拥抱中国新零售

石基零售 2023-07-21 11:30:22

概要

阿里巴巴（Alibaba）创始人马云（Jack Ma）所设想的“新零售”时代正在中国各地蓬勃兴起，这种全新的商业理念和商业模式有望引领消费行业并为之带来更大的收益。有些零售企业已经果断而有步骤地在采取变革行动，当然，也有一些公司还在踌躇观望。

2016 年，马云即预测线上、线下业务将和物流业务无缝融合，并由此打造一个充满活力的全新的零售世界。

马云的愿景现在可以在遍布中国各地的成千上万的夫妻店和快闪店中看到，这些店由于成为网店的订货点和收货点而焕发出勃勃的新生机。另外，在以盒马鲜生为代表、蓬勃发展的新型实体生鲜食品店的配送业务中，有一半的订单来自于在线网购。在中国，无处不在的移动支付也可以显现出“新零售”的影响，中国消费者使用手机支付是美国消费者的 60 倍。

由于有了前沿技术的支持，新零售对于品牌营销来说势在必行。阿里巴巴 CEO 张勇在一封致投资者的信中总结了目前面临的挑战，他说，企业必须借助大数据分析来为新零售重新定义“传统的零售核心要素?消费者、商品、商店”，重新界定这些要素之间的全新关系，以实现经营模式的升级，创造出全新的零售消费场景。

事实上，以天猫（Tmall）为代表的电子商务平台正在逐步建设全新的零售基础设施，以便为品牌商提供数据支持。

一些领先的品牌商，诸如亿滋（Mondelez，奥利奥饼干所属公司 _ 译者注）、美素佳（Friso，婴儿奶粉品牌 _ 译者注）、雅诗兰黛（Estée Lauder）和绫致时装（Bestseller，旗下拥有 VERO MODA，ONLY，VILA，Object，JACK & JONES，Selected，TDK 等著名品牌 _ 译者注）等正籍此获得优势，他们将新零售的出现作为契机，在打造以消费者为中心的新营销模式的同时，引领新的潮流，塑造着未来的零售格局，创建更高效的业务体系。

值得探讨的是，这些品牌领先者是如何重新构思“消费者、商品、商店”这些零售核心要素的。

首先，顾客不再被仅仅视为消费者，一些具有前瞻眼光的品牌商将他们看作是自己的“生产合作伙伴”。过去，受限于对消费者的了解，品牌商只要能识别出目标消费者并确定他们的需求就足够了。但是现在，消费者可以被全面识别，并动态地勾勒出其消费行为，这就为品牌的营销注入了新的活力。

比如：

可以寻找发掘刺激消费需求的方法；
找到有类似需求的消费者；
将消费者变成品牌大使等。

这些都是与消费者共同创造品牌的一些行之有效的方法。

其次，产品也正在逐步变成消费体验过程的必要组成部分。伴随着旧的、满足大众需求的简单的 B2C 模式的瓦解，新的商业模式演变成了一个基于消费者数据而激活个性化产品及其消费获得感的新世界。最好的品牌就是那些在产品中集成了客户体验的产品，这不仅包括如何选购、了解产品，还需要给出推荐理由和使用方法。

再次，商店已经不再是指实体门店，而是无缝集成了线上、线下的全部营销渠道的整体。例如：

人们可以在享受产品推荐软文的同时购物；
也可以在泡社交网络时购物；
亦可在商店或电商平台上购物等等。

零售品牌商正在积极打造超越时间、地点限制的全渠道消费体验场景。

一些成功的品牌商正在采取下面这 6 步来重塑自己的未来业务，充分利用新零售带来的新机遇。

第1步：确立一种全新的以消费者为中心营销模式的管理规则

最好的品牌商通常都会把客户放在运营的核心位置，充分考虑端到端的客户体验，细化到“品牌认知?购买消费?售后评价”的全过程。同时，他们在运营中嵌入了数据管理和智能技术，打破组织内的数据壁垒，实现跨部门组织的互联互通，并将其扩展到广泛的企业业务生态系统中。

