什么 OKR？为啥像谷歌、Facebook 等牛逼的互联网公司都在用？

背景介绍

公司自创业以来以前一直是小团队运作，管理问题不大，但随着今年规模扩大，团队人数已超过40人，管理压力越来越大，一方面像《领导梯队》里讲的一样，很多个人贡献者需要转变为一线经理，不断提升培养自己的管理能力；另一方面我们也需要借助一些管理工具来保证大家努力方向一致、有清晰的准则来判断事情的优先级，让大家能快速自主做决策。于是我们研究发现OKR这个工具，比较适合做这件事。
下面是我这两天研究OKR的一个汇总，分享给大家：

什么是OKR？

先看看Wikipedia的解释：

OKR stands for Objectives and Key Results. It is a method of defining and tracking objectives and their outcomes.

翻译下：

OKR是Objectives and Key Results的简写，即目标与关键成果，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

OKR起源

OKR的雏形来源于彼得·德鲁克在1954年出本的一本书《The Practice of Management》，其中提到MBO(Management by Objectives)，即目标管理系统。
MBO是OKR的前身，意图是由管理人员设置目标，完全相信团队去完成，以减少微观的管理控制。
在1970年代，由那个将英特尔带入一线科技公司的传奇CEO安迪·格鲁夫发明（老人家于上周3月22日过世，缅怀下），在应对Intel公司由内存制造公司转型为CPU制造公司的过程中发挥了重大作用，OKR一定程度上起到了帮助员工调整工作优先级，实现公司顺利转型。安迪·格鲁夫在《给职业经理人的第一堂课》书中有描述。

OKR作用

设置一个定性或定量的目标，然后通过关键成果来检查你是否达到了目标。

能回答两个问题:

• 我想往哪个方向走

• 我怎么知道达到目标了

  OKR是什么

• 只是一个目标设置和管理系统。

• 只设置目标，不告诉如何达到。

• 是一种完全贴合信息时代的管理哲学。

  OKR价值

  把公司战略和目标以一种接地气的方式清晰的传达给员工，帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的发展做些什么，最终统一军心，向着统一的目标进发。

• 让每一位企业员工清晰的了解公司的发展目标，并在这个过程中明确自己的位置，贡献自己力所能及的一份力量，即“专注”。

• 每一支团队以及每一位员工都将努力达成自己的期望表现，即“使命感”。

• 帮助所有人确认大家在朝着同一个目标努力。

• OKR起到简单“沟通”工具的作用，让大家清晰工作优先级。

• 帮助大家找到一个衡量过程的指标。

• 有助于创造积极主动的文化。
  总结：

• 规整组织思维(明确最主要的目标)

• 精确交流(让每个人都对轻重缓急心中有数)

• 建立评价进展的衡量标准(明示任务完成进度)

• 集中精力(让组织中各成员的行动互相协调)
  换另外一种说法：

• 促使我们思考公司的主要目标

• 沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的

• 能找到一个衡量过程的指标

• 能让我们集中地为某件事而努力

  为什么OKR开始流行？

  因为谷歌采用了，而且看起来成效不错

• 1999年，由谷歌董事，凯鹏华盈（KPBC）合伙人约翰·杜尔（John Doerr）带入谷歌，一用就是十多年。

• 约翰·杜尔说：No company is too small, too young, or too anything, for that matter, to implement OKRs. （翻译下就是不管公司大小都可以用OKRs）

• Google Ventures 的合作伙伴Rick Klau更夸张的说： “Google wasn’t Google” until they adopted the OKR practice.

  还有以下知名公司在用：

• Intel

• Facebook

• Zynga

• Linkedin

• Oracle

• Twitter

• Uber

• Youtube
  由于OKR更符合互联网企业的特点，因为需要时刻关注市场的变化、快速行动做出反应，OKR正是一个使团队更聚焦在核心目标之上，全力以赴为完成目标而努力的管理方法。
  而且像谷歌、Facebook等互联网企业，已经全面使用OKR进行目标的跟踪和管理，并取得了巨大的成功，所以OKR变得越来越流行。

  OKR与KPI的区别？

  转载一张图做对比：

• OKR不是用来做考核的。OKR区别于KPI很重要的一点就是把考核从里面剔除了。考核的功能交给了Peer Review（即同事评审）。

• 对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI会比OKR更适合。

• OKR管理法适合于计划性任务和创造性任务，本质上是一种任务驱动的管理方法。

如何制定OKR

OKR是由目标、目标描述（为什么目标重要）、目标与上级目标（包括团队目标和公司目标）的一致性以及3-5条关键结果构成。

定义目标（Objectives）

• 目标Objectives定义了方向（Where）

• 目标要设置的有野心，最好超出能力范围

• 没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

  定义关键成果（Key Results）

• KR定义了做什么（What）

• 必须是能直接实现目标的

• 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准
  补充：
  KR下面应该是策略（Tactics）

