万字长文：如何学习商业分析（二）

这个系列预估一共有八篇连载，这次为商业分析连载二：商业分析中的分解问题与优先级排序，目标是为问题找到解决方案与落地顺序。

当你发现问题太大不好解决、解决方案上无法达成一致、不知道方案的优先顺序时，这次分享可以帮助到你，同时分解问题也是找出分析维度的方式之一。

此节内容的工作方法可以应用在咨询顾问、产品、运营、商业分析等各种岗位，但使用本节内容时建议先完成问题界定，否则可能会造成严重的时间浪费。

一、如何分解问题

1. 什么时候需要分解问题

分解问题就是将一个问题分解成它的各个组成部分，那为什么问题好好的需要去分解呢？就是当问题对你太宏观、太复杂或是毫无解决灵感的时候。

举个例子：如何让公司销售额今年上涨3倍，并且利润保持n%，

如何聚焦医美行业发现一个让公司未来5年能赚10个亿的新机会？

我们该初何种产品才能和竞争对手们差异化，提升市场份额？

如销售额与利润涉及多个业务线，多项成本的综合影响，很难能直观快速下定论找出最合适的解决方式，需要将问题逐层分解后才能找出答案，此时分解问题就能够很好的帮助到你。

2. 分解问题的好处

之前我给实习生的一个任务：如何让公司成员自主看我们每日行业动态简报？这个问题一开始发给实习生时，他就有些无从下手，后来通过问题分解后，将其分解成提升用户动力与降低阅读成本后（见上图），他就开始产生了解决问题的灵感，逐层分解下去后，想到的方案更多。

通过这个例子大家可以发现一件事情，问题只要经过分解，它会从复杂变简单了，也就更容易产生灵感去解决问题了。

当完成问题界定开始分解问题时，很容易遭受以下四大困难，分别是思考不全、分解无灵感、思维定式、时间不足，以下分别针对这四大问题给出解决方案。

1）问题一：思考不周全

例子中：一个新人在接收领导的问题时，会习惯性的直接针对问题开始发散解决方式反馈给领导，或是急于去寻找一个答案，想到什么就说什么，认为想完了就结束了，这样很容易会让老板认为你没有把事想清楚或是考虑不周。

笔者亲身经历的案例（如上图），销售额下降，解决方直接告知就是几类问题，当大家对你还没有信任的时候，就很容易质疑你思考不周。所以当遇到此类场景时，推荐大家使用议题树分解法。

议题树分解法：用特定方式将问题逐层分解不同的组成部分，使用它有三个要诀：

• 第一，聚焦一个问题主体，根据主体通过不同角度去分解，比如行动、判断、标准、成分、问题、流程等；
• 第二，确保问题分解完之后，元素跟元素之间是相互独立的并且是逻辑穷尽，这个的方式就叫做MECE，通过这种逻辑穷尽的方式，自然而然可以避免思考不周的问题，因为逻辑上已经把该想到的东西都无穷包含了；
• 第三，也就是使用议题树最容易被忽略的东西，就是要确保分解之后，是否能很好的被理解、被分发认领、或是产生解决灵感到能解决问题，毕竟我们进行问题拆分的目的是为了更好地去解决问题，所以在拆分的过程中要不断自问“这问题分解后大家好理解吗？听得懂吗？这个任务跟公司的组织架构与岗位职责上是否能匹配并且好分发? 分解之后是否能让执行者有灵感去解决问题。”

基本上任何岗位任何事情任何场景都可以去使用这个方式。这里举四个例子帮助大家理解（如下图）：

（1）案例一：如何让公司成员自主去看数据日报？

可以先对问题进行拆分，分成提升用户动力与降低用户成本，然后观察这个拆分独立吗？穷尽吗？提升动力，降低阅读成本在逻辑独立也几乎穷尽。这时我会问一下对应的负责人：“目前拆到这样，你知道要怎么做了吗？”