第2步：在研发以及供应链管理中发掘新的灵活性，提升业务效率

我们看到，一些较好的品牌公司正在基于新的市场需求现状来转变自己的经营模式，他们借助数据来全面、真实、即时地了解消费者，进而优化调整和重新开发自己的供应链管理体系，并且已经获得了较高的经营效率。

在产品研发方面，这些品牌公司力图快速高效，同时将与消费者的直接接触、互动设计规划成一种常规性的工作。其供应链管理也足够灵活，能够以高效的响应方式满足前端销售的需求，并投入 AI、IoT、物联网等信息技术以提高其预测的准确性。这些做法使得中国的零售行业走在的使用前沿智能技术的前列。

第3步：重新构想新零售的市场营销模式及消费资源管理

零售的数字生态系统包含了下订单购买、支付、快递以及其他的一些消费接触点，这些业务节点的移动互联化支撑起了随时随地支持消费的平台架构。

已经形成了的包括售前搜索、购买以及售后互动的完整的消费闭环有着另外一层含义，这就是收集数据、进行分析、获得洞察能力。而洞察力又可以帮助品牌商，在适当的业务触点向消费者传递个性化的营销信息，同时可以吸收从数据中获得的知识，完善其营销策略。

这本质上建立起一种全新的零售哲学，即将市场营销从品牌化消费变成了品牌数据化资产。

第4步：促进深度营销的现代零售模式的形成

在传统零售中，多层级的分销供应链网络包含着许多的业务痛点：成本高昂、品牌商对销售的控制或价格透明度受限。

现在，一些领先的品牌商正在采用精简高效的数字化深度营销模式来取代旧的供应链网络，这些模式帮助品牌零售商降低了通路成本，扩大了业务覆盖范围，实现了实时库存管理和可视化销售查询，改善了企业与销售网点、渠道的业务关系。

分销的这种深刻变化促使品牌商能够引入更有针对性的销售模式，提高了SKU 生产效率的同时也降低了沟通成本。

第5步：利用数据优化组织和运营模式

如果不对现有组织及流程进行重新设计，那么新零售的作用就无法充分利用，而为新零售所做的种种努力和操作就不会产生预期的效果。这点已经被那些在新零售变革中取得成功的探索者们所证明，即基于数据来调整变革业务流程和组织结构。

例如，新的组织结构需要着重考虑新业务功能在线上、线下各平台之间的无缝衔接与协调运作，要想取得成功，市场营销、销售、消费者参与、业务数据分析等关键业务都得实现跨职能协作。而且还有一个重要的工作就是，必须考虑多品牌之间的资源协调。

第6步：投资新技术开发应用

新技术为品牌商提供了提高运营效率的广阔空间，这是由于技术会辅助打造更好的客户消费体验。然而，要想找到改进决策能力和无缝连接各个平台、渠道的路径，企业就必须采用系统化的方法在纷繁复杂的变化中进行选择。

想要比您的竞争对手领先一步迈入新零售的新世界，正确评估自身的信息化现状是“起点”，为企业转型设定明确的目标则是“终点”，还有，必须清晰地制定出路线图和实施计划。

新零售是一项不断变化、动态发展的业务，要求品牌商不断地改进和改变自身，以适应新的场景、新的业务模式，并为源源不断的业务新创意提供发挥的场地。那些已经践行了新零售的品牌商都不得不承认，他们今天所做的一切改变，诸如新开发的业务功能、新启用的运营模式，一年之后，不一定还会对他们有所帮助。

新零售

阿里巴巴创始人马云利用“新零售”一词描绘出一个线上、线下以及物流业务融合之后的充满活力的零售新时代的未来。

事实上，这个名词是他在 2016 年创造的。可是，马云预测的变化来得如此之快、如此之大，让人应接不暇，以至于新零售在中国每月都会呈现出一个个全新的零售未来前景的预览，为世界各地零售同行树立了榜样。

现在，许多由夫妻经营的快闪店正在因为成为承接处理电商的“订单 – 快递交付”站点而获得新生；盒马鲜生食品配送业务的一半订单都来自于线上。随之，移动支付业务目前已经增长到美国 60 多倍的水平。无论新零售未来走向何方，中国都已经在路上。

