雅虎帝国消亡史互联网商业沉浮篇

2017-01-20 10:55:00

导语： Yahoo!曾先后想要收购 Google、Facebook 并动过收购 Youtube 的念头，但最终全部错过。

2011年12月第，Yahoo!位于旧金山的旧广告牌被拆除来源：CNBC

今年1月，Yahoo!将其主营业务全部出售给了美国通信巨头 Verizon，而其余包括阿里巴巴股份以及同日本雅虎的合作业务独立运营，后者将更名为 Altaba——这个名字还遭到中国网友戏谑。
一部公司史，也是一部关于互联网商业的沉浮史：

1994年，斯坦福大学的电子工程研究生杨致远（Jerry Yang）和大卫·费罗（David Filo）准备继续读博士。是年，谢尔盖·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）亦选择进入这所大学继续深造，他们选择了计算机科学专业。

这一年，美国司法部对微软发起了反垄断调查，而就在次年，比尔·盖茨（Bill Gates）发布了其著名的《互联网浪潮备忘录》（Internet Tidal Wave memo），他把英特网的出现比作1981年 IBM PC 之后最重要的发展。

1994年，亦是中国互联网的元年。

在这一年，NCFC 项目连入 Internet 的 64K 国际专线，中国正式成为拥有全功能 Internet 的国家。一年之后，马云正式辞去了体制内的教职，在翻译社之后开始了人生的第二次创业，这次，他瞄准的是网络黄页服务，直到3个月后，金桥工程才在我国绝大部分地区实现了和国际网络的互联。

二十多年间，互联网经历了天翻地覆的剧变，Yahoo!、Google、微软以及阿里巴巴在市场上演绎起无数的风云故事。

二十多年之后，上述诸人的命运也发生了天翻地覆的变化，有的隐退幕后，有的继续在台前扮戏，有的还在一线奋力追逐互联网的浪潮。

从某种角度说，Yahoo! 公司的故事就是这群公司和个人的历史，也是互联网二十多年来的转捩和变迁史。

野蛮人

杨致远和费罗在1997年图片来源：AP Photo/Paul Sakuma

最初，杨致远和费罗参与的是一个电脑芯片设计项目，很快他们就感到无聊，两人的导师也恰好去往意大利休假。于是，两个年轻人决定也给自己放假，在无人看管的情况下，他们信马由缰地泡在互联网不可自拔。

在那个年代，大家还把这称作“上网冲浪”（surf the Internet），没多久，两人就发现了问题，尽管网上有数不胜数他们感兴趣的东西，但是，却没有一个结构化的方式把这些信息有效地组织起来以方便大家的浏览，就好比一个图书馆没有书籍整理检索名册一般。

“上古时期”的互联网生活还有更多的不方便，彼时，浏览器提供的功能还非常有限，杨致远和费罗甚至无法保存他们感兴趣的站点，每次都要重新输入地址和登录。

请现在的读者想象一下，Mosaic 的 alpha 版在1993年中才问世，Netscape Navigator 直到1994年底才推出，而用户更多更为人熟知的微软 IE 在1995年才随着 Windows 95面世。

在 Mosaic 之前，甚至没有一个团队愿意全职投入去开发浏览器，在1992年的时候，全世界还只有26个网站，Mosaic 甚至可以加入一个 What's New 页面在每天将新出现的链接加入进去。

于是，杨致远和费罗有了自己的想法，他们设想为互联网设计一个路径图，把用户喜爱的网站按照不同的主题组织在一起，同时设计出一个搜索引擎来帮助用户用关键词就能触达目标网站。

1994年初，他们试着推出了 David and Jerry's Guide to the Web ，这个页面最初是给两人的朋友用的，他们把网站划分到各个目录下，在目录下又设计出更详细的子目录。这年4月份，这个站点更名为 Yahoo!。

杨致远和费罗承认 Yet Another Hierarchical Officious Oracle 是一种说得通的简称，但是，他们始终坚持 Yahoo 这个名字源自斯威夫特（Jonathan Swift）在小说《格列弗游记》（Gulliver's Travels）中生造的单词。《牛津英语大词典》（Oxford English Dictionary）对 Yahoo 的解释是：

an imaginary race of brutes having the form of men

在当时的互联网蛮荒时代，Yahoo 的确扮演着一种野蛮人的角色。到了11月份，Yahoo 每天的访客有17万。

AOL 发出了收购邀约，微软及 Prodigy 试图和 Yahoo 达成合作协议。然而，杨致远和费罗双双拒绝了这些来自大公司的商业意向，他们这个时候还只是把 Yahoo 当做一件纯粹好玩的事情来做而已。

