用能力，基于元能力组合的应用能力，通常大多数场景，比如学习能力、数据分析能力等。
第三层的场景能力，指的是一些场景中需要有独有能力，比如会展领域的商务撮合能力等。
最顶层的资产能力，能力积累和沉淀到一定程度，形成一种有形或无形的载体，能够持续发生作用。
资产能力，是能力追求的终点。
2. 资产能力的种类
能力的拆解，开始是建立知识团队为目的的方式，并不代表对所有领域都发生作用，那么，还有哪些能够发生任务、产生价值的资产能力呢。
现在通过案例穷举十种资产能力。
案例1，丰田汽车数十年一直在优化提升精益生产流程，改造汽车和相关供应商的生产流程，极大地减少浪费、提升了需求响应速度、生产周期和生产质量……这是「流程能力」带来的价值。
案例2，链家地产二十多年来一直在坚持在经纪人业务时建设数字楼盘，建立了中国最全面的数字楼盘系统，帮助房产经纪为客户实时、全面地提供真实的房屋信息……这是「数据库」带来的价值。
案例3波士顿咨询公司自六十年代成立以来，一直把企业经营的一些经验、实践过程、直觉等隐性知识发掘、提炼成方法论，沉淀到知识库，包括：四象限分析法、经验曲线、以时间为本的竞争原则、针对市场细分的营销法、投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）、以价值为本的管理模式、持续增长方程式、策略性的市场细分、拓展准顾客、价值链分析等，为客户提供了一系列有效的竞争分析和商业决策r的能力支持。这是「知识库」带来的价值。
案例4，农夫山泉价值定位：自然，口号为：大自然的搬运工，率先长期租赁了中国最好的水源地，包括：吉林长白山、浙江千岛湖、陕西太白山、湖北丹江口、新疆玛纳斯、四川峨嵋山、贵州武陵山，能够生产最好的自然矿泉水……这是独特的「生产资源」带来的价值。
案例5，肯德基、麦当劳有一套科学的地理人圈判断的方法，在全球很多的城市中找到增长的或繁荣的人群圈，建立密集的门店。这类的还有景点、火车站、机场……这是「独特位置」带来的价值。
案例6，可口可乐前总裁道格拉斯·达夫特曾说：“如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌还在，它会在一夜之间让所有的厂房在废墟上拔地而起。” 2021可口可乐的品牌价值是331.66亿美元、全年销售387亿美元，品牌驱动着在全球各地建立分工厂、分销商品。这是「知名品牌」带来的价值。
案例7，迪士尼自成立起，一共发行了60部全球成功的动画电影（不出名的不计算），形成了一大美国甚至全球家喻户晓的卡通人物，通过电影、玩具、游乐场等产品获得持续的、丰厚的利润……这是「丰富IP」带来的价值。
案例8，抖音建立了一套信息算法，把同类型的视频推荐给用户，这个产品短短几年获得中国数亿人们的喜爱，TikTok进入西方社会后，同样获得了十几亿用户的喜欢……这是「先进技术」带来的价值。
案例9，亚马逊公司的名字是以地球上孕育最多种生物的亚马逊河命名，象征着商品种类繁多，亚马逊的贝佐斯首先通过巨额的持续自营投入，扩大商品数量，吸引用户，买家用户增多后，又推动更多的第三方卖家进入，提供了更加丰富的选品、更加低廉的价格以及更多心爱的产品，使更多的用户进入。这种飞轮式的网络效应，帮助很多平台产品爆发式增长，如微信、淘宝、滴滴、美团……这是「网络效应」带来的价值。
案例10，谷歌是全球最具有创意力的企业之一，谷歌在技术方面持续对各种新技术的关注和尝试，对其他及sh在业务持续跟踪，在团队内部建立跨部门的方式和轻松自由的办公环境。谷歌最大的收入和利润业务：广告联盟，就是来源于几个跨部门的成员休闲时间创新构建而成，这样的产品还包括安卓、地图……这是「探索实验」带来的价值。
二、能力形成的6种动作
篇幅有限，我们仅仅列举十个类型，但事实上不止十种类型，目前我个人整理的包括：波动能力、精益能力、重构能力、供应能力、数据库、知识库、品牌、I P、技术、内容、客户和用户、生产规模、人才库、独特位置、独有专利、特许经营权、网络效应、产品组合、探索实验、强化、进化、分化、模仿、迁移、理论应用、跟随。
当然，这些并不齐全，可能也不准确。仅作为参考。
那么，这些能力是如何得到的呢？
首先，先从我们之前的一个会展产品「活动云」讲起。