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对于希望在中国销售的品牌来讲，生存就意味着要快速抢在竞争对手之前抓住这个未来的机遇，无论这些对手是老牌企业，还是精通数字技术的后起之秀。仅仅跟上形势是不够的，无论品牌商是否改变了参与的规则都被要求走在新零售变革的前列，参与并塑造这场巨大的变革。

在一封致投资者的信中，阿里巴巴 CEO 张勇总结并呼吁使用大数据分析来重新定义零售的传统核心要素，消费者（Customer）、商品（Merchandise）、商店（Store），重新界定这些要素之间的关联，以便升级当前的商业经营模式，创造全新的零售场景。

以天猫为代表的电商平台正在逐步建立起新的零售基础设施，为品牌商提供数据支持。领先的品牌商们也籍此获得了优势，将新零售的出现作为契机，打造以消费者为中心的新业务模式的同时，创建更加高效的业务。

图 2 展现的就是对最优品牌业务根本性变革和响应方式的一种思索。

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（1）消费者

新零售不再将人们简单地视为消费者，一些富有前瞻性的品牌商将消费者看作是自己的“生产合作伴”。

在过去，由于对消费者的了解相对有限，品牌商只需要识别目标消费者并确定他们的需求就足够了。现在的情形是，品牌商的新使命就是树立起对消费者的全面、动态的画像，进而找到刺激需求的方法，区分相似的消费者的不同需求，将消费者称为是自己的品牌大使，与消费者一道创造品牌的内涵和价值。

欢迎来到这个 C2B 的时代！（C2B，Customer to Business_ 译者注）

（2）商品

产品正在从商品本身发展成为消费过程的一个部分，成为一种整合了消费体验的载体。作为旧有的 B2C 业务的替代模式，新零售模式下的商品已经从满足大众消费需求，进化为“以顾客数据驱动”的个性化产品和交付物。最好的品牌也就是能够集成客户体验的那些产品，不再仅仅是购物交易的标的物，而是了解产品、使用产品、引发社交话题和消费者自发去推荐。

（3）商店

商店已经从线下或线上扩展为线上线下无缝整合的一种“全方位消费体验”，例如：人们可以在浏览欣赏内容的同时购物，也可以在社交网络上消磨时光，可以在实体商店或电商平台上购物等等。这些商店都超越了时间、地点的限制，是品牌获取领先的最新举措之一。

品牌商应该如何改变以便充分利用新零售带来的商机？

从我们的经验来看，一些品牌在新零售领域更具竞争优势，而这些企业所采取的方法可以总结为以下 6 个步骤：

步骤1：确定“以消费者为中心”全新业务模式的治理原则

最好的品牌商都重新审视且定义了自己的消费者、商品和商店之间的关系，在充分利用这种新管理开展经营业务的同时，强化经营模式、新技术开发能力等基础能力（参见图 3、图 4）。在这里，他们首先确立并执行了以下两条原则：

以消费者为核心。充分考虑端到端的客户体验?从购买意愿，到购买交易，再到售后推荐。
致力于将数据、智能技术嵌入到业务运营体系中，打破组织内部数据壁垒，实现跨职能的组织内部互联、协同，并支持组织与更广泛的外部生态系统建立关联。

以前，企业主要应用内部 CRM 数据来为研发、生产、营销、销售等核心业务提供决策支持，现在，他们则是借助外部合作伙伴的数据来扩充改善数据来源，并将这些数据用于测试、认知业务过程，以便得到与研发、业务执行更广泛深入的消费需求洞察能力。这种连接内部、外部数据的双向闭环实现了更加智能化的决策支撑。

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步骤2：在业务研发、供应链中挖掘业务效率和灵活性

新零售对品牌运营的每个细节都会产生巨大的影响。随着消费者需求的空前多样化，如果现有的业务研发、供应链仍然保持一成不变，那么就会造成目标客户群体的萎缩。

我们可以看到，最好的公司都会将这些业务转变为业务现实，并在这一过程中实现效率提升，他们利用对消费者真实、全面、及时的了解来优化业务研发和供应链优化（参加图 5 和图 6）。