他如果稍微有一些灵感，或者他自己已经开始自发性地讲出做法了，这就代表这个拆分是正确的。

继续去拆解，比如用户动力还可以去拆吗？可以从判断上去拆分为正向驱动和反向驱动，比如说正向可能是激励型的，反向可能是恐惧型。

正向驱动：

申请一些经费，让大家自己愿意去看，

通过投票的方式，每天去表扬第一个看的员工或反馈观点不错的员工；

反向驱动：

让他领导强迫员工看，如果不看的话就罚他绩效等。

你会发现这个问题拆分完了之后，就算是让一个没有经验的人去解决这个问题，也可以快速的找到解决问题的灵感。拆分的过程当中，你要根据你的项目组成员进行拆分调整，看看是否职责上好分发，容易被理解，假如你自己就是执行这件事情的人员，你也可以不断的去观察自己是否产生解决灵感。

在行动中也是一样的，就是比如说降低阅读成本，容易看，容易读，容易理解，它其实是通过大家接收信息的整个过程的顺序进行拆分。

议题树分解问题作用：提升大家的灵感、确保任务能够分配、确保思考全面，缺点就是花费的时间会比较久

（2）案例二：如何降低投诉量的指标监控体系？

如果说你现在的目标是短期之内降低投诉量，这也可以用议题树分解法进行分解。可以从投诉量的成分来分，根据MECE原则分成服务前的投诉与服务后的投诉。

服务前的投诉为没有完成到诊之前，查资料或者是线上咨询这块的服务；服务后的投诉就是顾客到诊之后，他对到诊之后的投诉。

此外很重要的是，确认事情是否由不同部门负责，有无边界不清的地方。最后确定成员能否理解，完成问题拆分开始分析。

一些初级的分析师会在问题拆分逐步分析时，会忘记考虑成员是不是真的理解，以及拆完了之后这个问题如果发生了，能不能直接分配给对应的团队去解决，分析不只是为了找到问题，同时也需要考虑是否能更好的解决问题，如果分析的维度涉及多方团队，就很难进一步落地解决。

（3）案例三：这个业务我们能不能做？

议题树分解法在确定分析维度时也可很好用

当老板问我说，这个业务能不能做？假设他是问我们有无切入价值，需要简单的判断一个可行性和方向感的话，那其实这问题也可以使用议题树进行拆分，如它的天花板大不大，增速快不快，竞争中集中度怎么样，我有没有进入的筹码，以及我们进去之后能不能守得住这五大评估方向。

如果需要把一个问题的评估维度思考得很完整，通过这个方式把大致上的逻辑梳理明白，并且每一个节点可以再通过议题树逐步的分解下去，最终逐步形成完善的分析方案。

（4）案例四：如何投资才能赚钱？

议题树也非常适合用来去学习一个你没有学过的东西，它可以大幅度的提升你的学习深度与效率。

在还不知道这块领域该如何学习时，也可以先去按照自己的常识进行问题拆分，如通过投资的决策过程进行拆分，我就需要知道我要买什么，知道什么时候买，知道什么时候卖，买多少。

通过这个简单的拆分，就能够明确你投资赚钱的领域中，需要学哪几个关键的东西，然后根据这些节点去选择对应材料能帮助你学习。

在从0到1去学习一个新东西的时候，非常建议大家使用这个方法。

如果说你需要从零到一去构建一个知识体系的话，非常困难而且耗时，但是你通过这个方式，使用过去的常识先去构建一个知识体系，然后逐步的去填充迭代，查缺补漏，你就会学的比一般人更快更深入，因为你是通过你以前的知识体系，重新构建学习新的知识领域，只要补充你未知的部份即可。

但是如果完全重新的去学的话，很多知识不仅重复学习，新知识又无法和过去的知识打通，这将会导致你会学习的速度非常慢。

议题树有三个强大之处：

1. 通过这个方式很容易找到别人忽视，但是有机会的地方。
2. 全面穷举的思考容易去想出新的业务模型与分析灵感。在我工作的第三年转行数据分析时，通过议题树把线下运营的业务知识，拿来建立分析的指标体系，后来我发现很多数据分析的课程内容，和我自己拆分指标基本上大同小异，只是名字不一样，而且我自行拆解的会更能贴和实际应用。
3. 根据历史经验去辅助议题树来学习，可以大幅度的去提升学习效率，因为根据你以前就会的东西，建构新知识体系，跟重新开始学习新的知识相比，两个学习的速度跟效率是完全不一样的，所以当大家刚进入一个陌生领域的时候，也非常推荐大家使用议题树搭建学习体系。

