反观全球商业，为何只有中国电商能碾压实体零售？

一、我们面临的现状

1. 电商一家独大，而且占据着绝对的垄断优势

2021年中国的社会消费品零售总额是44万亿，电商企业的市场份额是25%，大约是11万亿的规模，而且主要集中于阿里、京东、拼多多、美团、抖音等几大头部电商的手中。

目前在全球其它任何国家中，市场排名第一的都是实体零售企业，但唯有在中国，排名第一的是电商，排名第二的仍然是电商，排名第三、第四、第五的仍然都是电商，甚至如果我们认真去统计的话，在我国零售市场格局中，排名前8的很可能都已是电商了。

而电商由于其交易成本低的显著特征，导致马太效应极强，一种业态模式基本上只有一家企业能够最终存活下来，比如做平台的阿里、主要做自营和物流的京东、社交拼团电商拼多多、生活服务平台美团、网络直播和私域流量的抖音等等，在这些电商主宰的每一个电商业态模式中，头部电商所占的市场份额都高达70-80%，已经远远高出垄断市场的概念了，早已是超级垄断者的地位了。

正是由于电商的马太效应极强的特征，所以国内的电商企业曾经在生鲜电商业态这个最后的难以被电商攻克的领域，以社区拼团的业务模式杀的不亦乐乎，在2021年烧掉1500-2000亿元，差不多是最大实体零售企业在最好的年景的年利润的50-60倍，在这些电商的如此疯狂的进攻下，大润发、永辉等实体零售企业哪有不巨亏的道理？

2. 消费者消费升级，应该往哪里升级

电商的口号——“没有中间商赚差价”客观上也是成立的，所以电商对于生产者和消费者来说，还是有其特有的价值的，因此站在商品流通——商品的搬运工这一角色来看，确确实实电商的效率高，存在的市场价值大，这也是不容置疑的，正是由于电商的存在，东部的上海消费者也能够吃到不是那么贵的远离几千公里之外的新疆和宁夏的新鲜蔬菜水果了。

伴随着中国在2021年就基本达到了高收入国家的门槛，国民的消费升级已经非常明显，加上目前中国的家庭平均人口规模只有2.62人了，且还在不断地下降，从2022年开始，每年将有2500-2900万人步入60岁这一老龄化阶段，而每年新出生的人只有1000万左右。

而在中国，60后/70后这个年龄层是享受改革开放的各种红利最多的人群，整个社会的财富在这个年龄层集中得最多，当这些人步入老龄化以后，他们的消费模式将是与以前的40后/50后们截然不同的，60后/70后们由于文化水平已普遍提高，既有财务实力支持自己升级消费水平，同时也懂得什么样的消费才是最有利于自己各方面真正需求的。

那么，在商超领域，消费者将如何消费升级呢？是不是我们现在在上海所见的Costco和山姆这样的会员制超市所提供的饮食解决方案就代表中国饮食消费升级的方向呢？是否是眼下风起云涌的预制菜就代表消费升级的方向呢？

个人认为，这些会员制超市和预制菜所提供的饮食解决方案很显然是比我们大家目前的红烧肉+青菜萝卜比较单调的饮食解决方案要强的，毕竟它让中产消费者能够花较少的钱买到高性价比的食物，毕竟它能够让我们很容易吃到那些以前只能在餐馆才能吃到的比较丰富的菜肴，但我们肯定不会止步于此的，这是由中国强大的饮食文化的张力所决定的。

3. 中国不同于世界各国的独有的饮食文化

在衣食住行四大民生领域，经过我个人的研究，我认为中国在住这个领域即便再花50年也是难以赶上欧美的水平的，在衣与行这两个领域基本是各有千秋，估计未来会打个平手，但是在食这个领域，我们很可能会凭借自身独到的综合性优势，最终引领全球的美味、多样、健康长寿的饮食文化之潮流。

（1）民以食为天的独特饮食文化，追求好吃是中国饮食之魂

中国有5000多年没有断层的文明史，中国人同时还非常重视饮食（民以食为天，食以农为本，中国的40后到00后这些人都是在“你吃了吗”这一国问中长大的），在5000多年的文明历程中，56个民族之间的饮食文化实现了大融合，中国自古以来有8大菜系、5000多种面点制品，现在其实各个省市都是一个独有的菜系，因为让全国各省市独自拿出特有的100道美味可口的经典菜来，真的都是易如反掌的事情。

