共享经济时代下，组织和人的变化

共享经济企业依靠创新的互联网技术，充分发挥平台优势，整合闲置资源，对供需双方带来巨大的便利和价值。目前的模式既有C2C的，也有B2B的，但主流仍是C2C模式。

以Uber、Airbnb为代表的共享经济模式在带来巨大经济和社会价值的同时，也对传统行业的运行方式带来极大冲击。如我们所看到的Uber之于出租车行业，Airbnb之于酒店行业。另一方面，对于企业内部的运作模式、组织的管理模式、人员的工作模式也带来了新的挑战。

这些转变，是偶然的个体行为，还是时代发展的趋势，值得我们去深思，也许今天出现的些许变化，就是我们明天要面对的变革因素。

共享经济模式的出现是时代发展结果，推动这一发展的因素包括：

•技术：技术的发展带来的创新，包括平台技术、移动定位技术、支付技术、大数据算法、人工智能等，让过去复杂的交易变得很轻和体验更好；

•人：千禧一代的出现，在价值观和工作生活方式有了很大不同，最求自我价值，追求更自由的工作时间和状态。对于物质的追求从渴望拥有所有权向使用权的转变。

•经济：当社会物质文明在过去几十年发展到一定程度，社会物质丰富，开始产生过剩。

这些在底层涌动的因素推动着社会和商业的变革，从一个个细小的维度出发，向几十年来工业时代演进的最佳商业和企业管理运行法则提出挑战：

B2B 组织与组织的关系，组织的边界开始变得模糊

组织的边界，包括组织与组织之间，以及组织内部各部门之间的边界都将变得模糊。为了适应更敏捷的商业节奏，原有的有形和无形的壁垒将被打破，组织之间变得更加协同，你中有我，我中有你。

未来的组织将会在垂直边界，即内部等级，上下级关系；水平边界，各职能部门之间关系；外部边界，即与客户、供应商、政府机构、社区等之间的关系；以及地理边界，即国家、市场、文化界限等多个方面，相互渗透、融合。

共享来自方方面面，从技术共享到资源共享，从渠道共享、到空间共享，从资金共享到人才共享。

比如，空间上的协同共享。以前企业的设立，都要有固定的办公机构。随着共享办公的兴起，可能今后，不需要在北上广设很多的办公室了，在需要的时候借助第三方的场地就可以进行办公。

共享经济的英文名称除了叫做Sharing Economy之外，在有些场合也会被称为协同经济（Collaborative Economy）。过去我们在进行企业业务规划的时候，必须要规划一个完整的产业链条，从产品设计到研发、生产、销售、渠道管理以及售后。企业会在这条价值链的每一个模块都建立自己的团队，拥有全产业链的企业曾经被视为有竞争力的表现。

而在今天的模式下，企业的核心竞争力不是来自于横向的完整性，而是来自于纵向的深度。一家善于借助其他行业资源，建立自身领域深度的企业才能在竞争中获得一席之地。正如我们所熟知的Uber不拥有车辆、Airbnb也不拥有房间，它们只是在各自的领域做到了极致。

B2C 组织与人的关系 ，这一关系的变化是来自多个方面的。

组织架构的设计，从因岗设人，到因人设岗

过去，企业开展组织设计，是根据企业的战略目标，来设计实现战略目标相对应的组织架构和具体岗位。然后根据具体的岗位职责来招募人才。而今天，这样的填空式的组织设计模式在一些行业和公司并不是很有效。

当我们设定好岗位，写了清晰的岗位说明书，然后按照这个目标去找合适的候选人。你会发现，越是到了核心岗位，越是无法找到合适的人。但有时候，你遇到了非常出色的人。但这个人，又不是我们的职位描述里面所要求的，这时就陷入进退两难的状态。招了，不知怎么放。不招又觉得可惜。

在未来，也许我们真的需要为这样的人才专门设立岗位了。哪怕暂时没有合适这个人才的岗位空缺。有时候，给这些有特殊才能和潜力的人一个机会，他给你带来的也许不是一个岗位的填充，而是一条真正的产品线或者未来。

因此，在Google等全球创新巨头的公司，他们在招募人才的时候，也许没有那么多的条条框框，只要在价值观范围内，什么样的“怪人”都可能成为奇才。

雇佣关系

传统的企业组织与人才是依靠雇佣的契约来绑定的，企业通过各类的招募方式，与员工进行面试，确定后，发录用通知，签署用工合同，办理入职手续。组织与个人是牢牢绑定的，企业组织要负责个人方方面面的事情，除了酬劳之外，还有社保及其他。组织与个人的雇佣关系是1对1的。

而在共享模式下组织与个人的雇佣关系变得松散。已不是纯粹的雇佣关系，他们只是合作者。对于个体来说，可能未来也不是只服务于一家企业，他可能是多家企业的员工，为多家企业服务。最近流行的斜杠青年就是这样的雏形。

未来在共享经济的模式下，个体可能可以在世界的任意角落，在多个平台上，为不同的人提供服务。在人才资源的使用上，共享的模式也可以让企业游刃有余。社会上的人才在某种规则下，都可以为我所用。每一个优秀的设计师，都可能是我的产品设计师；每一个社会网格下的人，都可能是我们的销售代表；每一个个体网红，都有可能为我们的品牌代言人。

