SaaS 2.0 ，在大多数人看不见的地方悄悄成长

先说说近期我看到以及听到的一些SaaS相关的现状：

• 现状1，大环境不好，资本寒冬，融资不好融，大多数企业的业务都受到了影响，大家都在勒紧裤腰带过日子，在SaaS业务的投入资金上有所减少。
• 现状2，大量的SaaS企业都在各种想办法的开源节流，而节流的主要手段之一就是裁员。
• 现状3，产品不好卖、原因多种，可能是所做产品不是客户刚需，竞争太激烈，产品价值感不强，销售能力弱。
• 现状4，标准产品不好做，服务的客户越多，定制化需求越多，导致产品越做越四不像，一直没法盈利，投入成本远远高于盈利。

等等。

整体来讲都是消极信息，很多在SaaS赛道上苦苦坚持的人，都已经从充满了希望到开始一点点的失去了信心，直至绝望。

但是，有一句话不这样讲嘛，危机，危机，就是危险中存在机遇。

机遇来源于哪？来源于SaaS 2.0，且SaaS 2.0相关的SaaS创业公司已经有一部分开始悄悄生根发芽，快速成长，这是SaaS新一波的机遇。

关于SaaS 2.0相关的内容介绍，主要分为以下5个部分：

1. 为什么会需要SaaS 2.0解决方案；
2. SaaS 2.0的几种产品解决方案；
3. SaaS 2.0的产品切入点；
4. SaaS 2.0 产品矩阵路线图规划；
5. 未来SaaS演化。

接下来，我一个一个的展开来讲。

01

为什么会需要SaaS 2.0 解决方案？

先聊几个相关的点：

1）产业互联网，指的就是进化之后的传统产业，它是产业自身发展的新阶段。对这个阶段，更准确的用词，应该是“产业+互联网”，简称产业互联网。

2）要实现传统产业的进化，SaaS工具的应用，B2B平台的搭建，S2b2c模式的创新都需要合力运用。只有这样，才能实现进化后的产业价值更大。

3）供给侧结构性改革，供给侧改革中的供给指的是提供，供给侧就是提供产品的一方，消费者就是需求的一方叫做“需求侧”。“供给侧改革”，就是从供给、生产端入手，通过解放生产力，提升竞争力促进经济发展。具体而言，就是要求清理僵尸企业，淘汰落后产能。

聚焦到各个垂直产业来讲，垂直产业的供给侧改革就是，为满足消费者的需求，整个供给产业链的改革、价值要素的重塑，实现整个产业的快速、高效、精准供给。

4）目前，从我了解到的信息来看，很多产业的整个产业链信息化基础建设都还很薄弱，大家对非强刚需的SaaS产品付费意愿低，像我所在的大家居领域，整个产业的信息化层度20%不到，还有很多空白市场等着挖掘。

5）虽然大多数垂直产业信息化层度不高，但提供同一解决方案的SaaS厂商还比较多，竞争激烈。

通过以上5个相关点，这里可以总结出的信息是：

SaaS软件存在的终极价值是助力传统产业转型升级，为了实现产业互联网，可以运用的方法有：SaaS工具的应用，B2B平台的搭建，S2b2c模式的创新。同时目前市场的现状是：产业信息化层度低，企业客户付费意愿低，竞争还挺激烈。

