龚宇：四年后，爱奇艺后来居上，靠的是这四点

2016-12-30 11:50:00

在文中，你能看到同样是互联网创业，爱奇艺比优酷、56要晚起步五年，在爱奇艺筹建初期，视频行业活跃着近50位左右的玩家。四年后，爱奇艺后来居上，在竞争激烈的视频网站行业，爱奇艺究竟靠什么击败对手，异军突起？且听龚宇先生一一道来。

题图：爱奇艺创始人兼CEO、战略投资者龚宇先生

前天，投投和几位好友年终小聚。席间一位朋友说道：“你们为何不做一期龚宇的内容，他创业过两次，又在搜狐、百度做过职业经理人，既知道小公司面临哪些坎，也知道公司大了之后该怎么办，分享他的创业心得，肯定能让你的读者有启发。”于是就有了这一期的内容。

第一点心得：专注

本次，我想从自己两轮的创业经历，特别是现在正在做的爱奇艺这轮创业，与你分享自己总结出来的四点心得。

第一点心得：专注。

记得王小川说搜狗比百度晚了五年做搜索，而爱奇艺也是比同行晚了五年起步，但是为什么还能做到现在这个状态？其中有一个重要原因就是专注。

其实国内做视频的，王微说比YouTube还早上线，后来YouTube以16亿美金的价格卖给了Google，这让全世界开始提高对视频的关注度。2005的时候，国内有大批网站开始做视频，在2009年我开始筹备爱奇艺的时候，我记录的视频网站超过了50家，但现在你关注的视频网站也就几家了。这就是一个市场化程度很高的市场必然要经过的一个阶段，就是先做加法，大家一哄而上，最后靠市场竞争来淘汰，选出非常优秀的几家。

在2009年底爱奇艺筹建的时候，当时我们就分析这个市场，既然我们比其它家晚了五年时间，如果你再不把自己的资源精力放在一个点上，你想超越别的玩家几乎是不可能的。那么，谁都明白专注，那到底在什么地方专注呢？

中国的视频网站从2004年开始发展，2005年的时候就有很多视频网站开始出现，大家无非都是学习YouTube，学习所谓UGC的商业模式，就是用户制造内容上传。但是，这个市场在快速变化，一开始大家以为UGC制作的内容成本很低，不用花高代价去买电影、电视剧等内容。但是，后来发现，这世界特公平，便宜货就不可能得到高回报。

到2009年上半年的时候，在这个行业中的少部分人已经意识到了，长期来讲UGC对于一个视频网站，它一定是个补充，就像金字塔一样，它的耀眼之处是在这个塔尖，而不是在底座，而UGC就是这个底座，不是那个塔尖。

这一点，在2009年上半年的时候，少部分人已经明白这个道理，但是很多创业者一时很难扭转自己的商业模式，特别是一部分网站做盗版已成习惯了，自己已经是一个既得利益者了，所以他们无法扔掉盗版这块利益，更无法开拓一个新的商业模式，他们有包袱。所以，这对于我们来说是一个非常好的机会。

我们做爱奇艺之初，这个商业模式特别简单，就是买专业内容，当时我们规划的专业内容是四大类，这里面有电影、电视剧、节目、纪录片，后来发现是有偏差的。实际上纪录片是我们这群人喜欢的，但并不是大众喜欢的，大众喜欢的还有一项没纳入进来，那就是动漫。后来四大类做了调整，是电视剧、电视节目、动漫、电影。当然这种小的失误无关大局，所以我们当时就专注于最吸引眼球的内容。

我们一开始就要放弃UGC的内容还有盗版的内容，要知道那时中国盗版盛行，因为支付非常复杂，所以向用户收费的商业模式放弃了，我们只做跟电视台一样的商业模式。有些人就叫板了，说你是一个新媒体，互联网是有互动性的，你为什么做一个电视台能做的商业模式呢？也就是买内容然后去播出，贴广告。

实际上，当时我们也知道长期来看，这不是一个最佳的商业模式，只是那个时刻我们要切入这个行业，而且我们相信未来不仅是这一种简单的商业模式，以后会逐渐丰富起来，会更加壮大，但是早期专注是特别重要的。

我现在说起来很好理解了，但是在2009年底，这是需要勇气做这种判断的。因为，当时做贴边的网络广告，不像现在这么大市场份额，2009年全行业广告收入我估计也就几个亿人民币，而投资规模一年至少一二十亿美金，所以这种收入的杯水车薪跟投入比起来可想而知。

但是，即使是几亿人民币的市场份额，绝大部分都集中在UGC上，集中在利用互联网UGC、互动性，给用户做各种各样的互动式的营销活动上，比如一款快销品做个什么营销活动，你拍点儿视频传到上面，这种非常复杂的互动式营销构成了这个市场的主体，我们认为这是不对的，我们应该向电视学习，客户应该看重的是我们贴片广告的价值，虽然贴片广告的市场份额特别低，但坚信这一点，专注于这一点。

其实，爱奇艺前两三年基本没干别的事儿，基本都在干这一件事。而且，还有一些细节的专注，比如说爱奇艺上线以后，一年之内，电视剧、电影这些视频下面是不能评论的，知道为什么吗？大家说互联网需要评论啊，实际上就是因为我们人民币不够，没精力做这件事。

我们理解的用户体验有三大要点——流畅、清晰、界面友好，所以我们就把所有的人力资金投入到这个方向，去买更多的带宽、买服务器，集中做这三点，没有人力去做互动。

但是这点你放弃了没关系，对视频的评论这个行业已经存在四五年的时间了，你晚做五六个月甚至十二个月不会影响你的成败。但刚才那三个要点你做不好，那你的市场份额就丢了，你丢了五个月用十五个月也追不回来。而且，你投入80%可能回报10%，你投入到85%的时候你的回报就会到90%，就看你敢不敢赌这一点。回过头去说，当然容易，在我年轻时第一次创业就有这种胆量赌却不是特别容易。

