去哪儿：合作与竞争
大家好，我是马曦文。我是一名拥有十年互联网行业从业经验的职场人。我先后服务于去哪儿，美丽说等大型互联网公司，也创过业，后来也在创业团队做过产品和业务管理的工作。
我一直说自己是个幸运的人，因为在翻涌的互联网浪潮里我不单单是一名用户，或者消费者，我参与其中，也是这连篇浪潮中几个小浪花的设计者。
我会从自己曾经所处的行业，所任职的公司入手，做一些马后炮的研究。这种近距离的观察，会比隔靴搔痒的行业八卦文章，蜻蜓点水的行业分析来的更加可靠。这些信息大多来自当时前辈的言传身教，来来往往的邮件和在Evernote里许久未被翻阅的工作笔记。
以下便是「我的职业生涯」这个系列内容。我会在真实的前提下，保证深度，确保读者的阅读效率。
演出正式开始！
企业开门营业的每一天都在直面增长和竞争，这已经成为企业主的日常了。不同行业，不同赛道，甚至不同性格的企业主在面对这两件事上的打法也会天差地别。今天这一讲，还是通过我所经历过的项目，来看看去哪儿这家公司在增长和价格战上的策略。
小平同志说过“黑猫白猫，抓住耗子就是好猫”。
策略没有高下之分，办得了事才是关键。
一、关于合作
前篇文章谈到了，去哪儿在搜索机票这个动作的效率上比同类产品百度更优。通过将航班信息聚集在一处，将机票搜索这件事上的效率最大化提升，出色地完成了价值交付。
在外部合作上，他们还完成这几件事：
1. 与百度知道整合
百度知道是在中国互联网历史上应该被记住的一款产品，很多人都是依靠它，打开了用好奇心探索互联网世界的大门。你可以通过这种无比日常的大白话，找到想要的答案：
- 柚子皮薄的甜还是厚的甜？
- 用电饭煲时米饭留多少水？
百度知道用UGC的方式，将问答需求落地，用技术算法将不同的中文语句进行拆词匹配出精确的结果，完成问与答的核心交付。当互联网上没有更加细分的内容时，百度知道可以生产内容，同时也可以进行消费内容。
不知道有多少人知道http://zhidao.qunar.com/这个域名。其实在出行行业，这类需求也很旺盛。
中国有句俗语，叫“人生地不熟”。无论是旅行还是出差，你离开熟悉的生活环境，到达陌生地自然会有很多不适。而为了摆脱这种不适感，人自然会在出行之前做一系列的准备功课。
2011年很多互联网产品处于起步阶段，可用于参考的靠谱内容不够多，即便已经有成行的旅行类产品如蚂蜂窝等，很多关键信息依然是离散分布在长篇大论的文字和图片中，攻略的检索到效率是不够高的。
除此之外，攻略的硬伤是它不随时间变化而更新。即便有一个排版友好，内容精炼的攻略摆在我们面前，当政策和时间发生变化之后，可能就会完全失效。
比如，从乌鲁木齐自驾前往喀纳斯，部分路段限速；旅行景点内的环线摆渡车会根据季节变更停靠站点。出行时节不同适合的自驾游线路也会不一样，所以即便是高质量攻略也会随着时间的推移出现不同程度的失效。
- 对于百度而言，他需要百度知道产品线下的旅行分类内容得到扩充；
- 对于去哪儿而言，他需要用户在有出差/旅需求时有内容来承接落地。
如此一来，这个点也成了促成这场合作的关键。
此处插入一条冷知识：
互联网公司一般有4大成本：人力成本，流量成本，内容成本，递送成本。
悲催的公司4个成本都很高，比如视频或者电商，他们需要靠极大的规模才能稳定住收益。优秀的公司只有一个成本不可省略，就是人力成本。比如Google。剩下的，大型成本项越少，公司越好。
在去哪儿和百度战略合作中，除了大家都知道的流量，资本，合作等支持之外，还有一个容易被忽略的项目是内容合作。
当时的合作方式是这样的：用户在百度知道中旅行分类下的内容会自动进入去哪儿知道的内容池，反之亦然。
2012年4月1日，去哪儿“知道”平台整体迁入百度知道开放平台。粗放来看，本质上就是两个产品做了内容的互通，但在旅行这个特定业务分类下这些内容就显得非常重要。
去哪儿有3大成本，人力成本，流量成本，内容成本，有人会说仅仅是百度知道的合作能解决去哪儿原生的流量问题吗？
答案是否定的，这不是内生优势，也不可能是制胜的法宝。但这带来的意义是战略层面的，通过和百度的战略合作降低了流量成本的上升威胁。
2. 技术能力革新
BAT三家公司里，百度是个典型的技术驱动的公司。我们都知道他的搜索引擎要不间断地在互联网上抓取内容，听起来就是简单的信息聚合，但其中挑战还是非常多的。
这里我科普一下，举几个场景的栗子：