2）问题二：无分解灵感

接着讲第二个问题，没有分解灵感怎么办？

例：我刚进到医美行业，就被问到医美转诊平台如果要增长三倍有哪些可行的方向？

刚来一个月，连专业名词都听不太懂，该从何开始找方向呢? 还有社区次日留存率低于30%，要提高留存率需要的方案，新手产品刚接手毫无思路怎么办？

分解无灵感可能是由于你对这个领域的经验比较陌生。但其实也是有破解的方式：第一个就是借助别人的分解框架，自己去调整。第二个就是借助同行或者业务专家的经验，但是这时要注意一定要敞开心扉地接纳别人，不要觉得自己很厉害。

（1）案例一：在刚入行还不了解行业情况时，该如何快速的在一周之内把所有的分析方向全部整理出来呢？

这时可以借助行业报告的产业链的地图进行思考，我们就是产业链中转诊的角色，下游是机构，上游是流量平台，还有基础服务商给行业玩家提供系统服务，其实涨三倍的机会不外乎这几个方向。

根据议题树，我先思考：

医美市场内去涨三倍还是跨医美市场去涨三倍？

医美市场内，我可以观察自己身处在哪，从自己向外去找方向，如在医美市场往上游走，可以去打造流量平台或是MCN，别人打综合平台，我可能可以去打垂直平台。医美市场也可以往下游走，看看是否可以成为机构或者是给机构提供服务？

再来我在医美转诊里面，我们能否做到整合同行？该用什么方式？假如跨市场的话，我可以思考去凭借优势来跨市场，我们的优势可以从服务相同，用户不同的方向去找机会，我也可以根据用户相同的，但服务不同的方向去找机会。通过借助产业链地图，就算入行不久，也能够快速找到公司增长三倍的方向的研究灵感。

（2）案例二：某社区是留存率低于30%，想提高留存，该如何找到灵感？

我可以借助别人的思考框架来思考：

1. 从积极的角度来思考，通过给用户好处，让用户方便使用，让体验有趣来找提升留存的灵感，
2. 从转移的角度来思考，通过让系统去提醒用户过来，或让作者去影响用户过来，让别的平台来推动用户过来
3. 从否定的角度去思考，如何让用户不得不来，如何让用户不过来也能留住？
4. 尝试拆解的思路，其实就是跟议题树分解法一样，把流程拆开去找灵感
5. 最后你可以试试脑洞的方式，脑洞是没有逻辑的。我们可以找很多的外援来去进行头脑风暴会，还可以用一些创意的工具来去突破我们的思维定式。

特别强调一下：当你对一个领域非常不了解的时候，其实现在线上课程很多，就比如B站。如果你想要在某个领域快速上手，非常推荐你找个专家网课，一则快速帮你的知识体系提升到一个层次；二则快速产生各种灵感与解决思路。

再来细讲脑洞部份的头脑风暴会。

为什么需要头脑风暴会？主要是你自己很难想到，所以需要集思广益，举办一个大家一起激发想法的会议。

聚焦一个主题，把大家约进来，让大家提出解决问题的想法，尽量鼓励天马行空，多多益善，越有创意，越不着边际越好，过程会有点像在闲聊，创意就有可能在不知不觉间聊出来。

这过程有一个点需要特别注意，就是一定要避免批评别人的创意，因为人在压抑的环境是很难有创意的。

举个例子：就是你可能对这个东西有一些想法，但是可能还不成熟，但是如果讲出来马上就有人说，你这个讲的不对，你就可能不愿意去讲了，这个也是创意被扼杀的一个常见场景。

脑洞的元素分解整合法：此法适用于寻找流程、产品或服务上面的灵感，使用方式就是将产品构成的主要元素分解开来，例如理发店把它分解成剪发、洗头、座位、镜子、排队、价格…等之类的主要元素，然后通过元素快速的让你产生创意。

首先可以针对元素，做一些删除，剔除一些原来必不可少的模块，例如把飞机的餐食剔除了，就变成廉价航空，把登陆剔除了就变成免登陆，就可能马上提升付费转化率。

也可以尝试重组元素，比如更改登录顺序或更改服务顺序。也可以尝试复制元素，把它加的更重更强，例如把自行车座位加强，自行车就成了多座位的自行车，把空气清新剂把清新剂加强，就变成两倍提神的清新剂。