会展行业有一个行业特点，就是五月和十月是一年的业务高峰期，而冬天是一年的业务低峰期。这样的业务波动会给运营带来很大的资源浪费或服务不够。一开始，我们就计划在流程和资源上做改造，使之能够高效地弹性运营。
我们开始有意识地训练团队、供应商的这种流程协作能力，有目标、有计划、有步骤地持续提升业务流程能力。在这期间，指导我们的行动原则是《刻意练习》。
能力是一个结果，是由一个持续的动作积累而成。
梳理这些所有的能力，总结出六个刻意动作：刻意练习、刻意沉淀、刻意积累、刻意占有、刻意构建、刻意演化。
- 刻意练习：波动能力、精益能力、重构能力、供应能力；
- 刻意沉淀：数据库、知识库；
- 刻意积累：品牌、I P、技术、内容、客户和用户、生产规模、人才库；
- 刻意占有：独特位置、独有专利、特许经营权；
- 刻意构建：网络效应、产品组合；
- 刻意演化：探索实验、强化、进化、分化、模仿、迁移、理论应用、跟随。
1. 刻意练习
刻意练习，是通过持续地、针对性的练习，提升某种流程性或技巧性的能力。
丰田汽车的精益能力、SpaceX的重构能力、京东物流的供应能力，这些都是练习类型。体现的是效率。
2. 刻意沉淀
刻意沉淀，是通过持续地对某种特定的信息或材料进行加工处理，以便形成更有效的生产材料，达到形成更有价值的生产结果。
链家地产「数字楼盘」的数据系统、波士顿咨询的知识管理系统，这些都是沉淀类型。体现的是历史沉淀。
3. 刻意积累
刻意积累，是通过对某种生产材料和生产结果进行持续积累，以便形成规模化的、持续发生作用的生产能力。
可口可乐的品牌建立、迪士尼的IP开发、抖音的技术研发、视频网站的内容生产、人工智能公司的人才战略、富士康的生产规模，这些都是积累类型。体现的是规模。
4. 刻意占有
刻意占有，是通过提前发现某种生产要素的特有价值，进行占有和释放价值。
辉瑞公司在上世纪末开发的立普妥药物的专利权（在专利保护期内销售额超过1000亿美元），农夫山泉率先签下中国最好的水源地，中国烟草在中国独有的烟草经营权，这些都是占有类型。体现的是稀缺。
5. 刻意构建
刻意构建，是通过产品或服务构建出某种系统性的作用，获得协同性的作用增强。
亚马逊的网络效应（飞轮效应），宝洁公司的产品矩阵，这些都是构建类型。体现的是系统作用。
6. 刻意演化
刻意演化，是指在现有条件上、环境上对生产资料进行演化或移植。
谷歌持续的探索和实验是创新能力，苹果是对诺基亚的手机进化，雪碧是对可乐的饮料分化，美团团购是对Groupon的不同地域仿制，lazada是阿里巴巴在东南亚的模式迁移，各地一窝蜂地建立沙县小吃，这些都是演化类型。体现的是敏捷。
三、资产能力的作用
这些资产能力在价值创造的保持与增长上，体现什么样作用？如何保持和增长？
回答第一个问题，我们需要从两个维度共同来解答。一个是，这些资产能力拥有着什么样的力量，另一个是，这种力量呈现什么样能量关系。
1. 能力的力量源泉
我们还是拿链家的楼盘数字字典来举例。在我们小区门口有一家十几年的链家中介店，他们拥有着对我们小区所有房屋十几年来详细描述、照片、视频、过往租赁和买卖的真实数据。如果现在新开一个房产中介，能竞争得过链家中介吗？
是不能够的，因为你今天短时间获得的房屋数量和数据的丰富度，都是无法与链家过去十几年收集的数据做比较。
这是用一年的力量，去对比对方几十年积累的历史力量，自然没有胜算。
这第一种能力，我称为：历史提供的力。过往行动在能力上并不是无意义的，过往的每一份敲击，都是持续沉淀到能力资产上，让自身更厚重。
时间上的积累是关键。
第二种能力，他人提供的力。
他人提供的力量，通常是无限的指数增长，截至节点全部传播结束。形成更多的网络节点是关键。
以拼多多来举例。拼多多，一边从产业上利用了中国制造大车的产业基础，让这些生产产能过剩在拼多多平台上找到了出口，另一边通过砍一刀的裂变，把用户变成了销售员，让产品大规模地推广。
从拼多多，到微信、淘宝、滴滴，这些平台无不是利用这种他人提供的能力，使产品本身更有价值。
第三种能力，稀缺提供的力。
稀缺，不具有递增或递减、线增或线减的效果，而在时间上的期限和空间上的范围是关键。
对比来讲，空气是每个人都不可或缺的，但是空气没有价格，无人出售也无人购买，因为绝对充足。钻石从生产上到生活，其实价值并不高，但钻石拥有着高昂的价格，这是因为人为了控制了产量和制造了需求，用稀缺创造市场。