Yahoo 获得了巨大的成功，但是，斯坦福大学却颇为这两位候选博士头疼，这个网站占用了学校大量的网络流量，有时候甚至使得学校的网络系统也无法承受数据峰值而崩溃，校方忍无可忍之下要求这家公司迁出校园。

每天在 Yahoo 上都投入20多个小时却分文未得的杨致远和费罗权衡再三之后决定把这个兴趣运作成一门生意。1994年底，Yahoo 开始寻找自己的投资人。

莫里兹图片来源：FT

当时，这家公司既没有赚钱，而且它古怪的名字也让不少人退避三舍。红杉资本合伙人迈克·莫里兹（Mike Moritz）对 Yahoo 的两位年轻创始人是否能够管理好一家公司并没有多少信心，但是，莫里兹最终还是决定拿出100万美元的风投。

1995年3月，Yahoo! 公司正式成立。

靠着莫里兹提供的资金，杨致远和费罗从斯坦福校园搬走了，为自己印了新的名片，在上面为自己冠上 Chief Yahoos 的头衔，雇用研究生朋友和实习生，将摩托罗拉前高管提姆·库苟（Tim Koogle）延聘做公司的 CEO，刚到 Yahoo! 时，提姆发现自己是唯一穿西装的人。

Niehaus Ryan 为这家公司设计出的 Do You Yahoo? 的电视广告使得公司名噪一时。与此同时，Yahoo!页面上的内容越来越多起来，天气、股票、体育赛事、地图等占据越来越多，用户自定义的 My Yahoo 以及专门面向儿童的 Yahooligans 也常驻在页面上。

于是，杨致远和费罗开始考虑利用流量在页面上卖广告，一开始，Yahoo!的商业计划自然受到了互联网纯粹主义者的攻击，但随着广告业务在互联网上越来越普遍，这样的批评也渐渐平息。随后，Yahoo 和英国的路透社合作，后者每天提供10条头条新闻，用户只需要在 Yahoo.com 页面上点击就可以阅读。

1995年，Yahoo!开始销售广告，当时有人估计这块市场的规模只有2000万美元，但是到了1997年，仅仅是广告业务就为 Yahoo!创造了超过7000万美元的收入，到了1998年，这一数字增加到了2亿美元以上。

从1995年秋到1996年春，网站每周页面浏览量从2100万攀升到4200万，到了秋天的时候，这一数字已经增加到了1亿。尽管这家公司在1995年的收入只有140万美元而净亏损超过63万美元，但投资人、互联网界都迫不及待地期望着这家公司上市的表现。

1996年，Yahoo! 终于 IPO 上市，发行当天股价从13元飙升至最高43元，尽管收盘价回落到33元，但这已经让它成为截止当时纳斯达克历史上发行日增长第三高的公司。是日，Yahoo! 市值达到8.5亿美元，此时，这家公司的员工总共也只有49人。杨致远和费罗的账面身价都超过了1.3亿美元，早期投资人软银获利近2亿美元。

在上市后数月内，Yahoo!公司的股价较 IPO 高点跌去超过44%以上，但直到1998年3月之前，Yahoo!是唯一一家录得盈利的搜索公司。

此时，Yahoo!大约35%的流量份额来自本土，其余都来自海外。这家公司在上市10日后就马不停蹄地开始了拓荒海外市场的步伐，它和软银以分别占股40%和60%的比例创办了 Yahoo! Japan，是美国互联网公司第一次在海外设立分公司。海外化战略一方面能为 Yahoo!带来更多的流量和更高的广告收入，但是，另一方面，却也带来了沉重的运营成本支出。

到了1997年，Yahoo!收购了 Rocketmail 推出了自己的邮件服务，在随后的几年时间里，Yahoo!陆续推出了自己的游戏、群组、即时信息服务。

在1999年初，Yahoo!以价值35.7亿美元的股票收购了线上虚拟社区 GeoCities，后者在当时是世界上流量第三大的网站，不到100天内，Yahoo!又以价值57亿美元的股票收购了在线电台网站 Broadcast，而在当时，这个网站的用户总共只有57万名。

其时，何等意气风发，Yahoo! 帝国的市值高达1280亿美元，即使巴菲特的伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）公司也要在这家互联网新贵公司甘拜下风，它的市值那时只有1080亿美元。

在千禧年的最初几天，Yahoo!公司的股价达到了118.75美元的历史最高点，在海外，Yahoo! Japan 在2月份成为了日本股市历史上第一家股价超过100万日元的公司。

