国内SaaS商业化的出口在哪里?

一、国内SaaS的商业化困局

xx赛道好不好?做哪种SaaS更容易成功?做通用还是做垂直SaaS?SaaS做大客户还是小客户?… …

就在国内SaaS界还在热烈地争论这些问题时,国外SaaS TOP 50 的市值,已经超过1.5万亿美元了。更有那些在上市后一、两年间,就冲进SaaS TOP 50的公司,比如Zoom、Slack、Snowflake 、Datadog、CrowdStrike等等。

可见,随全球SaaS市场的持续强劲增长,国外SaaS创业也一路顺畅。相比之下,国内SaaS市场就没那么明朗。甚至大部分SaaS公司,还没有找到商业出口。有没有好的商业出口,可以用变现能力来评价。从购买形态上,其变现深度有这样几个状态:有人买、有很多人买、持续有人买。

对于SaaS来说,只有达到“持续有人买”的状态,才算是真正找到了这个生意的出口。如果仅仅停留在“有人买”这个层面,这个SaaS生意就该考虑是不是可以关闭了。如果看一下国外SaaS公司的业务内容和客户规模,就会发现国内SaaS领域的这些争论,其实没有什么意义。

因为这些论题只是围绕“有人买”的问题,就算把这些问题都掰扯清楚,也还是解决不了SaaS生意的出口问题。所谓SaaS商业化出口,用市场语言来说,是否存在确定的目标客户市场;用销售语言来讲,是有没有规模化的、持续的买单力量。

一家SaaS公司要想弄清楚自己的生意有没有出口,只需回答三个问题:你的目标用户(不是客户)是谁?他们为什么买你的服务?他们继续使用服务的理由是什么?“我们的目标客户是国内所有企业/某行业企业,我们的产品可以提升他们的业务效率。只要我们服务到位,客户就会一直使用下去”。

不幸的是,这只是你认为的,而不一定是客户的认为。他们通常对这种SaaS的存在无感,所以也很难成为你的用户。没有足够的持续用户,意味着没有形成明确的目标市场。No market need,永远是SaaS创业失败的第一原因。找到自己的商业出口,成为国内SaaS公司不可回避的问题。

二、困于软件市场的SaaS

先说结论,软件和SaaS有各自的用户市场,因而它们有各自的商业出口。然而,国内的市场格局并不是这样的。从SaaS这个名字就能看出,国外的SaaS从诞生之日起,就与软件划清了界限;而且还立志要颠覆甚至吃掉软件。

这个世界已经从产品时代进入了服务时代,而SaaS是生逢其时的服务。一切皆服务的商业理念,即XaaS,已经成为主流认知。软件的商业属性不再是产品,而是服务

然而,国内的SaaS从诞生之日起,就作为“另一种软件”而存在,它们与传统企业软件争夺用户市场。可以说,国内SaaS的商业属性还是产品,而不是服务

用户青睐SaaS的理由,是因为其节省设备投资、不用本地部署、免维护、开通即用等。其实这还是站在软件角度的解释。用户选择SaaS的真正原因,并不是因为SaaS的这些点;而是因为SaaS的服务属性。实际上,大部分企业并没有软件的主动需求意识,但服务却是企业的本源需求。

国外的SaaS商业创举,不只是创造了SaaS的商业模式,而是用服务重新定义了SaaS的目标用户市场。这是一个以客户为中心的服务市场,因服务的需求无处不在,所以SaaS的商业化是顺理成章的事。

而国内的SaaS,一直在软件定义的产品市场上,试图分得一杯羹。全球企业软件的复合增长率早已进入个位数时代,软件市场空间已非常有限。所以SaaS的商业化,在这里找不到出口。

虽然在概念上,SaaS与软件同属软件市场;但实际上存在两个独立的市场,即软件市场和SaaS市场。无论是在市场增速、还是变现能力方面,SaaS都远高于企业软件,并且它还在向软件市场渗透。这是我们今天看到的SaaS迅猛发展的背后因素。