例如，当他们为消费者提供个性化的产品和服务时，会经过深思熟虑以确保研发周期更短，需求响应更快。这些领先的公司还采用互动的研发方法，允许依照实时的消费行为及时更改设计和计划。

更重要的是，他们将消费者看作是研发过程的参与者，在产品研发的早期就是消费者进行接触，在产品生产前进行一系列的消费测试，在产品发布前频繁与消费者互动。这一切，都是为了提高消费者的忠诚度。

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商品定制对品牌商的研发能力和供应链管理有着不同的要求。创建一个组合产品可能并不需要改变现有的供应链，比如，当允许顾客可以挑选左右脚稍有不同码数的鞋子，或者为生日、婚礼提供个性化的葡萄酒标签时，现有的供应链并不需要做多大的更改。

然而，当企业希望将消费者的想法融入到生产中时，例如客户希望能够个性化产品外包装的颜色，这时，供应链就开始复杂了。最为复杂的情况发生在企业根据消费者的需求生产商品的时候，从构思设想、研发到营销、销售，整个过程都将依赖于消费者的参与。

要想看到定制的效果，可以看看亿滋（Mondelez ）在 2017 年天猫超级品牌日推出的奥利奥音乐盒，这种异想天开的设计就是为了让奥利奥更受青少年的欢迎，增强奥利奥对所有年龄段消费者的情感吸引，以此来推动奥利奥天猫店的客流量。这是一款真正有创意的产品，只要将奥利奥饼干放在类似唱机的设备上，就可以播放音乐。

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如果咬一口奥利奥，然后再将它放回音乐盒，就会改变事先录制好的音乐。顾客还可以通过扫描二维码进行声音定制，比如录制自己的声音等，也可以定制设备的包装装饰。

音乐盒这个例子很好地说明了要想在新零售领域取得领先需要如何行动，比如，亿滋（Mondelez ）就是与第三方供应商和天猫合作开发出了产品以及开展了营销活动。此外，灵活的供应链确保了亿滋（Mondelez ）能够创纪录地在 7 天之内将产品推向了市场，而不是花费了传统的 2～3 个月时间。

这是一个新零售实践的成功案例，“会唱歌的饼干”在亿滋（Mondelez ）网站上的销售是平均销售的 80 倍，其中90% 的销售额来自于新的消费者。

各大品牌正在着手建设更为灵活的供应链体系，以便能适应一线实时销售的要求，并采用人工智能（AI）、区块链（Block chain）或其他新兴技术来确保对经营的更为准确的预估。在这方面，一些中国公司走在了使用新兴技术的最前沿，他们对供应链中的各方进行了高度集成，并分析可用数据的全谱段，以提高供应链直观化、业务分析以及供应链的自动化能力（参见图 7）。

例如，供应链可视化技术使得这些公司能够直观地跟踪货物、物流设备及其信息，从而快速检测、解决问题。在工厂里，他们更多地会依赖机器人进行自动化作业。这些公司还开发了智能分析软件，以协助进行简化库存预测、库存规划、品类选择、采购订货、库存分配以及补货等业务处理。

为了实现上述目标，这些公司有必要做好技术服务供应商的选择以及技术投资工作，实现管理数据、提高供应链运营效率的目标。

雀巢公司取得的成绩就受益于“统一库存”管理的供应链体系，借助这个供应链平台（B2B、B2C、O2O 或其他）可以共享库存及物流服务（参见图 8）。

一个业务中心可以快速支撑雀巢多个不同渠道的库存运送，此举显著地提高了员工的作业效率，网络产品的缺货率从 22%下降到了5%，物流成本显著降低，跨地区配送从 60% 减少到 10%。此外，新的供应链体系明显缩短了雀巢的交货时间，近 80% 的订单都能实现当天或第二天交付。

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步骤3：重新构想新零售的市场营销和消费者管理

新零售也改变了营销和消费者管理的业务规则。数字化生态系统包括所有与购买、支付、送货有关的顾客接触点，其中蕴含着大量的与消费者随时随地接触的生意机会，这就是为什么一些成功的品牌都可以拓展数字化营销范围的原因。