提姆无奈之下只有辞职，Yahoo!将华纳公司 CEO 特里·塞梅尔（Terry Semel）延请至公司担任新 CEO，一个多少有些讽刺意味的轶闻是，此人从来不使用电子邮件。

在历史的关键节点上，Yahoo 帝国看似稳固的版图隐隐约约地松动。

输掉未开始的战争

1998年时，Google 的两位创始人曾经接触过 Yahoo!希望作价100万美元将 PageRank 出售，Yahoo!拒绝了两位斯坦福博士的要求。这并没有妨碍到两家公司的合作，双方在2000年达成协议，Yahoo!采用 Google 的搜索引擎。

2年后，也就是2002年，Yahoo!一度出价近30亿美元收购 Google，最终被后者拒绝。

这一次，谈判的主动权掌握在了布林和佩奇手上，他们要价50亿美元。2002年的时候，Google 营收只有2.4亿美元，Yahoo!的收入则不到8.4亿美元，它的股价则徘徊在7美元左右。如果要成功收购 Google，意味着 Yahoo!要把自己的全副身家都押注在这家模式和自己截然不同的搜索公司身上，而那已经不是收购，更加近乎合并。

最终，Yahoo!放弃了这次惊心动魄的收购。

从2004年开始，Yahoo!就被 Google 抛在了身后图片来源：WIRED

两年后，Google 成功 IPO 上市，Yahoo!发现自己已经从搜索市场的领军者变成了蹒跚的落伍者、追赶者。到了2006年，Yahoo!品牌广告增长下滑了一半，在搜索相关广告市场上的份额从近1/3下滑到不足1/4，而 Google 则占据了整个市场68%的比重。

对 Yahoo!来说，比业务下滑更严重的隐患在于，Google 收购 YouTube 与 Facebook 不断做大，Yahoo!坐视线上视频和社交市场被人瓜分割据，这直接导致了在随后的内容、社交大潮中，Yahoo!完全处于下风。

在2006年，Yahoo!不仅看中了 Google，同时，它也看到了 Facebook 蕴藏的巨大潜力，但是，节外生枝的是，由于难堪的财报状况，职业经理人塞梅尔最终将10亿美元的报价压低到了8.5亿美元，而这看起来精明合理的以财务为考量的商业决策最终使得扎克伯格拒绝了 Yahoo!。

甚至 Yahoo!也曾经动过收购 YouTube 的念头，然而，最终还是被 Google 以更高的16.5亿美元价格捷足先登。

Yahoo!公司第二任 CEO 塞梅尔（图片来自网络）

在向来以交易决断闻名的塞梅尔手上，Yahoo!和技术公司的角色渐行渐远。

和其他利用人工排列的目录和算法的搜索引擎不同，早在1998年就上线的搜索网站 GoTo.com 采取的是竞价模式，把结果卖给最高的出价者。在互联网泡沫爆发的2001年，这家公司易名 Overture，到年底用户在这个网站上的广告点击量超过14亿次。

Google 意识到了这套搜索竞价模式背后的巨大潜力，于是在2002年开发出了自己的 AdWords。事实上，塞梅尔之所以试图收购 Google 就是觊觎了它背后的 AdWords 技术。

随着收购 Google 计划失败，Yahoo!不得不退而求其次转而以不到2.6亿美元的价格收购了当时被认为搜索技术仅次于 Google 的 Inktomi 公司。而到了2003年，塞梅尔充分发挥了其交易谈判上的天赋，以14亿美元的价格收购了原本要价近19亿美元的 Overture。

塞梅尔对此信心颇足，他声称，“我们不是进入大家都在做的搜索领域，而是要进入搜索领域去改变整个游戏”。到了2004年2月，Yahoo!终止了和 Google 的合作开始采用自己的搜索引擎技术。

但是，问题并没有那么简单。

当时，微软是 Overture 仅次于 Yahoo!的第二大客户，它在搜索领域的野心一直为人所知，Overture 在微软和 Yahoo!之间处于异常微妙的位置。于是，Overture 和 Yahoo!的运营究竟是合为一体还是各自独立，这不仅成为 Yahoo!内部管理层和工程师的疑问，也成为塞梅尔如何处理和微软关系的考验。

于是，Yahoo!决定保持 Overture 的独立运营，同时，展开了一个代号 Panama 的项目，试图将新的搜索广告技术和 Yahoo! 自己的搜索统合起来。