而事实上,国内只有软件市场,在这个市场规则下,软件和服务是不加区分的。国内企业软件的变现和盈利能力已经很弱了,而SaaS要想从这个市场困局中走出来,太难了。所以,国内的SaaS需要重新定义自己的目标市场。

三、SaaS的用户市场在哪里

国内有4000多万家企业,这也是全球最大的本地化企服市场。按理说,国内的SaaS企业,无需全球化经营就有足够的市场存量。然而,这个企业市场中的绝大多数都是都是中小微企业,它们原本也不是软件企业的目标用户。

但如果除去这部分占比的软件市场,经过十多年的开发,市场空间已经所剩无几,留给SaaS的空间就更小了。因为这个市场的商业规则,是由软件行业制订的,SaaS参与竞争很难有胜出的机会。SaaS作为一个行业整体来看,显然是生错了地方。被软件所忽略的SMB,才是SaaS的目标用户市场。

每当谈到这个问题时,很多SaaS公司都持否定态度。它们的理由也很充分,比如:SMB的生存周期太短、管理不规范、信息化水平低、没有付费使用的习惯… …这些当然都是现实。不过这些SaaS公司可能忽略了一个最重要的点:你卖的是软件,结果就是这样,这已经被软件所证明。但如果你提供的是服务,结果可能就不是这样

钉子碰多了,就会明白:大多数SMB并不需要什么信息化、软件;但是只要是企业,就一定需要服务。而服务的商业化出口,要比软件宽广的多。因为服务成功合作的条件,也远比软件来得简单:只要用户的服务体验接近或超过服务预期,服务协议就可能达成。

虽然软件也讲体验,但那是产品体验,不是服务体验。实际上,源于消费领域的“产品体验”,在SaaS领域是不存在的。因为用户没有动机或利益,去体验你的软件。要进入SMB市场,从以产品为中心,转向以客户为中心,这还远远不够。

对于一个服务市场,必须是以客户体验为中心。国内SaaS需要从软件市场中脱离出来,下沉到广阔的SMB市场,才可能真正找到自己的商业化出口。

四、依靠转型才能脱困

有一位投资人跟我说,他投的SaaS公司,怎么看都像是一个小型的软件公司。的确,诞生于软件市场的SaaS公司,各个方面确实与软件公司差别不大。要达到“有很多人买”和“持续有人买”的经营状态,就必须向SaaS转型。

对于转型,会有很多人不解。原本就是SaaS创业公司,为何还要向SaaS转型呢?这里所指的转型,即包括观念的转型,也包括业务方式的转型,还包括组织的转型,甚至是向企业服务文化的转型。

因为一家软件公司,无论如何也达不到SaaS的经营状态。一家假SaaS公司(订阅收入占比很低),即使能上市,也很难经得起资本市场对增长要求的考验。所以,国内SaaS公司为了实现商业化,转型成为必须。在诸多转型项中,主要矛盾是“卖什么”的问题。也正是这个主要矛盾,导致了后面一系列的问题。

卖软件和卖服务究竟有何不同?要回答这个问题,首先要搞清楚软件产品和服务产品的区别。做一个软件产品,满足最终功能要求即可;至于能否卖得出去,那是营销和销售的事。而做一个服务产品,参照点是用户对该服务的预期,而不是所谓的用户需求。因为服务产品既包括有形产品,也包括无形的服务方案。

所以,服务产品只实现最终功能还远远不够;还要求服务方案能准确预见到用户的服务体验效果用户服务体验与服务预期之间的差距大小,决定了服务协议能否顺利达成。这一服务的成交原理,对于SMB同样适用。

理解软件产品向服务产品的思维转型,既是SaaS整体转型的关键牵引,同时也是切入SMB市场的必要条件。解决了这一主要矛盾,其它转型问题就容易解决。只有通过SMB这一存量用户市场的释放,才能为SaaS的商业化提供出口。

 

作者:戴珂;公众号:ToBeSaaS

本文作者@ToBeSaaS 。

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