面对如此的困局现象，同时又要传统产业转型升级，实现产业互联网，应该怎么做？

这时就要SaaS 1.0 解决方案升级，升级为SaaS 2.0解决方案。

02

SaaS 2.0解决方案的核心思想是：通过SaaS 2.0解决方案，以产业链协同或者是产业链重构来助力各垂直产业链进化升级，实现产业互联网化发展。

通过核心思想，我们可以发现2个关键词：产业链协同，产业链重构，围绕这2个词去深挖，则可挖出对应的解决方案来。

这里先梳理出各垂直产业的产业链图，各个垂直产业框架性的产业链大概如下（不代表所有行业，这里只是做一个抽象的介绍）：

原材料供应商的供应链—供应商—生产企业—终端销售门店—用户。

围绕产业链协同、产业链重构思考后可得出的SaaS 2.0产品解决方案有如下几种：

1. 订货SaaS
2. 垂直领域“营销+销售”SaaS
3. 采购SaaS
4. 供应链协同SaaS
5. SaaS+B2B平台
6. S2b2c模式

以上产品都有连接、产业协同的特性，通过连接积累的数据未来也会产生很大的价值。

1. 订货SaaS

通过订货SaaS，厂商（供应商）与它的分销商（或直营店、稳定客户）之间，可以进行一站式的订单业务处理和信息协同。

也就是产业链上游的供应商购买了一套订货SaaS系统，提供给下游的客户（可以是经销商、分销商、终端门店等）来订货使用。

订货管理SaaS是一个为数不多，兼具内部管理、外部协同属性的产品。

作为协同来说，外部协同价值一般来说要大于内部协同价值，因为内外之间的信息不对称更严重以及协作成本会更高。

订货系统，不管是对于供应商来讲，还是供应商的客户来讲，都具有极大的价值。

对供应商来讲，可以减少错单、漏单、订单处理的效率，降低人力成本。

对供应商的客户来讲，可以随时在线下单，查询订单，跟进物流状态；随时了解商品的供应情况，方便下一步的安排计划。

关于订货SaaS系统，目前在中国我已经看到多家SaaS服务商获得融资B轮以上。

2. 垂直领域“营销+销售”一体化SaaS

“营销+销售”一体化”SaaS产品（行业内的一些媒体，把此种类型的产品称为“数字新商业”Saas产品）。

这类产品要解决的问题是：

通过给商家提供面向终端用户的“销售、营销一体化”系统+代运营服务，开启私域流量运营，帮助商家实现引流、转化、成交、留存、复购和裂变的用户全生命周期闭环，最终帮助商家提高收入。

“销售、营销一体化”产品，刚开始市场需求的商家，主要来源于电商、零售行业（这些行业商品天然的低价、消费频率高，最适合做私域流量运营）。

随着线下获客成本高，获客难，商业环境变化等因素的影响，

“销售、营销一体化”产品服务将会从电商、零售行业逐步发展到餐饮、旅游、教育、家装、房地产等各垂直行业。

这类产品，第一梯队如有赞、微盟；第二梯队，如微店等产品都属于此类产品。

但千行百业，由于业务特性的不同，此类产品的解决方案也会有所不同。也有一些长尾市场的行业需要差异化的产品解决方案来解决业务问题，也就是说此类解决方案会给新入场的SaaS服务商新的机会。

像我看到的一些行业，比如医疗行业、服装行业，都有一些提供“营销+销售”一体化解决方案的SaaS服务商跑出了自己的特色，做的都还不错。

3. 采购SaaS

除了订货管理SaaS之外，采购SaaS也是一个为数不多，兼具内部管理、外部协同属性的产品。

采购系统支持采购业务的全方位在线，供应商的管理在线，帮助企业实现采购业务“执行效率最高、协同成本最低”。

此类产品可以给采购商带来的具体价值有如下几点：

1）加强产业链协同，零差错高效率

供应商可通过平台了解采购订单信息、交货信息、支付信息等，保证内外部沟通高效、准确，减少人为差错，提高企业外部的协同效应。

2）采购过程在线化管理，降低采购成本，提高企业核心竞争力

使用SRM系统可以帮助企业缩短采购周期、降低库存、减少延期交货、降低采购成本，提升企业在市场竞争中的应变能力和竞争力。

3）全面、健康、精细化的供应商全生命周期管理

完善的供应商准入机制和评估体系，业务相关数据实时自动在线，实现供应商全生命周期的电子化管理，保证企业供应商体系有序、透明、高效地运行，达到供应商的可控、可管、可查的目的。

4. 供应链协同SaaS

供应链协同SaaS可以理解成是采购SaaS的升级版，一端连接作为采购方的大型制造终端企业或品牌方，一端连接作为供给方的供应商及代工厂。

通过采购SaaS模块的内容，我们知道，采购SaaS的核心目标是采购业务的全方位在线，供应商的全生命周期管理在线。

而供应链协同SaaS，是在需求方对供给方的内外部协同管理上，而不仅仅是采购部分的协同，还包括供应商生产过程协同、库存协同、供应链计划协同、采购方内部的协同等各个内外部多场景的协同，使上下游之间的协同变得更强。

此类系统给采购方带来的价值有：

• 更少的供应链采购成本和存货成本；
• 更快的供应链反应速度；
• 更快的产品交付速度；
• 更合规的质量管理；
• 更准的供应链预测计划；
• 可视化的进度管控协同。

5. SaaS+B2B平台

SaaS+B2B模式主要有两种类型：

第一种，就像文章开头讲到的，目前市面上的很多SaaS，都不是客户的强刚需需求产品，在这样的一个逻辑下，要想继续把产品大规模的卖出去，那只能是在定价上做变通，把价格降到尽量低，比如几千块钱开通一个租户的方式卖出去。