这成了 Yahoo!和塞梅尔始料未及的大麻烦。

仅仅是将 Overture 的竞价结果显示在 Yahoo 搜索页面上，就需要进行彻底的技术整改，而考虑到 Yahoo!的全球化业务线，改动之繁重与困难自然不必赘言。

而且，和算法驱动的 AdWords 不同，Overture 允许个人审核广告，双方业务技术整合的过程中充满了动荡和曲折。仅仅在第一年，Yahoo!解雇了 Overture 的6名工程总监；与此同时，两家独立公司的销售员相互之间也视若仇雠，彼此竞争不断。

AdWords 除了广告主竞价高低之外，还会将广告创造的流量列入影响因子，但是 Overture 却并没有这样的机制，于是，展示在 Yahoo 页面的竞价广告渐渐就变成了出价昂贵但效果并不明显的“赞助商结果”（sponsor results），要修复这样的问题，不仅需要重新编写排名算法，还需要一个跟踪广告点击的数据库作为支撑。

还有资金方面的考量。采用 Overture 的搜索广告技术，也意味着广告商的支付和 Yahoo!的财务管理系统都需要重建，直到2006年底，Yahoo!才完成整个广告商的系统迁移工程。

在2005年3月，塞梅尔决定将 Yahoo!和 Overture 统一运营。然而，Panama 项目成员表示为 Overture 选派新的 CEO 的优先级更高，到了秋天，塞梅尔只好派了自己的亲信到任 Overture。

然而，整整三年的时间里，长期存在的弊病造成的危害此时已经难以修补，在2002年，Overture 在搜索广告市场占据了绝对的统治地位，其营收是 Google 的两倍，到了2005年，Google 的搜索广告收入是 Overture 的2.5倍。

在 Google 成立后仅仅第7年，在互联网历史上最具决定性的搜索战争里，硝烟尚未升起，Yahoo!就已经完全输掉了。

此时，Yahoo!或许还没有意识到，这次关键的失利仅仅只是它其后无妄进程的一个浓墨重彩的开端。

浪潮之外

2005年，尽管还在为搜索业务焦头烂额，但 Yahoo!并非一事无成。

在这一年，它推出了 Yahoo! Music，它以不到2500万美元的价格收购了相片分享服务网站 Flickr，同时，它还收购了书签同步服务 del.icio.us。

前景人物为 Flickr 的两位联合创始人巴特菲尔德和卡特琳娜·菲克（Caterina Fake）图片来源：Inc.

时间回到2004年，Flickr 本来只是斯图尔特·巴特菲尔德（Stewart Butterfield）的MMOG 《无尽游戏》（Game Neverending）开发的一套工具。

在十多年前的那个时间节点上，互联网正经历着一场新的变动，被称为 Web 2.0的潮流正开始逐渐进入人们的视野，成为互联网生活的主流。

事实上，在今天，用户能够自然而然地在 Facebook 标记朋友的照片或者在 Twitter 上加标签（# ），这些标签化（tagging）的互联网服务都是由 Flickr 最先应用倡导而流行起来的。

今天，授权登录方式（authing in）几乎已经成为各个互联网产品服务及网站的标准配置，Google、Facebook 乃至腾讯借助这样的方式成功地建立起基于用户的庞大社会化网络系统，而也同样是 Flickr 在十多年前最先推广开来的。

同样是在今天，大家都已经用户分组习以为常，Flickr 早在十多年前就允许用户根据社交关系自定出不同的权限，据此划分出朋友、家庭、工作等不同的圈子，从而使得自己的内容可以被不同的圈子看到。

但是，Flickr 最重要的贡献则在于开放 API（open API）。

即使在今天看来，人们谈论更多的也只是 API 而已，Flickr 的野心和理想要比这更为宏大。十多年前的网站还都是将各种界面、规则和数据库理所当然当做内容工具来使用，而 Flickr 则大方地把这一切都开放给了它的所有用户们。

“对我来说，我们开放自己的数据并和别人一起共用是一件非常能引起共鸣的事情。”

斯图尔特曾经这样表示。

问世后仅仅一年，Flickr 就卖给了 Yahoo，尽管 Google 也曾试图买下它。

彼时，还是博客最兴旺的年代，但是最大最流行的服务商 Blogger 却并不提供图片上传服务功能。对当时的博客写作者而言，Yahoo 无疑成了他们的福音，Flickr 能够方便快捷地上传管理图片。但更重要的是，此时，智能手机的潮流已经开始兴起，配备了可以和入门卡片机媲美的摄像头的移动智能设备极大地刺激了人们拍照的冲动，当然，拍了照片之后，人们还需要分享出去。