还可以可以尝试对元素优化或增加，比如把扫把速度提升，可能就把扫地变成吸尘器。

最后在使用创意工具的过程中，可能组合出一个和原本目标不相干的新东西，这个时候你可以使用任务统筹。

什么任务统筹呢？就是根据创造出来的新物种，去赋予它的新任务，比如说针对粘胶创新，当不小心搞出一个不粘的胶，虽然针对粘的牢没有帮助，但不粘的胶也可以用来做便利贴。

凡是涉及到脑洞和创意的部分，就一定是在大家思维之外的东西，所以使用创意工具的过程中，一定要先强破使用创意工具去打破思维框架，再来思考合理性，才能有效地突破思维定式，诞生创意。

举个QB理发店创新案例：

理发店的要素可以分成价格、茶水/咖啡、洗发、按摩、吹风、速度、卫生，把这些要素列出来后，针对洗发与按摩做减法，针对速度与卫生去做加法，最后在元素基础上去增加元素，QB理发店就诞生了。

3）问题三：思维定式

无论你在执行议题树或借鉴别人的思维模型时，思维定式会如影随形，比如说针对用户去做分类。

把用户分成男人跟女人，这种分法就没考虑LGBT人群的实际场景。

其实这就是思维定式，人生活在社会中，常常无法避免会去用过去的常识进行事务判断，下图是笔者曾经的思维定式案例。

思维定式常见的三大原因（其实还有很多深层次的原因，这里仅列出工作中最常见的）：

1. 在分解与考虑问题时，只思考自己能够做的方案，而没考虑这件事情或许有其他人能做，这是一个刚进入职场的新人常常会陷入的问题，原因是害怕犯错或是麻烦别人，就会不自觉选择只做自己能做的事情，造成的风险就是工作产出被你的能力限制，阻碍了自己进步。
2. 只做自己想做，而不是做该做的事情，这块是资深专家的重灾区，很多专家会只愿意专研技术，而不愿做简单能快速产出效果的事情。
3. 分解时只根据自我的见识，而不是去找有见识的人去做。这块是聪明人的重灾区，你可能觉得自己很厉害，靠自己就能想出来做法，但这些问题可能行业已经有成熟的解决方案，你找一个工作一两年的人问一下就可以节省大量的时间，但可能由于自己的傲气，就导致了时间浪费。

思维定式，往往来自于自我的限制，而且往往无法自己去察觉，所以要适时地通过外力与意识来破除。

比如说上面讲的脑暴、创新工具，不断的虚心请教与观察别人，都是破除思维定式的好方式。只要是人都一定会有自己的思维定式，但只要你承认你存在思维定式，你反而能很好的控制思维定式的发生。投资上也有类似的道理，当你知道你绝对没办法预测涨跌的时候，将其列入交易纪律，反而就可以有不错的收益效果（海龟交易法）。

下面来分享思维定式的成因与破除方式。下图是我非常喜欢一张图，这张图很好的去说明思维定式的成型与破除的方式。

比如说我刚开始工作时如果马上能做出成绩，当下的我就会觉得自己很强什么都会，这个时候就有可能陷入巨婴时期。

也就是你不知道自己不知道，还无法察觉自己不知道的时期，这时的我还非常傲慢并且沾沾自喜，别人说什么都听不进去，此时也是思维定式最严重的阶段。在此阶段可能会有人暗示你的无知，但也因为傲气导致你无法察觉或是不愿意承认。

直到老路行不通，开始遭遇了重大挫折，就进入到自信崩溃区，这个时候的你会对原先很有信心的地方完全没自信，陷入一段非常难过与自我怀疑的时期，陷入到绝望之谷。

当崩溃到一定阶段，伤口慢慢结痂了，开始进入成长与自信重建期，这时候是思维定式最弱的时期，开始逐步吸纳外界建议，自信逐步重建。

当成长到自以为快到大师的时候，傲气又出来了，然后就开始不断的轮回成巨婴时期，周而复始。

小小感悟：

我认为思维定式的轮回，跟佛教提到的轮回是很像的。轮回是什么？

就是因为人有贪嗔痴慢疑，但是社会不会因你而改变，所以你很容易在某个执着上不断的遭受相似的痛苦，这也是为什么人会活的这么痛苦的原因。而要破解轮回，其实就是在三件事情上发力，分别是明心、见性、印心。