同样，中国烟草因为独家经营权，每年赚取数万亿的利润和税收。
第四种能力，效率提供的力。
效率，通常源于新的流程，包括新的工具、方法、材料，效率的高低需要刻意的练习和持续的改进。因此，有目标性应用新流程、有效反馈、快速迭代是关键。
效率的典范，分别举两个效率的例子，丰田汽车和SpaceX火箭公司。
SpaceX的埃隆·马斯克拆解火箭发射所有需要的材料配件和发射流程，发现成本有大量浪费在一次性消耗这个环节，因此他开始重塑“火箭回收和重复发射”这个业务流程，通过快速的迭代实验，达到产品有效、大幅度降低成本。
丰田汽车一开始的生产流水线是全球通用的福特式生产流水线，随着全球消费者的个性化需求旺盛，汽车厂商的车辆和配件随来随个性化，过去大批量生产流水线在新的消费环境中显得周期长、质量问题、需求响应慢、生产产能过剩或销售时机延误等诸多问题。
因此提出和持续优化“精益生产”生产方式，达到生产质量的一致、需求响应快、小批量生产等目标。
第五种力量，规模提供的力。
规模，通常是某一类生产要素的数量积累，包括品牌、IP、技术、内容、客户和用户、生产规模、人才库等。规模的数量需要刻意积累。因此，积累的有效性、连续性是关键。
规模带来的作用，前期较慢，后期呈线增或递增的效果，直到临界点，成为熵的效果。
在六七十时代，沃尔玛在美国欣欣向荣的经济发展中，率先为消费者丰富的商品服务。在全球过去物资短缺的时代中，丰富的商品服务获得了全世界各个国家市场的欢迎好评，成为全球最大的零售连锁企业。
第六种力量，系统提供的力。
市场和客户，底层呈现属性、关系和结构等发展规律，而在做产品时，洞察到这些并应用这些规律，形成系统性模式，就能够发挥巨大的作用。因此，研究和应用某种系统性模式是关键。
亚马逊的贝佐斯是深刻理解平台经济的属性、客户关系，所以制定了飞轮计划。
第七种力量，敏捷提供的力。
敏捷是一种更隐蔽的资产能力，载体不是实物，而是一种文化和思维能力。相比前六种的长期效应，敏捷解决的问题是：随机和不确定性。
美团有“雷达“扫描市场日均过千单的业务，发现了饿了么的外卖业务，第一时间跟进。小米的米聊是中国最早的移动社交软件，但慢于微信，功亏一篑。谷歌一直大面积跟踪市场最新的变化和最新的技术，持续创新各种产品。
在市场快速变化的今天，敏捷可以帮助捕获机会、适应变化、应对不确定。
2. 能力的作用效果
小结一下。能力动作有六种形式：刻意练习、刻意沉淀、刻意积累、刻意占有、刻意构建、刻意演化。
能力源泉有七种形式：历史提供的力、他人提供的力、稀缺提供的力、效率提供的力、规模提供的力、系统提供的力。
能量关系分别有：效果的递增或递减、线增或线减，时间的持续性，空间的复制性。
理解能力的来源和作用效果，最终目的是更好建立能力和保持及增长能力。
四、资产能力的建设路径
张一鸣说，认知是一个人最核心的竞争力。先有能力的认知，付诸行动、反馈迭代，获得能力的结果。
能力建设流程，我们以发现与缺陷、建设与发展、衡量与变现、保持与增长五步骤来实施。
1. 缺陷与发现 （定位资产能力）
很多时候，不管是个人职业发展还是企业发展，往往在这第一步就停留了很久，使后面所有的努力白费。
记得有一公司，一开始的业务是关系销售导向型，领导人和团队在这一块都很擅长，前面几年企业发展得很好。
企业有钱了，打算升级业务，升级的过程中没有处理好新业务与老业务的关系，随意让老业务团队快速流失，而新业务是产品和服务导向，招来的人员也一直不对路数，致使企业多年来发展停滞。
这是典型的没有理解能力，而造成业务发展不利（新能力没有科学建设、老能力快速流失）。
现实当中，很多人因为有某种擅长的能力，而试图解决所有的问题。这是能力的陷阱。
那么，我们要选择什么样的能力建设目标呢？
吉姆·柯林斯提出的三环理论同时兼具三个问题，一是什么能力是最有价值的，二是什么能力是你最擅长的，三是什么能力是你最喜欢的。如图3：
- 价值，是经济导向，这种能力在未来是有价值的。我们做产品时，需要行业的理解、价值的定位后，确认创造这种价值的最佳能力资产是什么。
- 擅长，是竞争维度，这种能力是个人或企业相比他人或竞争对手，是最擅长或者有潜力成为最擅长。
- 喜欢，是能够持续、能够坚持，充满热情，为能力的发展日克一卒。