移动智能设备和社交网络的起势，为 Flickr 提供了发展的前所未有的优越条件。

2005年，距离 Instagram 问世还有整整5年的时间。

这一年，扎克伯格才刚刚把之前网站名中那个累赘的 the 去掉，花了20万美元买下了 facebook.com 的域名。

Twitter 在2000年的产品原型图图片来源：Jack Dorsey@Flickr

直到一年后，杰克·多西（Jack Dorsey）才发出了 Twitter 的第一条消息。

假设，Yahoo! 在十多年前能抓住 Flickr 的机会，如果它能乘着移动互联网和社交媒体的大潮把 Flickr 的图片分享社区做大的话，那么，它的境遇还会如今天这样惨淡吗？

2011年8月初，Flickr 上的图片数量就超过了60亿张，虽然和 Facebook 上超过1000亿的规模无法相提并论，但是，Instagram 此时的用户仅仅只有1000万而已。到了2012年4月，Instagram 被 Facebook 以10亿美元现金及股票收购，而从用户从100万增长到8000万，Instagram 也只花了19个月的时间而已——作为对比，到了2013年，Flickr 的用户才超过8700万。

历史从来没有假设这个选项，Flickr 并没有帮助 Yahoo! 在移动互联网时代占到任何先发优势。

在买下 Flickr 的同一年，Yahoo! 又收购了日程网站 Upcoming，这个网站最大的特色即在于上面的各种日程活动都是用户社区产生的，用户还可以对这些活动进行标记是否感兴趣，并邀请提醒朋友参加活动。然而，在被收购之后，这些数据便全被转移到了 Yahoo 上去，到了2007年初，Upcoming 的帐号系统也被迁移到了 Yahoo。

换言之，Yahoo! 购买这些创业公司看重的只是它们的产品服务及数据，却对驱动产品数据的最关键的用户社群视而不见。在社交互联网时代，Yahoo 的思维还停留在九十年代的破落窠臼之中，它们依然将自己当做一个收集互联网信息、满足用户搜索需求给出答案的网站，他们并没有意识到，用户本身，才是互联网最大的驱动力和核心。

事实上，Yahoo!之所以收购 Flickr 并非因为它活跃、有创造力的社区，而是它的图片资源，基于每天数以百万张上传的图片，Yahoo!认为自己可以编制出一个互联网最完善的图片搜索目录，而这也理所当然地和它的广告业务挂钩了。

到了2007年，基于上述商业逻辑，Yahoo!开始了 Flickr 帐号系统的迁移工作，以前的用户无法再使用过去的 Flickr 帐号登录，必须通过 Yahoo 帐号才能上传分享图片。结果，这自然而然引起了大量 Flickr 原住民的不满和愤怒，当然，这也让 Flickr 团队颇为郁闷。

更大的危机也渐渐在 Yahoo!和 Flickr 团队之间暴露出来。

Yahoo!矢志要让 Flickr 的提醒移除系统改变成在用户上传的内容上线前就展示在屏幕上，但是，Flickr 团队考虑到这会耗去大量时间并涉及侵犯到用户隐私，并要求和 Yahoo!高层开会进行进一步的商讨。然而，在会议开到一半的时候，Yahoo!的一位副总裁看了看表，表示还有别的事请要处理便离开了。

时任 Flickr 社区总监的希瑟·查普（Heather Champ）回忆道，“一开完会我就知道我在那里再也待不下去了，我没法坐视他们把我们辛辛苦苦建立的一起毁掉。”

到了 Yahoo!手上，Flickr 也从一家颇富勇气和创造力的创业公司变成了受到各种大公司制度掣肘的产品。Flickr 本身并不能创造多少利润，Yahoo!也没有多少耐心给予这些不能让公司财报变得好看的产品服务更多的资源，于是，一种恶性循环就此形成，投入越少，成绩越不如人意，于是投入更少。

“Yahoo!的钱都投到了现金牛（cash cows）那里，却不会投进现金牛犊（cash calf）。”一位前 Flickr 员工这样形容 Flickr 在 Yahoo!内部的困境。

讽刺性的是，直到2009年，Flickr 才推出自己的 iOS 应用，而在此后数年时间里，用户登录应用都会被强制跳转到浏览器里登录 Yahoo 帐号。受限于大公司内部弊病，Flickr 在被收购后先后错过了移动端、视频、社交等数次互联网新浪潮。

Yahoo!并非没有意识到互联网的趋势，它也不是袖手旁观而已。在2005年一年，它收购了图片（Flickr）、书签（del.icio.us）、日程（Upcoming）社交化产品，从某个角度而言，Yahoo!实际上已经站在了 Web 2.0时代的大门口，并蹑手蹑脚地踏进叩响了这扇大门。