对于这些品牌商来说，在线营销并不局限于一种销售渠道，相反，它可以成为以消费者为中心的闭环，利用这些接触点充分释放业务潜能（参见图 9）。

这些品牌公司会利用消费者叫车服务、支付交款等业务来采集数据，并整合了诸如“消费者在线浏览、数字化营销反馈、实体店到访率、实体店消费金额”等无所不有的线上线下的数据。

在这些线上线下交叉的组合交易中，品牌商可以获得帮助他们获得适当部署消费接触点、传递个性化营销的洞见，并利用这些“所学到”的知识不断改进营销方式。这种改变是营销价值观的改变，将营销从品牌输出变成了品牌资产化。

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牛奶和婴儿配方奶粉生产商美素佳（Friso）就创建了这样的一个在线闭环，将业务覆盖到了消费生命周期的全阶段中。

在第一阶段确定目标消费群体，根据消费者怀孕期或购买力等数据要素来定义营销信息；
随后，美素佳的做法是努力将其营销扩大到多个消费接触点，比如，大众社交媒体、微博或视频网站等，以最大限度宣传和曝光品牌，同时积累收集消费者行为数据；
最后一步就是，品牌在其在线会员平台上，借助内容营销不断与消费者互动，提高顾客忠诚度，为进一步的营销活动储备消费数据。

著名化妆品牌雅诗兰黛（Estee Lauder）采取了类似的方法，不断地构建、提炼和提取其消费者数据（参见图 10）。为了提高品牌认知度，雅诗兰黛在最近发起了一项活动，将广告与内容结合起来，通过多种渠道触达潜在目标消费客群。

精准的消费者分析能使其在 6 天内与超过 1000万的目标消费者建立联系，并吸引超过 10万的新追随者。随后，雅诗兰黛借助多样化的媒体与这些消费者互动，利用每一次互动作为追踪消费者行为的机会。

传统的做法是，企业只跟踪点击率，并没有产生进一步的营销见解。而雅诗兰黛的努力却使其在两周内接触到 50 多万名粉丝，其中约有12% 的消费者都进行了互动，并再次访问雅诗兰黛的网站以研究或浏览产品。

接下来，雅诗兰黛依靠大数据分析瞄准了其中100万高价值、易于转化的目标消费者，锁定他们为销售的目标人群。这一系列的做法使得雅诗兰黛的销售转化率较之前的方法提高了80%。

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步骤4：实现面向市场和零售模式的现代化

分销和零售模式正在被新的零售方式所改变。

先说一下分销。在传统的多层级分销网络中，商店，尤其是传统的交易方式对商品的控制、透明度都非常有限，这种方式中由于数据渗透有限，使得整个体系缺乏有价值的数据，故而分销成本很高。一个传统的分销路径大概是这样的：一个品牌向省一级、市一级、县一级的多个层级的批发商、分销商销售产品，而这些批发商或分销商又是当地的一些夫妻快闪店的供货商。

除了必要的货物交接之外，每个层级的商品加价率或消费行为都缺乏透明度，任何一家分销商都可能只向这些小商店提供有限的、且绝大多数是本地品牌的 SKU。近年来，随着许多分销商的退出，这个过时的商品分销网络开始感受到了中国经济增长放缓所带来的压力。

现在，一些领先的品牌商则使用精简高效的数字化渠道模式（eRTM）来取代那些过时的分销网络，这一模式能够帮助企业降低分销成本并扩大业务覆盖范围，在获得可视化的实时库存和销售数据的同时，改善销售网点与销售渠道之间的业务关系（参见图 11）。

这些全新的数字管理平台提供了对夫妻快闪小店数据的即时查询能力，这对品牌商以及这些终端零售商都带来了极大的帮助，品牌商能够根据渠道销售活动和消费需求做出更快的响应和更明智的决策。这个系统还为每个销售终端提供增值服务所需要的数据，零售商收到的产品组合是根据其商店的实际销量而定制的。

各个品牌在构建和适应这些新的数字营销通道进入市场的过程中吸取到了一些关键的教训，即为了从数字化渠道模式（e-RTM）中获得最大收益，制定品牌战略至关重要，并根据其产品类别的独特特点，需要深思熟虑地选择业务合作伙伴。