• 定义策略（Tactics）

• Tactics定义了如何做（How）

• Tactics不是任务，任务是Tactics下的一系列动作

图示：

回顾和总结

每季度结束，小组成员坐在一起分析和小结，并制定下一个季度的OKR。

OKR轮回周期

多数公司会按季度定OKRs，也有按月，甚至有每六周定一次，具体周期根据自己公司和项目情况来定。谷歌等公司都是按季度定OKRs，年度的OKRs是指导性的，并不是约束。

如果按季度定

• 一个季度大概有13周，每周需要一对一（one on ones）检查OKR进度，每次大约需要有10%进展。

• 由于互联网的变化非常快，每季度需要有一个OKR的检查（review），调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）

  OKR实施要点

  目标制定顺序

• CEO确定公司目标，从上到下传达目标，依次分解为部门目标、团队目标、个人目标。

• 讨论定义个人和团队、部门目标

• 团队/部门目标：全公司开会，以团队或部门的形式进行，各负责人参加并介绍自己负责部分的OKRs。

• 个人目标：由部门员工提出，然后与主管讨论一对一讨论定案，60%应该是员工的工作意愿。（一对一的交流，即个人和他的管理者沟通）

数量限制

• 3-5个O，最多5个O，每个O最多4个KRs。

• 让大家专注在最重要的几件事上。

  总分1分，理想得分是0.6-0.7分

• 公司以及每人每季的OKR总平均成绩，理想上都要落在0.6至0.7分左右。

• 这个得分代表一开始设定的目标够积极，而且也代表大家对这个目标实现的最大努力。

  完全透明

• 每个人每个季度的OKRs都要透明。

• 靠同事之间的压力让每个人去追求达成率。

  不算入绩效和奖金

• OKR的首要精神是鼓励大家去设定较高的目标，并且努力达到它。

• 如果加入奖金刺激，大家可能会降低目标。

  管理团队的重视

• 每年、每季度开始，管理人员需要公布公司当年、当季的OKRs、部门的OKRs，回答大家疑问。

• 主管应该在每月、每季、每年的会议中，检查OKRs被完成的进度，协助每个人尽可能达成他们的OKRs。

  其他注意事项

• 年度的OKRs是指导性的，并不是约束。

• 高管提出各个季度最重要的公司目标，提目标的时候无需考虑自己是哪个部门的，只要考虑事情的重要程度即可。

• 所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。

• 每个目标分配两个角色，一个是sponsor，一个是项目经理，使其成为一个真正的任务。

• 个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。

• 百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。

• 需要每周去更新并汇报一下OKR的进度，这样可以保证在季末评估的时候得到不令人难堪的结果。

• 以量化的方式来追踪结果。（每个季度末都需要给结果评分，最多5分钟，必须有量化的标准才便于核查）

• OKR制定后，由最适合的人负责相应目标的推进和执行，不受组织架构的限制。

• 使得OKR成为每个人每个季度、每个星期、每天必看的内容，时刻将目标和结果铭记于心，这样才会时刻将自己的行动与之匹配。

• OKR必须是弹性的，60%~70%的可能性能实现的关键成果就是最好的成果。

• 不要给自己背负太多的“关键结果”任务。比较合适的数量在6件以下，不然可能出现力不能及的情况。

• OKR能一页写完最好，两页是最大限值了。

• OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。

• 只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

• OKRs是公开的，可以查看上级、下级、同级的OKR，迅速的把自己的工作与公司的目标联系在一起。

• 有个联合会组织来保证每个人都向同样的目标行进。

  Uber案例

  Uber的目标逻辑图：
  

• Objective 目标：招募更多的司机

• 所有地区的司机基数提升20%

• 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时

• Objective 目标：提升地区覆盖

• 上海的覆盖率提升至100%，所有活跃城市的覆盖率提升至75%

• 交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下

• Objective 目标：提升司机满意度

• 定义并评估司机的满意指数

• 提升此指数到75%以上

• 通过OKR实现了三件事

• 楚地认识什么是当务之急

• 建立容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准

• 相对于自然增长，使用更有野心的目标进行衡量，掌握了主动性和节奏感。

Youtube例子

• Objective：提升每位用户的平均观看时间
• 提升每天XX分钟的观看时间
• 推出两个新的操作系统的YouTube客户端
• 降低X%的视频加载时间

如何制定个人OKR

案例

• 提出人

• 张乔生

• 目标

• 给APP增加XX功能来提升用户参与度和活跃度。

• 描述

• XXX功能可以让用户在任何地方都能访问，增加参与度、价值以及用于增加竞争对手的区分度。

• 一致性

• 公司目标是“将该软件打造成为商业用户喜闻乐见的‘必备’工具”，其中有一条关键成果“发布某某产品来增加参与度并驱动销售热情”。本目标与公司级别的目标一致。

• 关键成果

• 发布alpha版本，并从参与测试的10个客户那里获取反馈[2016年x月x日]