然而，阴差阳错的地方在于，Yahoo!此时却被身后那个疾速成长的小巨人 Google 吓到了，以搜索业务起家并坐大的它自然无法忽视自己的根基遭遇挑战入侵，于是，它收回对未来的叩问，盘桓迟疑之后还是重装上阵转而回到搜索战场和 Google 厮杀。

空留下时代充满遗憾的跫音在历史的上空兀自回响。

把 Flickr 卖给 Yahoo!三年之后，斯图尔特最终还是选择了离开，但是，由于 Flickr 团队的人流失得太多，Yahoo!不得不请求斯图尔特迟些离职以免给外界造成不好的印象。

在 Yahoo!的最后几个月里，斯图尔特无所事事，甚至连办公室都没有去过，最后，应上司的要求，他按照公司流程写了辞职信。在这封随后在公司内部大量转发并流传出去的信里，斯图尔特极具幽默感地把自己比作老态龙钟而无用的 Yahoo 人，他写道：

到了互联网革命的时代，我们进军到了网站行业。但是我却显得无所作为，我已经努力过，但是三十年间却没有一片锡片从我们的产品线上出品。

斯图尔特离开后，最终在2013年推出了 Slack 并大获成功。

在2008年的时候，杨致远还是公司的 CEO，然而，这位 Yahoo 酋长（钛媒体注：杨致远自封为 Chief Jerry ）也并没有挽救这艘在新时代互联网大潮之中倾覆飘摇的巨舰的无妄命运。

鲍尔默任上，Yahoo!本来可以体面地被微软收购图片来源：PCWorld

在这一年的2月，微软发起了对 Yahoo! 的高达446亿美元的现金及股票收购邀约，考虑过和 Google、新闻集团的合并可能性之后，在时任公司 CEO 的杨致远的坚决反对下，Yahoo! 还是拒绝了微软的收购。在微软发出恶意收购声明之后，Yahoo! 转而寻求和 AOL 合并。

但是，经过漫长的谈判，Yahoo! 不仅拒绝了微软极具诚意的收购报价，还转而和 Google 建立起了新的非独占搜索广告合作联盟，

到了这一年的11月，这出收购闹剧最终划上了一个意味深长而并不圆满的句号。

在微软报价的每股33美元收购价之后近300天，Yahoo! 的股价跌到了只有不到9美元。微软提出200亿美元收购 Yahoo! 搜索业务之后8个月，在2009年7月底，微软和 Yahoo! 达成了长达10年的搜索合作协议，微软获得了 Yahoo! 搜索引擎的全部入口来推动自己的 Bing 搜索，而且微软毋须向 Yahoo! 预先支付现金。

宣布该协议的次日，Yahoo! 的股价大跌超过10%，从微软最早提出收购时算起，Yahoo! 的股价至此已经跌去了六成以上。

回顾历史，Yahoo!唯一应该庆幸的或许是，在买入 Flickr 的同一年，它们以10亿美元的低廉价格获得了在中国急速扩张中的阿里巴巴帝国40%的股权，而这项由杨致远做出的投资决策将在随后十多年的时间里不断地为 Yahoo!公司续命。

在接下去的时间里，Yahoo!的业绩乏善可陈，相比这家公司本身，它的数位 CEO 的花边新闻更加惹人关注。

杨致远在2009年辞去 CEO 后，卡洛儿·巴兹（Carol Bartz）在此职位上仅仅过了平平无奇的两年之后，就在电话里被公司主席罗伊·博斯托克（Roy Bostock）解职了，让人啼笑皆非的是，巴兹恰恰是通过 iPad 告诉 Yahoo!同事自己被辞退的。其后，PayPal 前主席斯科特·汤普森（Scott Thompson）在 Yahoo!的 CEO 职位上任期刚超过4个月就因为学历造假丑闻而被迫辞职。

历史最终又进行了一个充满吊诡的循环，在收购 Google 失败十年后，困难重重的 Yahoo!把最后的希望寄托在了来自 Google 的高管梅丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer ），这时候，Yahoo!的市值已经缩水到只有最高峰时的1/6不到。

最后的女王

下车伊始，梅耶尔就着手进行了 Yahoo 首页改版，并规划了一个叫 PB&J 的在线项目以根治 Yahoo!内部的官僚主义弊病，员工可以在这个项目里讨论工作上的问题并发起投票，一旦票数超过50，这个在线管理系统就会自动对问题发起调查。