（2）独特的物种资源禀赋

中国有全世界最全的物种（因为中国在世界所有国家中地理环境最特殊，中国领土南北跨越纬度从热带到寒带依次跨越了约50度，地理空间高度上从海拔几米到世界最高峰8848米跨越幅度最大，中国的这种博大多样丰富的生态空间在全球是独一无二的，这也就意味着全世界绝大多数动植物在中国都可以找到合适的土壤和环境生存下来），中国农业都是分散的小农经济，大规模的农场占比很少（美国每户农民拥有耕地3000亩、欧洲是300亩、日本是30亩、中国大约只有7.5-15亩），这也为我们丰富多样的蔬菜、水果、水产等农产品提供了先天性的农地制度保障，欧美的大农场必然带来蔬菜品种的单一化，造成饮食食材相对的单调性。

（3）中国在蔬菜、水果、肉禽、水产等四个领域在全球的领先优势非常明显

据网络数据统计，中国人均年食用蔬菜505KG，是国外平均水平的5倍，特别要指出的是我们也是美国、欧盟各国、俄罗斯等各国的人均蔬菜消费量的5倍，是日本的3-4倍，是韩国的约2.5倍，而且俄美等国的蔬菜主要以土豆和甜菜为主，品种非常集中，也非常单调，中国则是根茎叶花果菌等各类蔬菜大致均衡产出，呈现出百花齐放的局面。

中国年人均食用水果200KG，是国外的2倍多，中国人早已做到吃瓜自由，吃水果自由了，下一步则是解决如何让各种水果更好吃这个新课题了；中国年人均食用肉禽66KG，与欧美国家的50-100KG基本相当；中国年人均食用水产46KG，是欧美国家17-20KG的2倍多，中国的水产养殖产量占全球水产养殖总量的60%，我们的水产养殖技术已经做到独步天下了，甚至能够做到在公海深海区域放置一条10万吨级的养殖船进行全天然养殖了。

所以，再过20年，中国的饮食解决方案及中国的超市将横扫全世界，因为我们带给全世界的是真正的健康、美味、多样的饮食解决方案，在营养学中，人体必需的八种营养物质（蛋白质、脂肪、碳水化合物-糖、无机盐-矿物质、维生素、纤维素、益生菌、水），欧美等国比较重视蛋白质、脂肪和碳水化合物的摄入量，他们会用卡路里这个能量指标来掌控，但是对于与卡路里关联不大，却对人的五脏六腑、心血管系统和神经系统等影响重大的另外四大营养素（水除外，西方对于水也是非常重视的）。

西方发达国家的饮食解决方案就明显关注得不够了，而中国的饮食解决方案特别强调吃菜，蔬菜在每日饮食消费中的占比非常高，这也就为我们获取廉价的饮食平衡解决方案创造了最佳的条件（发达国家的富人们都是通过食用提炼萃取的各种营养物质来补充餐饮营养获取的短板的）。

所以，中国的饮食解决方案在高性价比地实现每日吸收营养综合且平衡这方面是做得最好的，而且随着数字化农业的进一步发展，种子培育的更加科学合理有效，生物农药和化肥使用量的有效控制，国人的饮食健康解决方案会更佳。

我甚至可以乐观地预估，当中国人的人均GDP达到现在美国的7万美元、中国的人均医疗费用也由现在的近700美元上升到美国2019年的1万美元的水平的时候，我们的人均预期寿命将可以达到90岁以上（香港现在就已经达到85岁多了，已经是全世界人均预期寿命最长的地区了），要比2019年同等物质医疗水平的美国（79岁）整整高出11岁。这就是中国饮食文化的巨大优势。

4. 属于实体店的搬运工时代已经结束了

属于实体店的搬运工时代已经结束了，必须从创造价值的角度去寻找新的生存空间了。

基于中国特有的市场结构，电商一统天下且马太效应又极高，如果实体店也追随电商的发展思路，都拼命地把自己的顾客往线上引导的话，最后他们将会发现，那些被他们费劲苦心引导到线上购物的顾客，不仅没有增加对他们门店的购物，反而会因为线上比价方便，把线下门店与天猫、京东、拼多多在一分钟内完成比价以后，实体门店自己迅速地被消费者抛弃。