- 作为搜索引擎，必须确保搜得到；可靠性
- 作为搜索引擎，必须保证最及时；时效性
- 作为搜索引擎，必须保证内容质量；安全性
以上是一个大体量平台型业务的基本要求和特点，而在去哪儿的业务背景中因为涉及交易机/酒交易，业务场景会变得更加复杂，以上几个特性的挑战又会更加凸显。
去哪儿的搜索引擎会通过爬虫对在网的机酒报价进行抓取，因为涉及交易，出现以下问题时会带来极大影响：
所以去哪儿的在线搜索引擎要面对的技术挑战和百度这家靠搜索技术起家的要面对的技术挑战是相同的。有一些技术背景的读者应该都清楚，要以技术为核心实力储备可不是一朝一夕就能完成的，不是招一个资深的架构师，研发总监就能解决的。就像科研一样，很多技术挑战只能通过日积月累才能完成。
在合作中，同类技术的合作与交流让去哪儿的搜索引擎变得更加强劲，甚至在后来的时段里，这个引擎只开放了30%的抓取能力，火力全开时甚至把某知名航司的线上预订系统直接爬挂了。
一切的关键在未雨绸缪，避免让技术成为增长的桎梏。
3. 阿拉丁的诞生
前两个部分谈了谈对内的影响，这个部分要说对外的影响。
先介绍一下阿拉丁这个产品，阿拉丁是百度 研发的一套技术产品，希望通过一个搜索框满足不同用户搜索请求。
- 比如你搜索“机票预订”，直接出现的核心信息录入，如出发/抵达城市，航班时间
- 比如你搜索“计算器”，直接出现可以直接使用的计算器界面
- 比如你搜索“美图秀秀”，直接出现软件下载链接
- 比如你搜索《彩虹》，直接出现《彩虹》歌曲试听，MV观看
阿拉丁的价值本质上进一步缩短了用户抵达目标信息的效率，从之前的三步操作，缩短至一步。
前文介绍过：
去哪儿在搜索机票这个动作的效率上比同类产品百度更优。通过将航班信息聚集在一处，将机票搜索这件事上的效率最大化提升，出色地完成了价值交付。
百度也很敏感地意识到了这个问题，领先优势在被一点点吃掉，他自己一定会做出相应的反应。
在10年时，当各大平台之间的战场边界逐渐清晰化。细分领域的产品开始冒头，巨头百度也开启了开放的策略，使用一套通用标准来整合各个细分领域的开发者。为开发者提供精准流量，支持开发者更好地服务用户。
不能说因为去哪儿的发展导致了巨头百度启动开放的策略，而是在业务发展过程中扎实的推进工作才获得了增长的机会。毕竟首批阿拉丁的合作方，不是巨头携程也不是如日中天的艺龙。这个选择或许能说明一些问题。
二、关于竞争
提到去哪儿，不可回避的一个话题就是价格战，在企业经营中价格战是一个避无可避的话题。这部分，我会从任职员工的角度谈谈这家企业在价格战之中的策略。
1. 价格战的认知
一个基本知识点：价格战的目标在于通过补贴的形式降低价格，快速扩大市场份额。
但如果仅仅通过这个观点来解读价格战，就太薄弱了。即便按照预期，市场份额扩大了，那么然后呢？
发发行业通稿？等待对手放弃斗争吗？所以「价格战是为了扩大市场份额」这个观点是非常片面的。
如果你把完整的商业作战地图铺开来看，你会发现成为市场份额最多的那个目标，也仅仅是阶段性目标。我们需要设置一个终结目标的概念。即，我需要如何才能终结整场战争。
无论在哪个行业中我们要关注的除了用户需求之外，第二优先级高的是关键性资源。前者是业务开展的动机，后者是业务开展的条件。
在资源向我们需要提出这么几个问题：
- 关键性资源有哪些？
- 哪些是不可扩张的？哪些是不可再生的？
- 关键性资源本质是什么？
举个例子，酒店行业的关键性资源是什么？酒店间夜，管理与服务都很重要。
间夜背后的主体是可供住宿的传统酒店，但城市规划角度上，热门位置的酒店基本不可能高速扩张。
管理与服务固然也很重要，但是在优先级模型里，它属于可再生资源，通过合作或者培养都是可以获得的。所以酒店间夜的优先级，高于管理和服务。
但再进行一轮抽象，可供住宿的传统酒店的背后是什么？是可以商业化的物理空间。Airbnb将个人房屋对外进行出租，是不是也是酒店行业的需求解决方案？同理民宿，短租也一样，虽然是不同的业态，但解决同一类问题，他们也都属于你的直接或者间接竞争对手。
如此进行对比，自然会锚定酒旅行业关键性资源是「可商用的物理空间」。
所以你看目前在中国已经成垄断地位的携程也开始做自己的酒店品牌「丽呈」，目的也是在布局可以终结整个战局的资源。
当我们使用价格战扩大市场份额时，除了攻城拔寨，更要坚守阵地。用我们的行话说，叫锁住资源。