尽管，梅耶尔强制要求远程办公的Yahoo!员工必须在办公室工作也引起了不小的争议，但是，所有人都明白，在这样的时刻，在杨致远已经意兴阑珊全面退出 Yahoo!之后，这家垂垂老矣的公司亟需一个强势的酋长带领他们走出目前的困境，为此，无论这个首领使用任何手段，都是被默认允许的。

2013年，Yahoo!以11亿美元现金收购了 Tumblr。五月底，在纽约时代广场上新 Flickr 的宣传活动上，刻着“更大、绮丽、无处不在”（biggr, spectaculr, wherever）的广告牌向外界显示 Yahoo!的雄心和野心。

随后，Yahoo!又大张旗鼓地宣称要以六亿到八亿美元的价格收购视频网站 Hulu，此时，Hulu 的订阅用户不过400万，尽管在不到半年的时间里已经较之上年增加了一倍。

在当时，两家网站每月访客流量分别为4500万和2400万，Facebook 上每月观看视频的用户为6300万，而最大的视频平台 Google、YouTube 则超过1.25亿。尽管最终这笔收购未能完成，但是到了在这一年的七月，Yahoo 网站的流量自2011年5月以来第一次超过了 Google。

在这一年，Yahoo!还更换了自己沿用了近20年的 logo，梅耶尔大力推行的维新变革运动在此终于达到了顶点，到此时，Yahoo!的股价也自梅耶尔上任上涨了两倍。

乍看起来，一切都朝着预想的好的方向发展。

在这一年的 TechCrunch Disrupt 活动上，梅耶尔表示 Yahoo!取得的成功主要基于四点：

正确的人（The right people）
正确的产品（The right product）
流量（Traffic）
营收（Revenue）

这时的 Yahoo!和梅耶尔都颇有些春风得意，但事实上，连梅耶尔自己都清楚此时的 Yahoo!已经积重难返根本没有多余的转寰余地，这家公司的核心业务已经不足以推动这艘航行二十余年的巨大而破败的航船继续前行，自救的途径唯有利用更多更灵活的艇舟来为 Yahoo!牵引出一条新的航路。

2014的一次财报会议上，梅耶尔坦承，收购并非 Yahoo!唯一的选择，但却是必须的。上任后到2015年最后一次收购为止，在梅耶尔的推动下，Yahoo!共计收购了49家创业公司，总共花费超过50亿美元。

在梅耶尔入主的时候，Yahoo!最重要的营收来源还是展示广告和搜索广告。

但是，Google 和 Facebook 已经分别占据了展示广告市场16.8%和16.5%的份额，而 Yahoo!仅有9.8%而已，而就在2008的时候，Yahoo!的市场份额还有18.4%。梅耶尔寄希望于 Tumblr 的原生广告业务，希望这个博客产品在2015年获得超过1亿美元的收入来提振 Yahoo!。

就在梅耶尔说出上述四点成功经验的前三天，阿里巴巴登陆纽交所，当日市值突破2180亿美元，和这次美国历史上最大的 IPO 相比，Yahoo!无疑蹇涩很多，它此时的市值仅有420亿美元。然而，靠着在阿里巴巴 IPO 当天出售的股票，Yahoo!斩获了超过83亿美元的盈余，而掌握在它手上的阿里巴巴股票市值依然高达356亿美元。

而就在梅耶尔担任公司 CEO 前不久，Yahoo!以71亿美元的价格将手中控制的20%的阿里巴巴股权转卖出去，而根据 Yahoo!和阿里巴巴签署的回购协议，在2015年底之前 IPO 时，阿里巴巴将获得赎回剩余20%股权的优先权。

对梅耶尔来说，这是一个前所未有的优势条件，Yahoo!的命运和阿里巴巴紧密地联系在了一起，相对自身无甚亮点的业务，投资人和市场将会把更多的注意力放在在中国市场发展得如火如荼的阿里巴巴身上，梅耶尔可以不必斤斤计较于公司股价的起伏，而把更多的精力投放在她认为是正确的事情上。

在第一天进入Yahoo!公司不到几个小时，梅耶尔就设置好自己的电脑登入公司的代码库，到任 CEO 第二周，她亲自设计了一个叫做 FYI 的每周在公司餐厅 URL's 定期举行的员工升级项目，而 URL's 的食品也开始免费提供给全体员工。

为了让员工更好地意识到移动互联网的作用和重要性，她要求公司给每人配备一部 iPhone 或三星的智能手机。此前公司卫生间里的隔板并不是完全密封，Yahoo!的员工甚至不得不用卫生纸堵住最下面的缝隙，在梅耶尔到任之后，新的隔板也终于安装上了。