• 为销售团队作营销提供截屏和视频演示[2016年x月x日]

• 为销售团队作营销提供截屏和视频演示[2016年x月x日]

• 发布beta版本[2016年x月x日]

• 实现Beta用户参与度DAU/MAU指标。

再抄一个详细完整OKR案例

Google Venture合伙人Rich Klau的OKR工作原理演讲稿，供大家学习参考。

例子：John Doerr’s OKR

另一个例子：一个橄榄球队总经理的OKR目标：赢下超级碗，确保上座率：

橄榄球队总经理为教练和PR总监分配的目标：

教练和PR总监为下属设定的更具体的目标，例如四分卫每场球的200码长传成功率：

使用OKR系统的四个原因。简单说OKR能让整个公司形成整体划一的行动。

OKR的工作原理，自上而下，CEO设定目标，分解到部门，然后到团队，最后到个人，就像刚才橄榄球队的例子。

员工与管理者共同协商设置OKR目标。员工说，我想做X，雇主说我想你做Y，最后他们妥协敲定折中的Z目标。

下面是OKR一年的标准流程

OKR的一些基本注意事项：不要设定太多目标，最多不要超过五个。OKR不是绩效考核的武器，每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。

OKR给公司管理带来的提升

如何设置OKR，最重要的是：可量化。

OKR方法，野心和可量化的结果非常重要。

OKR在企业中的应用

个人OKR应用案例：Rick Klau如何在金融危机期间帮Google提高博客作者收入：

以及如何提升博客流量：

提升流量的一些做法让博客声誉受损后如何解决：

季度末，他对结果进行打分，对于“是/否”的目标，全部完成是“1”，完全没进展就是“0”，例如发布“赚钱tab”这个目标。

404页面改进这项工作没有达到预期目标，因此得分只有3

打分应当在数分钟内完成，别花太多时间：

OKR的成功在于开放，全公司都应该做到互相透明。例如Google的员工就能互相看到OKR。

另外重要的一点是，管理层应当全力推行OKR，以下是对没有提交OKR报告员工的提醒。

最后，是OKR实施的时间线：

再补充一个老外画的OKR图解：

再补充一个关于谷歌OKRs引入者John Doerr的访谈：https://blog.betterworks.com/keys-okr-success-qa-john-doerr/
他的说法是，在他们投资谷歌后，他负责把这个工具推荐给Larry Page、Sergey和他们的管理层，他们就在一个乒乓球桌子前讨论了一天，以后由Larry写每季度的公司OKRs。不过他也说，应用OKRs是一个试错的过程，一般需要实施两个季度后才能调整好。

关于使用什么工具和方式来展现OKRs，目前我的初步想法是可以通过Tower.im或者Worktile这种团队协作工具，把定好的OKRs（无论公司的、部门的、团队的还是个人的）都能列出来，把具体的KRs，变成任务去跟踪进度。

OKRs这种思维方式是很棒的，因为任务不再完全是上级压给下级的一个个命令，而是公司或团队树立了目标，然后列出了一些关键词成果。个人经过思考列出自己想做的事，只要能找出与核心目标一致的关联点，这样员工会更有积极性去做事（因为是自己提出来的），更容易从工作中找到乐趣和意义，甚至自己的工作有可能成为公司以后的发展方向。

还有OKRs的弹性设置，不追求满分，不与绩效挂钩，让大家工作时不会像KPI那样为了达到某个数值不惜作弊，从而让整个“动作”变形，涸泽而渔。

李笑来老师在《七年就是一辈子》里有篇文章提到，IT和计算机领域有很多天才，他们天才的发明了计算机，天才的发明了操作系统，很多计算机概念都是可以类比到生活中的。作为IT产业三大定律之一的安迪-比尔定律中的安迪格鲁夫，这个聪明又传奇的领导人发明的OKRs，是值得研究和跟随的。

而且，我觉得OKRs的思维可以用到更广阔的领域，比如一些需要创造性、需要感性思维的地方也值得尝试，比如定一个目标是“让老婆整一年都很开心”，是不是可以想下，KR怎么定？哈哈哈~~~~

参考引用页面：
https://www.wikiwand.com/en/OKR
http://36kr.com/p/208965.html
https://www.zhihu.com/question/22478049
https://www.zhihu.com/question/22471467
https://www.quora.com/What-are-OKRs-and-what-is-the-story-behind-them
https://www.quora.com/I-just-discovered-OKR-but-where-should-I-start
https://www.quora.com/How-do-I-write-an-OKR#
https://blog.betterworks.com/keys-okr-success-qa-john-doerr/
http://club.mingdao.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1926&page=1&extra=# pid3428
作者 乔向阳

关键字：谷歌, facebook, okr

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