零售数字化，我命由我不由天

大力哥呀 2023-07-27 19:59:19

最近几年，数字化可能是互联网人谈起最多的一个名词了。无论是哪个传统行业，好像数字化变成了一种“政治正确”，一旦没有数字化，那就好像要被时代抛弃一样。

但到底什么是行业数字化，不仅圈外人很难真正理解到，就连处于数字化转型企业中的圈内人，其实也很少有人能给出标准化的答案。

一、什么是货架数字化

在传统商超里，货架是与消费者接触最为紧密的实体了。怎么说，我们走进一个大超市，可能80%的时间都在货架前挑选商品，或者就是在不同的货架间穿梭。

正因为如此，货架是超市这个环境中，一个最好的广告位。对于零售商来说，货架上有商品，可以直接给他们带来销售收入。对于供应商来说，货架上有自己的商品，就代表着自己的商品可以被消费者看到，就有可能卖出去。

因此，如何让一个货架上卖出更多的商品，关系到零售商和供应商共同的利益。但在这个博弈中，供应商大概率是弱势的一方。一方面是因为，零售商是提供流量的一方，另一方面，货架的摆放、陈列、补货，都是由零售商完成，供应商无法随时控制。

随着电商的兴起，在这种博弈中，零售商的话语权渐渐没有那么强势了。但对于品牌属性较强的快消品来说，线下销量依旧占据了很大一部分。

说了这么多主要是想说，对于很多品牌商来说，因为在博弈中处于相对弱势的一方，所以他们如果想要让自己的商品进入到线下超市的货架上，就得付钱。你可以理解为，这是一笔广告费，让自己的商品被消费者能够看到。

尤其是，无论新品牌还是老品牌，每年都会推出很多新品，如何让这些新品在短时间内触达更多的目标用户，快速养成爆品，是品牌商很关心的事情。

二、因为付了钱，所以要看效果

从结果倒推，品牌商关心的效果最终是商品的在店销售。但影响这个销售的因素有很多，所以那些影响销售的重要因素，是需要被层层倒推的。而这种倒推的过程，与电商销售分析的过程是极其类似的。

首先是客流，对应线上的流量。很简单，如果一个超市都没有人光顾，那销售一定为零。但客流这个要素，并不是品牌商可以干预的，相反，一定的客流基础才是他们选择与零售商合作的前提。

第二是动线（引导消费者在线下的行动路径），对应电商的品类结构划分，让目标用户在最短时间内找到所需要的商品。当然动线的设计本身是很讲究的，不仅考虑效率，更要考虑经营目标（例如很多文章分析的星巴克和麦当劳的动线设计）动线的设计本身也是固定的，虽然不同零售商对于商品的品类划分是不一样的，但大同小异。更多的是根据线下空间的实际情况安排不同货架组的位置。（货架组是一个很接近品类的概念，例如洗护品类对应洗护货架组，即多个货架在一起，摆放的都是洗护类商品）

第三是货架陈列，对应电商的曝光顺序。如果一个货架的高度是1米8，那么从上往下的第二层或者第三层是大部分的平视位置，你可以理解为黄金位。在这个位置陈列的商品，更容易被消费者看到，而最底层的商品，由于视角的原因，曝光的效果就大大降低了。对于一个货架，不同的供应商都想要争取黄金位，但付出的成本也更多，因此不同品牌商会根据自己的预算，在不同货架上做一个平衡。

第四是促销，跟电商平台的促销一模一样。无论是货架顶部悬挂的海报，还是货架上的促销卡片，都是在提醒消费者，这里有优惠，快来买。不同品牌商每年在每个零售商的营销费用是相对固定的，基本都是提前一年就定好了。

最后就是缺货了，这也可能是品牌商目前最关心的问题之一了。以上我们所说的种种，如果商品在货架缺货了，那都不重要了。因为缺货就意味着，零销售机会；更可怕的是，给竞品带来了销售机会。

要保证销售效果，那就一定要控制缺货率。所以，货架数字化的第一步，是货架缺货信息数字化。

三、货架为什么会缺货

从品牌商的视角来说，货架缺货包括两种情况，第一，某个位置该卖自己品牌的某个商品，但现在那个位置是空的。第二，那个位置卖的是其他品牌的商品。

从零售商的视角来说，货架无货也是会直接带来销售损失的，无论是哪个品牌的商品。但货架特定位置没有摆放正确的商品，只要卖的好，其实零售商都是不会太关心的。

这里就涉及到一个问题，货架的陈列方式，如何确定。不同地方政策可能不相同，在国外尤其是美国，品牌商的话语权相对高，品牌商可以参与制定货架的标准陈列方式；但在国内，零售商话语权一般比较大，陈列方式由零售商制定，他们只需要承诺品牌商固定的曝光量即可。