组织和个人的工作目标

在过去，个人加入一个组织以后。成为了组织的一个螺丝钉，发挥着自己的价值，同时，把更大的价值让渡给企业的股东，为着企业的目标而奋斗，个人在时间轴上是延续着职业链条在线性上升。

而在共享模式下，组织与个人有着各自的目标。对于一个个体来说，有着自己的“自组织”目标，在“人人即组织”的概念下。每一个个体不只是为了一个JD（工作说明书）要求而重复着工作。每一个个体也有着自己的“组织”远景和目标，每个人只是借助这个平台去实现个体组织的价值。比如：Uber的司机，不是为Uber打工，是为自己在工作。又比如淘宝店家，不是为了淘宝而打工，是为自己在做生意。比如在行上的行家，不是为在行工作，而是在建立个人的品牌以及价值，为自己打工。

对于人才的定义

过去，我们在招募员工的时候，很看重的一个要素是：经验。具有丰富行业经验的专业人士是企业渴望的对象，往往也是决定企业竞争力的因素。

但今天，这个概念也在受到冲击。著名的摩尔定律已经被打破（全球最知名的学术刊物《自然》杂志在2016年初的一篇文章写道，从3月出版的国际半导体技术路线图，不再以摩尔定律为目标了。芯片行业50年的神话终将被打破。）

一个行业或一个产品由盛到衰的周期加快，80年前，美国上市公司挑选标准普尔股票指数的样本公司平均能存活90年；40年前，样本公司的平均寿命降到35年；目前，这个数字仅为15年，甚至有专家认为，未来大公司的寿命可能降到区区5年。

决定一个企业持久竞争力的也许除了专业，还要有能够快速迭代创新的能力。

对于一家企业来说，过去的经验和专业度，可能很快被人模仿或者超越。同样，一个人过去十年的经验，也许在一些行业来说，可能只需要不到1年的时间就会被超越。有人不以为然，认为有些专业领域是无法被超越的。其实不然，当我们看到，最讲究专业水平的棋手，当李世石被 Alphago打的体无完肤的时候，就知道没有什么不可能了。人工智能所能带来的改变已经远远超越了我们的想象。

因此，在招募人员的时候，我们一直关注的经验，未来可能要让步于创新的能力。正如Facebook首席执行官扎克伯格所说，一个优秀的、有创造力的工程师可能会超过一千个工程师所带来的价值。企业更需要的是创新和洞察，我们过去看到很多企业的广告语都喜欢用，“某某领域专家”。但今天的移动通信专家，在面对微信此类新技术的的时候，在竞争的时候，过去所积累的那些专业技能根本使不上力。

驱动组织前进的因素—从外力到内驱力

这一点或许可以和前面的工作目标相关，共享经济模式下，驱动企业组织运营的的动力会发生变化。在过去，现代企业管理制度通过各种方式提高企业的运行效率，挖掘人才的潜能。包括通过清晰的工作说明书，详尽的业务以及管理流程，精心设计的绩效考核制度、复杂的内部控制体系来推动组织中每个个体的行为。管理者是推动组织、个体前进的推手，也是那根隐形的鞭子。

企业通过各种管理工具，如KPI、BCS、OKR等，试图将组织、团队和个人的目标进行协同。但过程中仍会遇到许多问题。个体和组织的目标很难完全一致，组织和个人并未在内心协同。员工会抱怨，抱怨付出和得到不匹配，而公司领导则会抱怨公司里不干活的“大白兔”越来越多。

在我们看到在一些C2C共享模式中，推动庞大组织运转的不是管理者，而是“内在的激励机制”，通过合理的激励机制来推动组织的前进。举个简单的例子，Uber在中国，每个城市，大概工作人员就几十个人，但管理的车辆以及司机达到几十万，散落在全国各大城市的各个角落，司机资质层次不齐。驱动这些司机提供服务不是靠JD，不是靠晨会、也不是靠主管的督促。而是依赖良好的激励制度，以内驱力，而不是外力的方式推动企业前行。

某一次，我和一个Uber司机沟通时了解到，到了晚上8点钟的时候，这位司机已经做了50单，他会告诉你还要做10单，因为达到50单的时候每单奖励5元，达到60单，每单奖励15元。在这样的激励下，他会工作到10点。另外，在早上7点，你一定会看到Uber，因为Uber的激励规则规定，在早高峰7点-9点是有1.5倍奖励。还有其他和金钱没关系的服务如何管理呢？这也是和激励挂钩的，只有客户评价8.5分以上的，才可以享受以上的奖励规则。

和最近大家在热烈讨论的“996工作机制”相比，Uber的运营者不需要去强行要求和管理每个司机的行为，司机们遵循有效的机制，早起晚归，提高优质服务。这样内在的激励规则，如同一个看不见的手在推动这个庞大的组织快速行进。

共享经济，未来已来，我们需要感知和做出改变。

文／倪云华

关键字：业界动态, 组织

版权声明

本文来自互联网用户投稿，文章观点仅代表作者本人，不代表本站立场。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如若转载，请注明出处。如若内容有涉嫌抄袭侵权/违法违规/事实不符，请点击 举报 进行投诉反馈！