创业是很公平的一件事，大公司做创业者做的事情其实并没有优势，而你做第二轮、第三轮创业的时候会有很多经验教训，但你发现知道的东西多了，胆量反而小了，很多事情不敢做，你会丧失很多机会，这个世界对你还是公平的。

尤其是，视频行业比较特殊，创业者大部分是第二轮创业，或者是在大公司打工多年的人再创业。这件事有一个问题，就是他们的思维惯性把他们的脑袋影响了，实际上起到了很大的负面影响。来你这个视频网站，用户最理想的是所想即所得，点一下就是我想看到的视频，在这种情况下人均观看视频时长越长越好，成本越小越好。

所以，用户理念就是让用户看到自己想看到的视频路径最短，点击最少，这是最好的。这跟原来做图文的网站在这点上是完全不同的思路。所以这是很公平的，你原来的想法和经验与出发点，可能到这儿是错的。

第二点心得：韬光养晦

视频行业的竞争极高，你回想一下，早些年视频行业有多少场官司？有多少场口水战？甚至，有两个公司在深圳开发布会，故意安排在一个酒店里，打的连警察都来了。这是多浮躁的一个行业。

但我们的策略一直就是韬光用晦，不管谁打你，谁跟你抢这单子，你都是生意人，你要想清楚你干的这件事对自己有利没利，损人又不利已的事儿不干，那些要面子、要名声，但对自己业务没好处的事儿不干，我们要忍要躲。当时我们的策略就是不抢独家，因为你抢独家就得维权，不得不打官司，所以我们就能躲就躲。

但世界在不断变化，到一定程度的时候策略也要变，变成什么样？不是说跟人没完没了去打仗，那你就得根据具体情况具体分析，这不是我想说的重点，我想说的重点还是韬光养晦，把自己的真实实力建设好，然后开始等待，这个等待不是说等反击的机会，而是等竞争对手犯错误的时候。

如果是一个规模很大的行业，你想从后面超越前面的机会还真不是你自己创造的，而是竞争对手创造的。所以，当竞争对手出现了明显失误的时候，你能不能抓住这个机会，这就是你的本事。对于爱奇艺和视频行业来讲，太多的企业，曾经在这个行业里领先过，原来这个行业力排名最高的，依序是56、土豆、优酷。56为什么落伍？对违规内容重视程度不高，被关了一个月，关一个月在视频行业里基本这企业就完蛋了，56能到现在这个位置已经很不错了。

2008年爆发了金融危机，整个视频行业都非常吃紧，融不到资，各个企业都要投资收缩，这个时候你收缩什么方面的投资就很关键了。我自己认为，当时土豆至少有一点没有收缩，就是在带宽上，所以一下就冲到了全行业第一。

前些年，爱奇艺得到了一个巨大的机会，因为对手收缩不愿意花钱买内容，所以我们就买了很多好内容，而且是独家播放。还有一个机会，但我们没有抓住。两年多前当酷6的市场份额迅速削减的时候，本来我以为我们是有机会的，但发现自己没准备好，韬光养晦这个词没用好，基础不够，丢掉的市场份额其实爱奇艺只拿到了很少，更多的市场份额被优酷拿走了。

这就是因为自己没准备好，竞争对手给你机会的时候没抓住。所以，韬光养晦非常重要，自己没实力的时候就不要去争斗，做好自己的基本功。

第三点心得：一开始就要构建开放的企业文化

很多创业者都会遇到人才选择、人才培养的问题，特别是第一次创业的时候，选什么样的人最好？真的不是这个行业和全社会最聪明的人最好，智商差不多就行了，关键的是要对你忠诚或者说是要相信你。

你的目标不可能局限于小康，你可能要不断的进步，你企业进步了还要提升到另一个档次，所以你可能会面临一个问题，就是如何对待公司的老员工？他们一定发展有瓶颈，至少其中大部分人发展是有瓶颈的。

所以你要从一开始就跟团队说好了，大家应该有一个良好的心态，如果你跟不上公司的发展，只有两种选择：一种是离开；另一种是把你的职能缩减到一个你胜任的位置，因为创业公司初期的时候一个人顶好几个人用，他占到的职能是非常多的，但是随着企业规模越来越大，他要负责的业务范围只能越来越窄，做减法是一定的。

当然还有极少数人的职权会越来越大，但大部分人的职权会越来越小，所以你要提前跟大家沟通好，要保持良好心态，让更优秀的人能进入到你的企业，并且把你的企业构建成开放的文化，这个从一开始就要埋下种子。

其实爱奇艺这方面的挑战非常大，主要是我们跨两个行业：一个是互联网、一个是电视行业。我有时候很傲也很得意，几次发现我们这个行业只有我一个不是电视行业出身的，这在视频行业是非常难得的。

然后，我们一开始创业高管开会的时候，大家开玩笑说我们都不在一个频道上说话，这个人说一大堆，那个人说一大堆，最后就吵起来了，最后发现根本就不在一个话题上，这由于因为思维方式完全不同。光考勤这块，你问问哪个电视台的人要打卡？除了行政这些部门，业务人员基本没有按坐班计考勤的。但互联网公司考勤是必要的，虽然有一定的弹性。

当然这是初期，那我们解决矛盾的方式就是开放的心态，制度更灵活，针对电视这帮人你就要制定不同的考勤制度和奖励制度。总之，公司的文化和开放性是要建设起来的。一家公司新员工与老员工之间的关系一定要处理好，要构成一个机制，老员工要发挥你的价值，一部分人跟随你到最后的成功，另外公司机制要便于优秀的人才持续加入。