明心：就是给自己一个崩溃的机会，提升你的察觉力，社会不会因为你而改变，但生活过程中社会会产生各种小事情来点醒你，如果你一直不察觉与修正，小事积累多了就会形成巨大的痛苦，明心就是指提升察觉力让你能感受到这些小小的不舒服，而不是毫无知觉直至累积成大痛苦来折磨你。

见性：崩溃之后，你会发现这个社会跟你想的不一样，而你还能察觉到自己和社会不一样的根源在哪。

印心：当你知道自己不一样之后，又能放下执着、顿悟并且接纳改变自己。印心后又可以进一步的提升提升明心的能力，如此周而复始，最后慢慢的去把自己放下。

为什么从数据分析讲到这件事情呢？因为你在分析和找到分析思路的过程当中，思维定式会完全限制你更客观的找到有效的解决方案，但如果了解思维定式诞生的过程，并且接受人性的存在，就能加以预防，反而比较不会把自己陷入到痛苦之中。

4）问题四：时间不足，灵感又足

当你对该问题相当熟悉，在时间不足的情况，你可以试试假设树进行更快的论证。

比如客服工单积累多，去想个解决方案，但因为管理这块业务已经一段时间了，造成积压的原因已经都知道，时间又很紧急，不太需要把事情想那么完整，直接解决即可（如下图）。

如果你开始带人了，你的下属觉得问题他非常清楚，直接开始做就行了，那你要怎么样快速的判断他是否清楚？

你也可以使用假设树来验证一下他是否清楚。诀窍就是多问他几个为什么，看他回答的条件是否足以支持为什么的成立

但假设树使用有两个条件，一个就是对问题很熟，二就是对假设的回答有逻辑支撑，你就可以开始直奔主题，但是当你面对不熟悉的业务，千万不要使用假设树，不然你连假设是否支撑问题都无法判断。

困住未来的，往往是过去的自己，困住你过去的，是人性的执念，人执念放不下，就等着让社会敲打，持续轮回痛苦。

这件事情提醒大家，如果你已经开始将界定问题与分解问题融入到你的工作中，你执行的次数越来越多，就会发现限制你界定与分解的往往来自于自我的执念，你这个执念会在推进项目的过程中反复被敲打，然后轮回并痛苦。

二、优先级排序

为什么分解问题之后，需要用到优先级排序，有两个主要原因，第一个，资源有限，需要集中精力，第二个，优先级的评判标准有时候非常复杂，特别是涉及多方角色有不同观点的时候就很难达成一致，导致无法直接排序。

使用优先级排序这个技巧时，大家不要简单认为只是排一个谁先做谁后做的事情，其真正的价值并不在于结果，而是通过这个过程，把多个人的观点与意见客观有效的达成一致。

例如说像产品部门，该如何决定先做什么项目后做什么项目，要用什么标准去评判谁先做谁后做，又不会让团队成员认为你独裁并产生怨言，这时把大家引入优先级排序过程，共同创造维度与投票打分，就可以有效的让成员达成一致，达到客观决策的效果。

优先级排序有三个常见场景，其中之一就是当项目很多，需要决策谁先谁后的时候，第二就是当大家需要对一件重要的事情做决断，但是又僵持不下时，第三就是自己无决策权，需要引导多方决策者进行决策的时候。

1. 使用优先排序有四个关注点

1. 制定统一的评分维度，并确认每个维度的重要程度（权重），这两者都需要与决策者达成一致。
2. 引入多元的视角进行打分，有时候决策者不一定充分了解业务，为了避免决策失误，可以引入业务专家进行打分，提升客观性。
3. 打分过程不要过度的注重细节，因为排序的目的是要快速达成共识，有时把握大方向快速决策，会比意见僵持不下意义更大，在这个会上争出谁对谁错并不是最重要的，要给别人留一些余地。
4. 要有冒险的准备，现在做的所有的排序都有可能会调整你原本的安排，比如说你现在做a业务，并且做了很长时间，投入大量成本，但现在市场环境都显示a业务已经在走下坡路，你能否去壮士断腕地把这个项目喊停。喊停其实非常困难，它对应到的是人的沉没成本问题，什么叫沉没成本？举个最简单例子：就是你如果买了电影票进去的看电影，你看到一个烂电影，但是你已经看了十分钟了，但因为已经花了钱，大多数情况你还是会继续看完。

