深度解析：灵活用工平台如何找准自身方向
市面上经营灵工业务的有四类公司：
- 原人力资源类公司，如中智、fesco；
- 原薪社税类公司，如用友旗下薪福社、51社保等，一般1、2多有重合之处；
- 原做外包任务匹配的公司，如青团社等；
- 仅做灵工服务的公司，如云账户等；
前三种都是想围绕着原有赛道进行拓展和深耕，本质上是想做原赛道的一站式服务平台，而第四种，才是这次灵工大潮中的主角。
第四种公司如果想在灵工浪潮中突围而出，除了有竞争力的税筹资源和合规的接待客户的途径外，仍需要找准自身方向。
为了更好理解方向，我们想要拆解核心功能：
一、核心功能解析
1. 发薪
绝大部分的灵工平台的利润都来源于发放酬劳代缴个税时的服务费，所以核心利益的功能是：【发薪】。在市场混战的时候，
灵工的竞争力=【发薪】+ 低服务费
服务费能做多低一般取决于平台获得的税筹资源，此部分更多考验的是资源整合能力，故不在此讨论。
2. 签约
低手续费的着力点在于：【签约】。也就是与双方各自签订合约，规避劳务派遣等用工模式，避免缴纳社保等，即完成灵工转换。【签约】的完成意味着【发薪】功能的顺利执行。即【签约】是客户转化的核心指标。
【签约】= 平台与企业签约+平台与个人签约
由于企业的用工标准无法量化等其他特点，所以企业与平台签约的前提条件为：企业已确定合适的个人。
即签约的本质是：企业有待入职的员工后，平台分别与企业和员工签约，则影响【签约】的先决条件：
企业是否找到了合适的员工。即企业与员工的匹配关系。
3. 匹配
匹配是通过撮合企业和个人来提升平台的【签约】数量。招聘平台做的即是”人才-公司“匹配的过程。
匹配是提升【签约】的方法。匹配不仅仅是互联网上的招聘平台，只要能达成企业与个人之间的用工意向，无论什么方法即可算做匹配。
二、市场分析
核心功能是帮助为市场上的竞品分层，也是了解核心诉求的通道。接下来透过核心功能看看市场反应。
1. 投资市场热度
2019年11月前，企业服务赛道的融资数为731次，同比2018年下降了一半，与投资市场大盘下降基本一致。本质上仍是资本市场的紧缩。
而我在调研赛道分类时，发现无单独的“灵工“赛道。与灵工相关的细分赛道“人财法”和“基础云服务”共获得223次。“人财法”和“基础云服务”赛道中，开展灵工业务的公司不足一半。（无具体数字）
其中，与灵工业务相关度更紧密的HR SaaS业务的融资情况如下。点米科技已经上新三板。其中CDP、大街网、青团社都涉及灵活用工业务。
综上可看出，专项的灵工赛道投资热度不高。
36氪评论道：灵工用工管理和薪税筹划服务同质化高，难以建立竞争壁垒，存在政策风险。虽然业务发展如火如荼，但机构落子谨慎。
但是，在疫情爆发后的今年3月，投资市场对于灵工有诸多动作，仅今年三月就有至少4家平台获得融资，随着疫情渐渐好转，融资难度进一步加大。
也就是，错过了年初的融资机会，接下来在短期内融资可能存在一定难度，也难以在短期内做出差异化的产品。那么，短期应该将建设思路放在产品打磨和客户定位上，实现自负盈亏。
2. 市场竞品
由于“灵活用工”仍属于新生事物，市场上对于“灵活用工”的定义无统一认知，各评测和排名中无“灵活用工”分类，故市场竞品名单并不完全，仅从以下渠道收集共42款竞品名单：
- HR研究网发布的2018-2019人力资源app；
- 36氪等媒体2019年至2020年2月，搜索【灵活用工】后的新闻稿中提到的软件/服务商；
- 其他的小型的【灵工】评选；
- 其他渠道如朋友推荐等；
其中，主营业务涉及灵工、匹配、薪社税的有：
涉及灵工的企业中，同时包含匹配或者薪社税业务的有：
以上可见：当前市场的灵工业务企业，超过大半数业务维度不仅限于灵工。
原主力 “薪社税”和“匹配”的企业都有向灵工渗透的倾向。截止至2019年底，获得市场热度最高的灵工企业几乎都来源自原“薪社税”和“匹配”业务的企业（除“云账户”外）。
如何在这些企业竞争中存活下来，是一个关键问题。
把这些企业按照主营业务和面向行业分类，可以简单看出这些企业特征，方便后续挖掘利好方向。
a）按主要业务区分
【发薪】即做薪社税相关的功能
代表企业：fesco、中智、CDP、用友、51社保
这类型的企业多是人力资源服务商或社保薪酬结算服务商，服务客户范围广（从微小企业至大企业），用户习惯成熟，企业税筹资源多。主打业务的范围较广，如社保、公积金、发薪、员工福利、人力外包等。