因为线上服务比的只是价格和服务速度，而这两者的背后都是规模效应在背书的，这些实体门店自然不会是庞大的电商巨无霸的对手了，所以他们好心为顾客提供便利，最终却发现其实只是为电商做了嫁衣。

对于中国的商超企业，我们现在面临着两个创新方向的选择：一是诺基亚功能机式的创新，简称诺基亚创新，另一个是苹果智能机式的创新，简称苹果创新。

什么是商超企业的诺基亚创新？

那就是在低成本竞争的道路上与电商死扛，继续在家乐福沃尔玛曾经设计的道路上一条道走到黑，即便是线上线下融合，也基本延续的还是低成本竞争的死脑筋，始终抱定做个高效的搬运工的思路，门店没有给顾客多少想逛一逛的愿望，他们总是假定顾客爱死了麦当劳肯德基式的快餐了，顾客除了方便和便宜，已经不会再追求别的东西了，这种陷入诺基亚模式的国内零售企业可以说是比比皆是，确实有些令人扼腕！

什么是商超企业的苹果创新？

苹果创新最大的可贵之处在于跳出曾经的功能机的模式来反思：顾客为什么需要手机？除了打电话发短信之外，他们还需要什么？这一问，一下子开阔了眼界！

其实我们也可以问一问顾客为什么要来超市？仅仅是来买商品吗？为什么顾客不是来超市寻求美味多样健康的饮食解决方案的呢？为什么我们不去想顾客唯有在实体商超才能够找到真正让他们心动的饮食解决方案？这才是真正的苹果创新思维——直击问题的根本！

苹果给了顾客一个需要手机的新理由——连通万物掌控万物，而不是诺基亚的打电话发短信，我们也需要给顾客一个到实体商超购物的理由——这里才有你梦寐以求的美味多样的健康长寿的饮食解决方案。

二、我们面对的机遇与挑战

1. 实体商超的定位

电商通过数字化建立的高效率，在管理上通过规模实现高效率，在经营上通过长尾效应实现差异化，同时又通过天量的单品采购量实现爆款极限效应。

通过上面这个图表的直观分析，我们不难得出实体商超的定位应该放在哪里？当大块头的电商已经抢占了低成本的赛道以后，我们这些小块头的实体商超除了选择差异化竞争和集中化竞争之路以外，已经没有更好的路可以走了。

2. 真正的竞争对手和自己的杀手锏

我们的每一家实体门店都是在与一个体量高达十多万亿级别的宇宙级竞争对手在竞争。

可能很多实体商超企业至今还在把周边的实体商超当做自己的主要竞争对手，殊不知自己真正的竞争对手并不是那些可见的实体商超，而是那个看不见的体型巨大的、高达10多万亿级别的电商联合体。

虽然每一家电商都是独立的，但是对于消费者而言，天下电商是一家，因为他只需要花费一分钟左右的时间就可以在几大电商平台APP之间相互跳跃、选购商品了，如果此时我们实体商超不是利用自己的差异化特色商品去发展自己的线上业务，而只是在熟品和标品这些领域去拓展自己的线上业务，最终我们实体商超将发现很难从现有电商手里抢占应有的市场份额。

实体商超一定要有自己的杀手锏，一定要给顾客重构一个上门购物的充分理由，这个充足的理由便是：实体商超可以给到顾客一个更美好的饮食解决方案。当实体商超拥有了这样一个充分的差异化竞争利器，然后再从方便顾客购物出发，此时再积极拓展线上业务，才能够实现如虎添翼的效果，真正实现线下与线上1+1＞2的良好效果。

3. 电商也有明显的短板

很多实体商超还没有参与竞争，就被电商的大块头给震慑住了，其实电商也是与朝鲜战争中的美军一样，是有着明显的短板的，美军的短板便是过于依赖装备和后勤物流，不敢孤军深入，不擅长打近仗和夜战，在山地区域作战，装备优势难以发挥！志愿军正是利用了美军的这些相对劣势，找到自己的比较优势，才赢得朝鲜战争前面三次战役的巨大胜利的。