案例：使用ICE方法进行产品优先级排序（Impact影响范围、Confidence自信程度、Ease实现难易）。

当把产品方案都列举出来后，就可以开始进行优先级排序。

• 第一步：确定评价维度，例如影响范围，自信程度的难易度，并和决策者与相关利益者达成一致。
• 第二步：打分，这个时候方案A、方案B、方案C需要的业务经验跟常识都不一样怎么办？这时你可引入专家角色进行打分，不然有可能一个很好的项目就被不懂业务的人砍掉了。
• 第三步：根据排序结果执行方案，过程很简单。

核心精神是三个：

• 你要跟大家达成一致；
• 你要引入懂这件事情的人来评分；
• 要有壮士断腕的决心，根据客观情况来做决策。

2. 再来细说下该如何确定评分维度

第一可以先看看公司是否有专家知道评估维度，如果有直接拿来推进就好了，如果你自己熟悉业务，自己先和决策人达成一致即可。

第二种情况就是当你自己不熟业务，公司也没有其他专家知道如何评估怎么办？这时可以找同行专家借鉴，参考懂行专家的文章、书或是课程，然后配合问题拆分的方式，逐步明确维度。

例如我选股的时候，就借鉴价值投资的选股逻辑，找低估值，增长率高，安全边际高的。再例如我确定产品优先级的时候，可以借鉴产品专家习惯使用的ICE法，分别是影响范围，自信程度跟难易度。

最后要注意选取的维度不要过多，尽量找影响结果80%当中最重要的20%的维度（二八法则），维度太多的话，虽然可能会提升精准度，但是会让大家人工评分过程非常痛苦，同时对排序的结果影响不大。

再来说下该如何进行投票打分，分成简单版与专业版。

简单版：大家开个会去打分，直接取平均或是加权平均（延伸阅读：德尔菲法）。

专业版：AHP法，建立一个层次结构模型，把你的元素确定下来，让大家去逐一比对两元素的相对重要程度，打完分之后，它会给你算出一个很精准的数字大小，让你可以去快速的去做判断，目前有很多第三方工具可以辅助记算分值，就算没有代码技能也能快速上手使用。

笔者第一次使用是确定拓展绩效的计算模型，将影响BD拓展的各种要素（成本、区域的难易度等），一一列出，找BD专家进行元素排序，就可以快速将影响多方利益的维度权重大小明确出来，非常适合用于多要素、多层次复杂问题。

介绍下我曾经使用过的AHP工具，使用就三个步骤：

1. 第一步：先把元素填写进来。
2. 第二步：请专家过来，评价元素的相对重要性，比如说元素a跟元素b比谁更重要？
3. 第三步：按重要程度依次打分，

打完分之后，工具会帮你检查是否满足一致性，如果满足，这工具就能帮你算出每个元素对事情的影响分数（类似主成分分析）。它是一个在你没有线上数据，人工即可判断主成分的实用工具。

3. 优先级排序小结

何时需要进行优先级排序？就是当项目太多，需要抓大放小，或是意见僵持不下的时候。

优先级排序的四大步骤，第一就是先制定统一的考量维度。第二就是多元视角进行打分。第三就是不要过度关注细节。第四就是要有冒险的准备。

这是一个在管理、运营和产品都可以使用的技巧，大家一起共事，最怕就是大家无法一起合作，只有大家对目标有共识，方能更好聚焦，有效合力。

三、结语

人人都知道选择大于努力，但选择背后的思考你都做到了多少？从今日起培养定义、分解与排序问题的习惯吧！

虽然实际上把一个问题思考透彻非常困难与耗费精力，但请尽量在影响范围较大或是代价较大的事情上多思考一些，才能少走一些弯路。

作者：黄家翰，空白女侠；微信公众号：空白女侠（ID：kongbainvxia）；

本文作者 @空白女侠 。

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