这样带来的结果是，SaaS服务商很难做到盈利，甚至是盈亏平衡，这时就需要给传统企业客户提供增值服务来达到盈利。

而通过+B2B平台，给客户提供物料的源头直采模式，就有带来盈利的增值空间。

第二种，SaaS服务商是以给企业提供一个工具型SaaS的方式进场，发展到一定阶段以后引入了B2B平台，有的创业团队创业刚开始起步时就直接采取了工具+B2B平台型的思路。

这样讲，有点抽象，这里举例说明。

有一家SaaS公司，做的产品是：农产品工具+B2B交易平台，平台上有农产品供应方，也有农产品采购方。

农产品供应方可以用他们的APP上传商品，发布商品，然后把商品转发到微信进行营销传播，这个时候对农产品供应方来讲，这个APP就是个营销的工具。

农产品供应方上传完商品以后，可以在他们的APP上购买推广资源，这时农产品供应商的商品可以得到曝光，带来销量，这个时候对于农产品供应商来讲，这个APP就是一个交易平台。

6. S2b2c模式

第六种思路，就是通过S2b2c做模式的创新来切入产业互联网。

S2b2c模式是阿里巴巴总参谋长、湖畔大学的曾鸣教授提出的。他认为，行业里存在大量的高度分散的小商户b（小b表示体量），有接触和搞定C端用户的强大能力，但缺乏标准化供应链S的支持，难以做强做大。因此，它们需要一个供应链平台S，来提供立体化的赋能（服务），放大它们与C端用户之间的交易规模。

S对b的赋能主要包括5个方面，如下：

• SaaS化工具；
• 资源的集中采购；
• 共同的品质保障；
• 服务集成；
• 数据智能。

S2b2c模式，是当下做产业互联网比较有潜力的一个模式。

关于S2b2c模式具体相关的案例、内容这里就不细聊，大家可以网上查找。

03

在做SaaS 2.0相关产品时，找产品相关切入点可以从以下几个点展开思考。

1. 明确客户是谁；
2. 评估市场规模，看产品是否值得当产品切入点来做；
3. 切刚需，明确给客户带来了什么价值；
4. 通过B2B平台或者模式创新切入；
5. 体验可控；
6. 开放集成。

1. 明确客户是谁

作为垂直行业的SaaS，明确客户是谁，主要有两个维度考虑：大中小客户、产业链上中下游客户。

首先要确定所做产品是卖给上游客户、中游客户、还是下游客户。

确定好是卖给产业链哪个环节的客户以后，接着再确定是大客户、中等规模客户、还是小客户。

不能一进入某个行业，就想当然的认为产业链上中下游的大中小客户都是自己的客户，这一定是有问题的，一定要找一个细分的客户群体切入进去，当站稳了脚跟，有了自己的根据地以后，再考虑拓展开市场，发展更多不同类型的客户。

一般来讲，

选择产业链上中下游时，会优先选择下游、接着选中游客户，最后选上游客户。

选择客户大小的策略来讲，会先服务中等规模客户，接着再服务大客户，最后服务小客户。

2. 评估市场规模，看产品是否值得当产品切入点来做

在选择产品切入点时，选择的客户市场规模也是个重要考量。

一定得要有一定的市场规模，才值得作为产品切入点来做。

比如，假设选择的客户是产业链最上游的客户，全国客户数量只有几千家，且收费额度不高的情况下，这样的市场显然不是好选择。

且客户基数越多，则越好，这样市场天花板高，未来可拓展性也强。

3. 切刚需，明确给客户带来什么价值

对企业客户来讲，什么产品是刚需？

答案是：直接和钱相关的SaaS产品是刚需，可以直接提高企业投资回报率的产品是刚需。

如何提高？可以从以下2点来思考：

1）改善成本结构

如SaaS+B2B模式，通过直接连接源头商品，从源头采购，就能改善企业的成本结构，降低采购成本，这样的产品是客户喜欢的。

又比如S2b2c模式，通过提供集采、服务集成、SaaS软件等的思路，本质上来讲也属于帮助b端企业改善经营成本。

2）增加收入机会

“营销+销售”一体化”SaaS产品，就属于帮助企业增加收入机会。

这类产品通过给商家提供面向终端用户的“销售、营销一体化”系统+代运营服务，开启私域流量运营，帮助商家实现引流、转化、成交、留存、复购和裂变的用户全生命周期闭环，最终帮助商家提高收入。