这说明成熟企业皆有添加灵工业务的倾向，如CDP、用友旗下的薪福社等均顺利打入灵工市场，与这支根基稳健的竞队竞争，需要利用“小”做轻量级的尝试。
【灵工合同】即灵工业务
代表企业：薪福社、云账户、斗米、testin云测
这类型的大部分企业仅承担平台职能，少部分企业有自己的人力资源。服务客户多集中在蓝领服务业，包括传统服务业和新兴产业，虽然主打业务是灵工，但仍有部分企业同时承担了【匹配】的职能，是以人才匹配为主的服务型平台。
【匹配】即招聘业务
代表企业：斗米、testin云测、店长直聘、58同城、拉勾、领英、boss直聘
这类型企业多是面向招聘市场，内容分发较为成熟，说明技术团队成熟且力量雄厚。一般以人才匹配为卖点，覆盖范围广（从蓝领职业到高薪行业）。大部分企业专注招聘，不涉及其他相关领域，偏重技术建设和互联网运营，无税筹和政府资源，扩张趋势仍局限在互联网范围里。
b）按面向行业属性分类
业务涉及灵工的企业中，原有人力资源服务商向灵工方向拓展的企业，面向的C用户仍是原有的人力资源，相当于为原有人力新增了灵活用工这种接单方式。
其余涉及灵工业务的企业中：
- 3家企业存活状态存疑，未明确面向行业。
- 3家企业面向互联网中高端人员，近3年无融资。
- 1家仅面向高端人群。未查到明确业务范畴。
- 其余面向行业重心均为服务业。包括新兴服务业，如视频播主、新零售，包括传统服务业，如快递、销售、保洁等。
灵工多面向服务业说明了服务业的门槛较低且市场较大，且从政策来看，新业态的服务业也是政府鼓励灵工去涉足的；也就说——从服务业着手是个较为保险的选择。
三、方向
确定业务方向的前提是当前业务的阶段和进展。
当前阶段如果已有200个B端客户和2w个C端用户，且B端客户已有一定行业特征，那么接下来应以稳固老客户，拓展相应的行业客户为主要方向；甚至可以通过代理商+抽佣模式，利用老客户人脉发展新客户。
本文主要讨论处于摸索阶段的灵工平台如何找准方向。故我们先定义摸索阶段：
摸索阶段有如下特征：
- 资源不足：包括人力资源、物质资源、客户资源等
- 无强有力的护城河：即难以建立壁垒去阻隔有实力的竞争对手。
- 时间长：根据市场竞品的特征，该段时间至少长达一年。
由于上述因素，此阶段的工作重心偏向于活下去，尽量延长在战场上的时间，尽可能少的考虑长远利益。
在此基础上，我们再来分析灵工模式的方向。
1. 发力C撬动B端
定义：通过C用户数量和质量的优势，来吸引招工的B用户。
头部竞品：青团社、斗米（一般都是先从“兼职”开始做起）。
优势：
- C用户形成规模效应后，可主动吸引招工B企业，如淘宝；
- C用户形成规模效应后，面向B和C，平台都具有主动权。C可算做平台的资产，比起B更容易与平台建立情感连接；
- C用户形成规模效应后，平台便于融资；
劣势：
- 平台需要有效的“匹配”功能。即平台需要为大规模的C进行用工匹配，那么高效的内容分发必不可少；
- 形成规模效应的C用户数量众多，获客成本高，周期长；
- 获客条件严苛：当C用户具备一定的群体特征，有相似的用户画像时，C用户的增长和留存才可获得高价值。这说明平台业务方向已经确定甚至已深耕；如斗米、青团社，起先瞄准“兼职”人群，甚至精细到瞄准大学生这个有闲有能力缺钱的群体，方打开C端客流通道。
适用场景：
- 平台发展到一定阶段时。即当平台已经具备稳定的B的客源时，寻求下一步的扩张时；
- 平台具有获得大量C的渠道和资源时；
- 不差钱。
由此可见，发力C端短期内难以有成效，不适合摸索阶段。
2. 布局B撬动C端
定义：通过平台内B用户的竞争力，来吸引C用户自发使用平台。
头部竞品：薪福社、云账户、好活。
优势：
- 现有招聘市场中，B占据主导地位，毕竟B是决定灵工是否被采纳的决策者。
- B有吸引C的磁吸效应，部分B甚至自带C资源。
- 无论未来采用何种模式，维护B用户关系的运营是不可避免的，那么及早对B进行发力也是一种省力手段。
劣势：
- 大部分竞品都是从B发力，竞品争夺激烈。
- 平台依赖有主导地位的B。
- B的留存更加看重点对点的运营，留存有一定难度
适用场景：
- 平台资源不足时
- B携带大量C资源时
- 平台可以获得大量B资源时
因此可以得出结论，当摸索阶段有专业销售或市场人员，发力B端是摸索阶段的较为保险的方向。
四、做法
1. 目标
根据功能解析：
- B只有发生【签约】，平台才可以获取收益。