理论是容易说的，但真的找到同时具备这三者条件，很难。
一方面，要真正地理解自己、真正了解市场；
另一方面不具备的条件在动态的发展中逐步具备。
基于三者的交叉筛选，最后要确认你的能力资产是什么。
比如，我理解的产品经理工作最大资产能力是「知识库」，因此近些年一直有目标、有计划、系统性、加工改造和建设产品方法论。
需要反复地思考、发现、确认。
2. 建设与发展（形成动作习惯）
先确认资产能力，资产能力的动作方式，是能力建设的依据。
六个刻意动作：刻意练习、刻意沉淀、刻意积累、刻意占有、刻意构建、刻意演化。
- 刻意练习，是通过持续地、针对性的练习，提升某种流程性或技巧性的能力。体现的是效率。
- 刻意沉淀，通过持续地对某种特定的信息或材料进行加工处理，以便形成更有效的生产材料，达到形成更有价值的生产结果。体现的是丰富度。
- 刻意积累，通过对某种生产材料和生产结果进行持续积累，便形成规模化的、持续发生作用的生产能力。体现的是规模。
- 刻意占有，通过提前发现某种生产要素的特有价值，进行占有和释放价值。体现的是稀缺。
- 刻意构建，通过产品或服务构建出某种系统性的作用，获得协同性的作用增强。体现的是系统作用。
- 刻意演化：指在现有条件上、环境上对生产资料进行演化或移植。体现的是敏捷。
这一部分的内容，其实是核心，每一种动作都可以就解决的问题集、形成的价值流、执行的原则性、产生的经济体，整体形成拼图。但是经验所限，暂无法系统和深入说明。
3. 衡量与价值（形成动作习惯）
能力的建设，需要衡量。从定性角度，把能力的成熟度分为五个层级：无意识级、有意识级、能力管理级、能力导向级、能力演化级。
- 无意识级：从能力上，行动是无序的、散乱的，对能力的建设没有目标性和连续性。
- 有意识级：在能力上，行动是有意识的，甚至抓到了重点的，对能力的建设是连续的。
- 能力管理级：在行动上对能力是有管理的，在能力建设上是有体系的。
- 能力导向级：制定企业战略和产品价值时，以能力为导向，有数据来衡量时，持续迭代、积累，以便创造巨大的价值。
- 能力演化级：企业文化和组织架构，能够对变化的商业环境，不断演化能力模型，在市场中保持持续领先。
具体到各个能力动作，衡量的内容各不相同。
刻意练习，衡量的是效率。刻意沉淀，衡量的是历史沉淀。刻意积累，衡量的是规模。刻意占有，衡量的是稀缺。刻意构建，衡量的系统作用。刻意演化，衡量的是敏捷。
这些衡量都必须从系统性的过程指标和结果指标两个层面去评估。
4.保持与增长（保持与增长能力）
能力并不是一成不变的，会落伍、会失效。前面讲过能量关系分别有：效果的递增或递减、线增或线减，时间的持续性，空间的复制性。
能力源泉有七种形式：历史提供的力、他人提供的力、稀缺提供的力、效率提供的力、规模提供的力、系统提供的力、敏捷提供的力。因此，我们要应用这些规则保持和增长能力。
五、最后总结
很多时候，产品价值和商业目标实现不了，常常是因为缺乏必要的能力。
先有能力，后才有结果（客户价值、商业结果）。举两个相反的案例对比分析。
一个朋友，看中了一个T B政府业务，市场只有一家略有规模的竞品潜力巨大。
投入了数千万资金进行产品研发（功能跟风和强化）和市场推广，几年下来，结果凉凉。
他们复盘：竞品的市场规模虽然较小，但是已经占据头部客户，市场影响力强，很难跟进。
同时，虽然他们花大成本强化了一些产品功能，但是竞品已经形成了足够规模、独家的数字版权，这是客户价值的核心来源，无法模仿。
这是典型的“用表面的功能满足以为的价值”案例。竞品已经拥有“市场影响力”和“知识版权”两项资产能力，自身却没有形成自己的资产能力，无法撬动市场，所以求而不可得。
另一个朋友，先引他自己的一段话：似乎是一种运气，如天地使然，从产品开发顺利，推向市场大受好评，速度之快无人竞争。
一切是如此顺利和美好。我跟他们一起复盘：选择了一个团队正好有足够的能力的市场方向，然后一切顺其自然地发生。很多时候，发生作用的不止一项资产能力。
这便是先有能力，后有结果。
本篇文章需要大量的案例深度拆解才能保证内容的准确性和全面性。先写大致的，以续继续填充优化。
本文作者 @李斌 。
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