但无论两个角色的博弈情况如何，有一种情况是双方都尽量避免的，那就是货架上的特定位置没有商品，出现位置空缺。

位置空缺的原因，也需要逐级拆解。一方面有可能是门店后仓没有货了，而且货架上也卖完了。例如大促期间。这种情况可能是由于大促前对于潜在销售速度预估不足，导致采销备货不足。这时候门店管理人员再厉害，也没有办法在第一时间补上货。这是供应链层面的问题。

另一方面可能是管理问题，门店后仓有货，店长也知道货架缺货了，但执行补货的店员就是没能及时补货，管理问题可以用奖惩制度尽可能规避。

而最后一种情况很难通过管理方式规避，那就是货架上出现了位置空缺，但人不知道。如果巡店的店员没有检查到该货架，那么在这段时间内，所有逛到该货架的消费者都买不到该商品了，那品牌和零售商就一定会遭受销售损失。

解决货架缺货的办法有很多，你可以加大人手，影响绩效，只要影响收入，就一定可以解决这个问题。但，对于零售商和品牌商来说，这个成本太大了，而且可落地性也不一定是最佳的。

而货架数字化，则一定程度上可以优化缺货，因为它可以解决人力没有办法高效解决的问题，货架信息的在线化。

四、货架数字化是怎么做的

出于对老东家的信息保密，具体的项目实践细节就不跟大家分享了。但一些共通的设计思路还是可以分享一下的。

曾鸣教授在《智能商业》一本书中提出了一个观念，实现智能商业的三步，分别是：在线化、数字化和智能化。这一分析方法同样适用于货架这个场景。

货架在线化的本质是采样，将不可处理的信息变成可处理的信息。例如，货架某个时刻的陈列状态本来是不可处理的信息，但如果通过拍照上传到系统，就变成了可处理的信息。

同样的，空调也是，当前室内的温度本质上是不可处理的信息，但空调内部的温度传感器获取了当前温度数值之后，空调会根据实际检测温度和设定温度，做出反馈。

所以货架数字化的第一步，是要通过各种手段对货架进行采样。

货架数字化的本质是归一化。不同的货架，在不同时刻有不同的陈列商品。如果我们只关注商品信息本身，那这个信息丰富度太大了。但实际上，我们只关心三种状态，有、无、错。有：该位置商品正确；无：该位置无商品；错：该位置商品错误。

归一化的目标，是将复杂的带商品信息的网格，变成只有0、1、-1三个数字的矩阵。更简单一些，如果不关注“错”，那就是一个0、1矩阵了。1表示正常，0表示缺货，将复杂的生活场景归一化，便于问题的解决。

货架智能化，是由系统完成从发现问题到解决问题的闭环。这个闭环需要很多相关系统的协作，例如一旦发现缺货，就需要定位缺货原因。如果后仓有，那需要通过任务机制下发到指定门店人员，尽快完成补货；如果后仓没有，那需要反馈给采销系统，优化商品的周转。

从在线化到数字化，我们依旧完成的是传感器的任务，就像物联网系统中广泛分布的传感器一样，但从数字化到智能化，就需要系统的融合。

五、从货架数字化的过程中，我们能对零售数字化有哪些基本的认识

第一，零售数字化是一个庞大的工程，都很不容易，需要有耐心，更需要将屁股扭在一起。大家总说屁股决定脑袋，这是很普遍也很正常的，在复杂的协作系统中，每个人当然会优先只看自己的一亩三分地。

但零售数字化涉及到很多角色的利益，可能复杂程度会超乎我们的想象。在这时候，如果不能对齐目标，扭齐屁股，就很难推进真正带来实质改变的策略。

对齐目标的方法有很多，找到利益平衡是核心。经济学中有一个科斯定律，资源最终会被最大化利用。最大化利用，不是对某一方的最大化，而是对系统参与各方的最大化。例如在货架数字化中，解决位置空缺问题，就是一个很好的突破口。

第二，零售数字化的核心是数据能力的升级。神策CEO桑文锋在《数据驱动》一本书中总结到，大数据的特征是大、全、时、细。零售场景恰恰都占到了。数据量大，数据覆盖全，数据时效性高，数据维度细。这些决定了我们能否发现隐藏的相关性关系，以及能否基于相关性发现问题，更重点的是，我们能否基于数据实现发现问题到解决问题的闭环。

第三，零售数字化的基础是触角延伸。这个触角触及到的不仅仅是用户，而是零售场景中的每一个角色。用户的触及，随着移动互联网的兴起，早已很成熟。各种触达场景的精细化运营，让卖货的角色拉进跟消费者的角色。但这远远不够，能不能让零售协作系统中的每一个角色都在线，都能通过移动设备触及到他们，让他们成为系统决策的触角，完成对应的执行动作，这对于零售数字化显得更为关键。

例如前文提到的任务系统，就是将门店员工变成系统的触角，完成对应的巡店、补货任务，完成解决问题的最后一公里。