3个维度,讲讲如何提升产品竞争力

因为市场越成熟,C端产品功能也越来越标准化,作为产品经理,如何做出有竞争力的产品,在最近的工作让我有一些心得和想法,借着这个机会和大家分享一下,我相信也能够给大家一些思考。

一、从消费者角度,构建差异化竞争要素

我们在做产品经理的同学都知道,为了让产品更加具有通用性,可以复制产品能力或者实现产品的快速迭代改造,会根据产品能力进行结构拆解、分层组合。逐渐让产品变成标准化,具有代表性的产品就是SAAS产品和中台,都是快捷地去满足业务的个性化需求。

例如有一次和客户聊天,聊汽车行业数字化营销的一些心得体会,发现一年前在做蔚小理等汽车营销APP的架构和功能几乎都没有变化,还是社区、商城、爱车、聊天、我的,总感觉是大家互相学习(抄袭)的结果。

那么核心问题是,在当今竞争激烈的市场环境中,企业想提高营销产品的竞争力,如果你是营销负责人,怎么做出差异化竞争,将差异化营销独特的特点和价值融入产品,从而和竞争对手的产品形成鲜明对比,从而提高产品竞争力。

我认为总的原则是

  1. 首先要做的深入了解客户需求,设计出有鲜明对比的产品;
  2. 把差异化理念传播给消费者,更加了解到这些特点;
  3. 消费者尝试了以后,促进消费者进一步传播。

以上3步就能形成增强回路,不断提高客户对产品的差异化认知。

产品本身没有做出差异化,希望借助营销宣传差异化,这样的方式走上了本末倒置的路。

差异化竞争,换个词也就是创新,是商业中极为重要的因素之一。

比如特斯拉定义了电动车,特斯拉做了大量的创新。比如降低了电池成本、辅助驾驶、汽车智能化、构建充电桩网络,埃隆马斯克都做了正确的选择。

  • 比如沃尔沃的安全、奔驰宝马奥迪豪华;
  • 比如元气森林0糖0脂0卡;
  • 比如王老吉,想到怕上火。

消费者想到这些品牌,总有一个关键词在脑海里闪现,这就是品牌的最主要的特征已经映入到消费者心智。占领用户心智也是建立起品牌护城河的最最最重要的因素。

二、从企业角度,数字化提高企业效率,从而提升数字化竞争力

如何从传统企业转型到数字化企业,这是一个课题,但是数字化中也分为营销数字化到数字化营销,跟大家讲讲区别。

数字化改革发展到今天,业务已经走到了从传统线下业务,到利用数字化手段完成业务流程,实现了“营销数字化”,把业务搬到了线上,并且保留了数据。

原来汽车行业,通过经销商模式,主机厂负责给经销商批售,经销商负责和客户从接触到下单。现在可以通过线上下单,可以实时获得客户信息、订单信息,经销商和客户的沟通,也可以通过SCRM工具保存下来。这是营销数字化在做的事情。

这样做不仅仅只是“客户体验好”,从企业角度能够获得更多信息,做出更快更准的“数字化营销”决策,利用数据能够帮助我们快速知道谁要买、哪些地方要买,不买的原因是什么,还需要改进什么,客户在说什么。衡量一个公司的经营能力的重要指标是其经营颗粒度。

“营销数字化”和“数字化营销”两个词需要品,要细品。就像滴滴,核心能力是界面上看到的打车吗?肯定不是,背后的数据和算法才是驱动业务的核心能力,调度运力、智能定价控制供需等是数字化营销的实际应用一种方式。

举个例子:瑞幸。

可以了解下瑞幸这家公司,你可能知道瑞幸咖啡从美国上市收割美国人之后,请中国人喝咖啡,非常有中国民族精神的企业,曾经一度传出要倒闭的消息。看下最近的财务消息:

据瑞幸发布的2022年Q3业绩显示,该季度瑞幸净收入增长65.7%至38.9亿元,新开门店651家,月均交易客户数同比增长70.5%,净利润超5亿元。自营门店新增405家,主要集中在一、二线城市;联营门店新增246家,主要覆盖低线城市。其中,联营门店在该季度的增长更为强劲,收入约8.99亿元,同比增长116.1%,占净收入总额的23.1%。

为什么瑞幸从倒闭还赚钱了,还不是一点半点,是净利润超5亿了,瑞幸门店已经超过星巴克,为什么呢?

产品经理,产品经理网站

瑞幸从“卖咖啡”到“卖算法”的转型,整个公司就像庞大的机器,标准化的让每个环节高效决策和执行。

人员管理:线上订单必须2分钟内完,否则扣绩效;食材盘点,比如剩余牛奶应该剩500ml,结果用完了,系统就会标红,发现食材浪费过多的门店,就会被追责。

进货决策:根据订单量,自动推送进货量,即使没经验也能很好的控制库存。

门店选址:瑞幸在附近写字楼订单较大,瑞幸就会提醒增开一家,如果选址不如预期,就会提醒选址问题。

衡量一个公司的经营能力的重要指标是其经营颗粒度。细品!

三、从企业角度,矩阵型组织提升管理效率,从而提升组织竞争力

一个产品面向市场,在企业内部需要多方位的支撑。产品经理负责设计产品功能,技术实现产品,运营来支持产品运行,客服要给客户答疑。

从客户角度看这是一个完整的产品,但从企业角度因为精细化分工让效率最大化,部门之间如何高效协作、持续性协作,避免部门之间踢皮球,谁来牵头、奖惩方式、汇报关系等等都是需要解决的问题。

很多时候,我看到的烟囱式部门,部门之间缺少协同就会发现很多沟通问题,每当出现大问题的时候,才会拉在一起开大会,去解决发生的问题。根本性问题还是在于组织协同。

怎么样的一个组织,能够做出一个让用户满意的产品就成为了重要课题?

引入一个概念:矩阵式组织!

产品经理,产品经理网站

通过建立长期的项目管理部门和组织,拉动各个部门人员,组成一个项目团队,长期的来保证项目的可持续发展。

传统方式怎么做,比如做社区,产品经理收集需求,运营提供需求,产品完成开发后,运营来完成内容搭建。项目完成后,产品和运营就没有直接的联系,只有当出现问题,才会进行沟通。

矩阵式组织怎么做,从项目开始就立社区项目部,产品和运营共同完成产品后,需要互相了解并提出运营要求,产品要求,项目负责人评估项目完成情况,制定KPI,产品和运营都要为KPI负责,都会直接影响各自的项目绩效。项目组长期存在,不会因为产品开发结束而结束。

这就是矩阵型组织的价值!

本文作者@产品栋察力 。

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