一个基本的知识点：补贴来的不是用户，也不是合作伙伴，是蝗虫。他们因为逐利而来，因为利益消散而去。
哪怕我们达到了60%的市场份额，补贴一停立马跌回30%，现金花出去连个响都听不见。除了几篇自说自话的行业通稿，大概率留不下任何价值。
比如，视频行业竞争激烈的那几年，各大平台都在为版权而竞争；直播行业，平台也在抢夺主播资源。其实这也是某种程度的价格战，操作方法也各有不同，有的企业选择版权费用一年一付，有的企业选择版权费用买断十年。
价格战除了表面的补贴之外，冰山下的部分更加重要。关键性资源也从获取，变成可控制，再做到独占。资源只占不锁，竹篮打水一场空。
有人会说资源捆绑的思路不体面。是是是，我也觉得这不体面。但你看为啥Netflix要做自制剧，周杰伦的音乐版权代表着15%的日活。在商言商，只有活下去才有体面的机会。
价格战的核心元素无论你是价格战的主动发起方，还是被动卷入方，作为商业设计者都需要拿捏清三个要素：
- 额度
- 节奏
- 退出
对于额度，是弄清楚自己进入的是一个多大级别的战场。
这不是一个简单的准备多少钱的问题，钱只是外部资源。你的内部要做何种准备，企业保证正常经营需要预留的现金流是多少，团队要补充什么类型的人才。一般而言，被动卷入价格战的一方额度都是不够的。所以通过额度确定你引入外部资源时的形式是股权置换，股权合作，风险投资还是现金借贷。
对于节奏，要判定清楚你所在业务是快速放量，只要投入就能占住的，如用外卖，网约车/共享单车，培养新的就餐和出行的路径依赖；还是天生就是缓慢的过程，只能细水长流，如软件付费。不同的业务类型会直接决定战争中的你是可控的，还是完全被带着走的。
而且，作为被动卷入方，一旦被对方带着走，大概率就宣告战争结束。因为一切都进入对方的计划之中了，你只剩被针对和被设计的份儿了。
对于退出，开始战争的目的就是为了结束它。在开始前就要安排好回程票的设计。
出行行业，滴滴和uber的价格战结束之后，当年靠补贴战赢下了江山，代价是从此欠下了绵长顽固的舆论债，高补贴一去不复返，司机收入不断降低，乘客打车费用取消补贴恢复原价，滴滴背上个“冷血暴利”的骂名怎么也摘不掉。
美团和饿了么在逐步取消诱人的红包补贴之后，推出了会员服务，用购买红包替代了直接赠送红包。虽然一样被人诟病，但明显外卖行业的回程票设计就要比滴滴处理的优质很多。
当你确定了额度、节奏、退出，剩下的就是在战争进程中按计划稳稳地按照计划推进这套数学模型。
说了这么知识，大家应该比较疲惫了，我来跟大家讲讲故事吧。
前文说过，我当时在去哪儿负责的产品叫“夜销”，让用户在六点之后通过手机端以折扣的价格预定当天的特价酒店的。看起来风平浪静，但实际这款产品本质上就已经是价格战发起的前兆了。因为折扣的原因，本身有可能在携程提前两天的预订，被撬动在去哪儿发生了。
这本质上就是价格战啊？只不过没有滴滴快得那么赤裸裸罢了。
当然后面的事情你们都知道了。
2012年7月，携程宣布将投入5亿美元进行为期一年的低价促销。
2012年7月，去哪儿宣布将投资3000万美元打造旅游智能化服务平台，并向所有在线旅游供应商免费开放其旅游服务平台。
2012年8月，在线旅游网站艺龙、青芒果随后也加入了这一促销浪潮。
在线旅行行业轰轰烈烈的价格战就此打响，持续4年之久。后续的竞争故事，我们会在第四章节，去哪儿为何在竞争中落败中展开讲。
三、总结
说了这么多，是时候总结一下了。
价格战本质是用一张缜密的作战地图，识别关键性资源，占领关键性资源，用一套阶梯性的数学模型来贯彻实践。那么你的作战地图质量有多高，你的数学模型质量有多高，战时的执行能力有多高，直接决定价格战的成败，结果与你发起，被卷入没有直接关系。
梁宁老师说，增长就是不断做出正确决策的结果。
在去哪儿的价格战之中，cc是一个及其优秀的商业设计师，因为去哪儿的合并退市，进结果看是不理想的结局，所以cc的商业决策质量是被低估的，这也是我花时间整理过往职业经历的一个原因。
很多时候，我们面对战争时候都是准备短兵相接，大干一场。可是对于亲历战争的人来说，原地待命，随机应变才是战争进行环节的常态。那么如何建立一支听党指挥能打胜仗的团队呢？我们下一讲谈谈去哪儿的组织建设。
作者：马曦文，公众号：maxiwenfine
本文作者 @马曦文
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