4. 通过B2B平台或者模式创新切入

信息化层度比较低的行业，如果直接提供SaaS，

前期的市场培育成本会很高，客户的付费意愿也比较低，这时最优解反而不是卖SaaS给客户。

而是通过S2b2c模式的创新，或者是通过B2B平台来切入，因为这两种类型的产品都能直接带来效果，能有效的降低成本。

通过S2b2c模式的创新以及B2B平台可以不断促使行业不断提高对信息化的认知，反而后期推SaaS产品，则难度就小了很多。

5. 体验可控

针对垂直行业来讲，SaaS服务商其实不单单只是个卖软件的公司，还是个行业运营公司，要有SaaS+行业运营能力，才有可能把公司做好。

可有的创业者对“体验可控”方面没有较深的理解，就会出现想出的解决方案并不能做到体验可控（体验可控，也可以叫价值闭环满足）。

比如，假设有一家SaaS公司是给某个行业的上游客户提供“订货系统”，给下游的客户提供“采购系统”，想通过两套系统的结合来实现上下游客户业务线上化协作。

这家SaaS公司为什么会有这样的解决方案？

因为上下游客户是多对多的关系，也就是一个下游采购商会去N多家上游供应商采购；一个上游供应商会给N多个下游客户提供货。

基于这个原因，当SaaS服务商公司开发了一套订货系统给到供应商，供应商开始把账号开通给客户使用时，客户可能不用（客户认为，要他合作的所有供应商都上了系统，他才愿意使用），这时就又要去说服其它供应商购买系统，这样就会一直没法做到供应商价值闭环使用。

供应商买系统的目的是所服务的客户线上下单，线上协作，可以帮助供应商降低成本，而让供应商的客户线上使用系统的难度很大，还需要引入很多别的供应商才能满足供应商的客户需求，供应商的所有客户使用了，才能满足供应商的需求，那么这是恶性循环，供应商体验就不可控。

所以如果出现体验不可控，那么说明产品的切入点没找对。

6. 开放集成

当所做产品是属于产业链上下游企业协同的产品时，不一定所有的产品都是一家SaaS供应商做（或者可以这样讲，一定不可能一个产业链中，所有的SaaS产品都是一个SaaS服务商提供的）。

我们不应该想着替换掉客户已有的SaaS软件，当涉及到软件所相关的客户已用了别的SaaS软件，那么我们可以通过开放集成的方式去实现协同，而不是替换掉客户以前已有的产品。

04

各垂直行业，SaaS 2.0 产品矩阵路线图，总体上来讲就是3件事:

1. 产品组合
2. 每个产品扮演的战略角色和承担的战略任务
3. 产品推出的顺序，先做哪个产品，后做哪个产品

这3件事，具体怎么理解呢？这里举个例子，比如：

假设你们公司，是某垂直行业提供全产业链数字化协同解决方案的公司。

那么这时你们可能就会提供多款SaaS产品，又或者你们除了提供SaaS工具的应用，还做了B2B平台的搭建；又或者你们的产品逻辑是S2b2c模式的创新（不仅有SaaS软件，还有资源的集中采购、服务集成等）。

也就是已终为始，倒推来看，后面公司会提供多款产品，形成产品矩阵来渗透市场。

这就是产品组合。

同时所有的产品组合中每个产品扮演的战略角色和承担的战略任务是不一样的，比如：有的产品就为了引流，服务更多的客户；而有的产品是为了构建竞争壁垒，有的产品直接是为了盈利而做的。

既然每款产品，扮演的战略角色，承担的战略任务不一样，那么到底如何确定先做哪款产品后做哪款产品呢？

先做哪款产品？也就是找切入市场的第一款产品，可以在文章中“SaaS 2.0的产品切入点”部分找到思路。

接着做哪款产品？产品推进的一个思路大概就是：

先围绕已有客户提供更多元的产品解决方案；接着把同一解决方案卖给其它新客户；然后探索第二曲线，给新的客户提供新的产品解决方案。

05

之前国内做了那么久的SaaS，很多不好卖，多数垂直行业的信息化层度又特别低。

但通过SaaS 2.0产品、业务模式，产业运营模式的创新，会让部分行业客户的部分场景先被数字化。

然后由于各个垂直产业链，有天然的协同关系需求；这样就会由部分先被数字化了的客户带动产业链中其它数字化比较落后的客户，进行信息化改造。

最终整体提高整个产业的数字化能力，推动传统产业进化，形成产业互联网新局面。

最后，

表达一个我的个人观点：很多人对SaaS都抱有悲观态度，认为现在已不是进入SaaS赛道的好时机，我的理解是恰恰相反，我认为：这个时候进场，刚刚好。

作者

丰宪飞，微信公众号：小飞哥笔记。。某互联网创业公司合伙人兼产品总监，多个项目“从0到1”项目负责人，擅长战略、运营、产品的整体规划及落地执行。

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