- 影响【签约】的先决条件：企业是否找到了合适的员工，即企业与员工的匹配关系。
即：根据摸索阶段的现状和方向来看，需要集中资源去匹配B与C。
2. 方法
匹配BC可以由平台完成，也可以由第三方完成后，平台引入。我暂时将这两种方式称为内部匹配和外部匹配。
a）内部匹配
即匹配的职能由平台完成。这本身就说明了平台拥有B和C资源，为双方资源进行整合。
功能本质：招聘（内容分发）
做法：平台建立面向B和C的招聘市场，由BC在市场上进行自由匹配或平台干预算法推荐匹配。
所需条件：
- 客户资源：平台引入B资源和大量C资源。
- 匹配效率：匹配的结果影响签约结果，也就是——匹配需要高效和精准，要做到高效和精准，需要成熟的匹配算法等；而成熟的招聘工具，全行业招聘成功率小于10%。
- 转化效率：B和C匹配后应留在本平台签约，需要有相应的措施引导转化。
头部竞品：青团社、斗米
竞品解析：
着力于内部匹配（即招聘）的竞品，主打以C撬动B，也就是C的客户群体巨大、功能主体面向C；此时，招聘效率实际为“求职成功率”；而求职成功后，是否留在平台签约，是由非目标客户B决定。
为了将BC留在平台签约，需要进一步推出把B和C留在平台签约的利好措施，如强化C的在职管理或其他用工管理系统等软性措施；事实上，青团社和斗米的利润来源都是为B提供服务，而非灵工佣金。
参考价值：小
建议：摸索阶段暂时不需要匹配功能。
b）外部匹配
即企业与个人在外部进行匹配，平台引入双方进行签约。这说明平台需要与外部资源合作，由外部资源去匹配BC。
功能本质：引入“中介”。
由此衍生出两种可能性：
当平台引入自带C资源的B时，平台帮助B把BC变成灵工关系：
这种自带资源的B只可能是两种：当B为传统人力资源公司时，C为B的人力资源；当B为普通企业时，C为B的普通职工。
因此，产生了一定风险：
- 当B=传统人力资源公司时，B本身与平台是竞争关系。B有可能建立自身的灵工系统；
- 当B=普通企业时，B的资源较难获得
- 当B、C原先有非灵工的劳务关系时，再以灵工身份签约会有合规风险
第三方负责匹配BC，平台接入第三方资源：
这样的第三方可以为代理商，拉拢BC资源；第三方为专门的招聘企业，招聘完成后将BC双方引入平台；不管第三方是代理商还是招聘企业，都将从BC的签约中获得服务费抽成，现在市面上有些灵工平台已经引入代理商体系。
风险与难度：
- 当第三方 = 代理商时，代理商实际控制着B与C资源；灵工并非一次性交易，如平台无法留存住B与C时，那么平台将重度依赖代理商，这不仅会减少平台收益，也会加深平台的不稳定性；
- 当第三方 = 招聘企业时，招聘企业如无税筹资源时，平台与招聘企业合作有一定优势；如招聘企业有税筹资源时，平台不再有价值；
- 当第三方 = 招聘企业时，招聘企业实际控制着B与C资源；同理，如平台无法留存住B与C时，则平台实际重度依赖招聘企业；
头部竞品：云账户、好活、蓝鸟用工
竞品解析：
云账户拥有天津市政府资源，好活拥有昆山市政府资源。在政府资源的加持下，可以在价格和本地企业上占有极大优势。
蓝鸟用工则通过引入劳务公司来促成BC的签约，同时将B的用工需求细化，发力校园，推出校园实习项目，来达到细分领域的C用户的扩张，反哺B。
参考价值：大——虽然使用第三方会对后期的扩张有一定影响，但是对于摸索阶段的企业来说，未尝不是一件成本低效率高的方案。
需要注意的是：
- 与代理商合作，引入自带资源的B或引入已经完成的BC。可以按签约单数或签约总金额结算。
- 与人力资源服务商合作，为提升后期续约率，可按签约总金额给予服务费优惠，后期可以提供用工管理工具
- 与业务范围仅限于招聘的招聘工具合作：浅合作：在招聘工具做广告；深合作：招聘工具将完成招聘的B推荐至平台，按签约单数结算。
- 无论采用哪种方式引入B，最重要的都是做好B留存。
五、意义
项目起步初期，即探索阶段，是以“生存”为主题的阶段；此阶段产品需求不深，较为通用，解决的多是大部分行业的通用痛点，对于客户留存和客户群拓展有一定的局限性；故在项目追求“发展”时，需要锚定行业。
不同行业的需求不同，但一般来说，工作内容相近的行业，对于灵工的需求也可能较为一致。
探索阶段应在一定时机时，确定行业方向，如蓝领、白领、学生、专业人士等；更细致的行业分类，可根据后期发展情况再确定。
本文作者作者@佩珀上校鸡块
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