根据品牌与传统分销商之间的关系，我们可以看到三种不同的数字营销通路方式（参见图 12）：

第一种模式最具协作性。使用 e-RTM下订单，但与现有的分销商合作进行库存控制、仓库管理和货物交付。在这种模式下，零售商要么依赖现有的分销商，要么依赖品牌商来运营店内业务；
第二种模式是要和现有的分销商进行合作，但要控制库存和货物交付；
第三种模式最具有颠覆性，它依赖 e-RTM 来完成整个业务流程?包括，下订单、控制库存、仓库管理、配送等，需要与现有的分销商或品牌商合作来完成店内运营。

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绫致时装在中国 500 多个城市经营着 8000 家门店，他们利用其全新的分销平台为消费者创造了无缝的全渠道消费体验（参见图 13）。

该公司打通了线上线下的顾客忠诚度计划体系，建立起了一个深度的客户档案管理系统，能够将消费者在社交网络、淘宝、天猫、自有网站和其他网站上的消费行为数据与消费者在实体店产生的营销数据结合起来。

这个拥有 3000 多万名忠诚会员数据的平台，能够定制化消费者业务，并根据消费者的独有特点，为他们定制差异化的营销内容。这种方法帮助该公司实现了线上线下渠道库存同步，并激发了诸如“在线订购，商店提货”的低物流成本的运营，成为绫致时装将交货时间从 3 天缩短到 1.5 天的有力举措。

这些分销方面的优化都使得品牌商可以引入领先的商业模式，进而提高 SKU 的效益，降低沟通成本。消费者数据能够促使企业为消费者创建更有针对性的零售终端网点，这将有助于品牌商通过为类似商店定制信息来优化沟通成本。

品牌商还可以从新获得的数据中产生对消费者的洞察来优化对零售网点的产品组合，每个零售商店都是收集消费者数据的中心。品牌商分析这些数据，得以了解消费者行为，识别出具有潜力的 SKU，生成消费者洞察数据，最终实现对品牌传播的有力支持。

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步骤5：优化组织和建设数字化运营模式

对于希望掌握新零售能力的品牌商来说，围绕客户和数据来建立自己的业务运营框架是至关重要的。然而，如果不重新设计组织架构，这些重大的举措都不会产生预期的效果，新零售的力量也无法充分得到利用。

许多品牌商开始着手建设自己的新零售业务，但是却不止受限于获取和分析数据的能力，而且也受限于未优化调整的组织架构和运营模式，使得从数据中获得的洞见难以分享而变成为执行力。

因此，领先的品牌商们深知聚焦组织、聚焦数据是变革的重点所在。

重点需要考虑的因素就是：组织结构必须允许业务功能无缝协同，这在传统组织结构中是很难做到的。想想看，目前许多企业采用的是在营销、电商等业务中使用着不同关键性业务指标的经营管理模式，汇报线也不支持跨职能的营销、销售、消费者参与及数据分析。线下实体渠道与线上电商平台之间往往缺乏协调，企业需要权衡这些潜在的业务冲突。

为了适应新零售不断变化的需求，企业需要优化其组织结构，组织调整设计成为一个企业数字化转型阶段至关重要的事务（参见图 14）。例如：

在企业数字化转型的早期，当“数据”主要被用于开发新的销售渠道时，数据团队在销售部门中运作才是最有效的；如果数据被用于营销或支持消费者参与互动业务，那么数据团队协助营销部门的运作也才最具价值。
又或者，如果企业在数字化转型方面已经取得了一些进步，那么数据团队就可以成为独立部门，建立起与销售、营销等部门汇报共享数据的新机制，这种机制在将数字推广营销和传统推广营销结合起来创造协同效应时非常具备优势。
当然，对于已经在数字化转型方面取得长足发展的企业来说，数据团队应该是一个独立的业务组织。这个组织可以整合所有的数据资源，采用分散、敏捷的业务模型来辅助或推动快速决策。

不过，无论上述哪种情况，数字平台的功能都应该和消费者紧密相连，不断收集消费者提供和发生的各种信息，因为这是新零售的生命线！

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