她和公司的 CMO 凯西·萨维特（Kathy Savitt）做了很多市场调查并列出了普通用户在移动设备上的行为，她将这份名单称之为“日常习惯”（Daily Habits），梅耶尔希望能削减 Yahoo!的产品线，并按照“日程习惯”来提升 Yahoo!产品 App 的品质和用户体验。

去公司没多久，一次在 URL's 吃饭时，一名移动团队工程师向梅耶尔介绍整个团队大约有60人，这让她大感意外，因为 Facebook 的移动工程师团队超过数千人，随后，她询问工程管理部门，后者模糊其词回答说有将近一百多人，梅耶尔反问对方“是确有其数的一百，还是只有六十却说编了一个数字好让我感觉好些？”。

在梅耶尔担任公司 CEO 之前的三个季度里，Yahoo!主页团队测试了5个新样式，就在梅耶尔的前两个月里，她测试的主页样式高达37个。在 Google 的经历让梅耶尔有了一切从用户数据出发来不断完善产品的癖好。

但是，在 CEO 任上，梅耶尔却并未此将习惯坚持下去。更加糟糕的是，在梅耶尔治下，Yahoo!越来越多地倾向于转型成为一个提供内容的媒体公司。

在一次和 Vogue 主编的早餐席间，梅耶尔提议杂志和 Yahoo!专门面向女性的网站 Shine 合作，然而，实际上，Shine 每月的页面浏览量超过5亿，和 Vogue 的读者群定位存在着明显的差异。

然而，梅耶尔却沉迷于 Yahoo!制作优质高级内容的迷思不可自拔。2014年，她以超过500万美元的年薪请来实际上在互联网上没有多少受众的电视节目主持人凯蒂·凯瑞克（Katie Couric）担任 Yahoo 的全球主播。她邀请《纽约时报》的专栏作家大卫·伯格（David Pogue）担任 Yahoo Tech 的编辑，她请来 ELLE 的创意总监乔希（Joe Zee），梅耶尔从外面邀请时尚媒体编辑和明星来主持Yahoo 的旅游、美妆栏目。

与此同时，每年能够为 Yahoo!创造4500万美元收入的 Shine 则被取消了。结果沉重地打击了梅耶尔的幻想，Yahoo Tech 的每月访客下滑到只有900万，甚至在几个星期里都没有广告，到2014年第二季度，Yahoo!展示广告收入下滑了7%。

对 Yahoo!更加不利的是，梅耶尔的这种沉迷渐渐变成了一种偏执和不近人情。

在梅耶尔到任之前，罗西·列文森（Ross Levinsohn）曾经临危受命担任公司临时 CEO，董事会不少人希望他能继续担任 COO，但是，梅耶尔却要求列文森从洛杉矶赶到硅谷开会并全程要求后者站着。同时，梅耶尔事无巨细，坚持公司事务大小亲躬处理，丝毫不愿放权，一位 Yahoo!的高管曾经抱怨梅耶尔在考虑公司停车政策上花的时间和在阿里巴巴股票事宜上用的时间一样多。

带着救世主的光环来到 Yahoo!，雄心勃勃地试图拯救公司，最初十几个月的蜜月期，这一切使得梅耶尔越发膨胀起来。

每个周一太平洋时间下午三点，梅耶尔要求遍布全球各地的管理层在这一时刻进行长达三个小时的电话会议，在纽约，这是下午六时，在欧洲，这是晚上十一点甚至更晚。而梅耶尔每次开会都会迟到最少45分钟，于是，在欧洲的一些管理层直到三点以后才能打电话进来参会。

不止在公司内部，梅耶尔的骄纵也让合作伙伴颇多怨言和不满。

在法国的一次活动上，广告代理公司 WPP 的 CEO 马丁·索里尔（Martin Sorrell）当面质问梅耶尔为什么不回他邮件。之后，梅耶尔和 IPG 的 CEO 迈克·罗斯（Michael Roth）约好晚上8:30会面，然而，在后者不得不重新调整了自己的行程安排之后，梅耶尔直到晚上10点才出现。

在2014年的时候，梅耶尔还在《财富》（Fortune）40 under 40榜单上的第六名，然而，仅仅一年之后，随着各种问题接连爆发出来，人们终于意识到，梅耶尔并不是那个可以拯救 Yahoo!的人，甚至，人们开始将她视作一个糟糕的领导者，《财富》将她评为世界行最让人失望的19名领导者之一。