那么电商的劣势是什么呢？我们认为：

一是没有确定性，不能通过视觉/听觉/嗅觉/味觉/触觉等五觉来确定商品的品质，这个对于非标品特别致命，而实体店则可以通过强化与消费者的互动，让消费者在购物时确认自己能够真正买到好吃的东西；

二是要找到好的生活方式太难太费时间。

当你今天不知道吃什么好的时候，你去电商上面逛一逛，花个两三个小时，还是难以有个满意的答案的，但是如果你去到胖东来、雅斯、伊藤洋华堂、香江百货这样的有生活品味的门店去转一转的话，你将会立刻得到答案：原来这个季节这个节气应该吃这些东西、原来这个东西是这么吃的、原来我的生活可以这样的五彩缤纷且触手可得，你只需在店铺里面逛半个小时，你想要的一切立刻就可以跳入你的眼睑和大脑里了；

三是往往电商购物一次性购买的量比较大（他们需要借此平衡包装费用和人工近距离配送费用），常常消费不经济，有时候看起来买的东西很便宜，但是从整个消费周期来看，由于无法一次性消费掉，结果常常因不新鲜而扔掉，特别是今后的健康饮食需要多品种多食材、每种食材少份量且多种食材必须同时食用、且饮食必须不断变化的时候，电商的劣势那时就非常明显了；

四是电商的价低者得的拍卖逻辑容易导致劣币驱逐良币，致使未能完全标准化的好东西难以在电商平台生存。我们国家1962-1976年这15年每年出生人口高达2500-2900万人，从今年开始，每年就将有2500万以上的60后老年人加入消费大军，这些60后们是享受改革开放红利最大的人群，求学就业、股市、房市、经济高速发展等红利样样均沾，这样银发族的巨大消费潜力是我们实体商超最大的商机。

他们有钱有闲，对于电商的省时便利已经不是那么感冒了，他们更苛求的是好东西适度消费，在整个消费周期的性价比最高（从电商买的东西由于量太大，往往前1/3性价比很高、中间1/3性价比与实体持平、后面1/3由于浪费抛弃造成性价比极低，故整个消费周期性价比不高）。

60后/70后们见多识广，对于商品品质的鉴别力极强，所以这些人群对于好吃的东西的需求度要比之前的40后/50后们强很多很多的。

由于实体店可以通过视觉/听觉/嗅觉/味觉/触觉/心觉等六觉感应让消费者对于好东西有一个充分的感知，特别是那些非工业化的非标商品（生鲜商品及加工的餐饮食品），只有在实体商超才能够得到充分的展现，这样便更容易让好东西脱颖而出，让对好东西的供给方与需求方在实体商超平台能够完美地对接。

三、实体店如何应对

1. 差异化和集中化

要明白只有差异化和集中化才是实体店求得生存的两条康庄大道，低成本赛道对于实体店早已是昨日黄花了。

可以说，在2015年以前，在电商还不是那么强大的时候，实体商超凭着学习沃尔玛家乐福的成长路径模式，基本上还是可以生存发展得比较滋润的，但是在2015年以后，电商渐渐长大，露出獠牙，且抢占了实体商超曾经占有的低成本竞争的赛道，此时，作为在搬运工价值链（把商品从生产商的仓库搬到顾客手里）上居于相对劣势的实体商超如果不能明智地选择另外的生存发展模式的话，最终留给我们的只能是被电商无情地淘汰和吃掉了。

2. 卖生活提案、卖新生活、卖美好生活

卖生活提案、卖新生活、卖美好生活给顾客才是实体店的核心竞争力。

尽管目前国内的消费者中的大多数对于低价和方便都是第一诉求，但是对于那些追求更高生活品质的高价值顾客和有价值顾客而言（这两种顾客在市场上的购买力可能只占40%上下，但是贡献的毛利占比却会高达80%以上，如果大家对这个有疑问的话，看看手机市场及汽车市场的格局也就一目了然了），对于实体商超而言，如何去获取这个毛利贡献份额更大的高有价值顾客的青睐，才是我们的正解。

以前，我们在上海一提到高端超市，便会联想到同样的商品在那里售价很贵、进口商品占比60%以上的精品超市，但是现在当电商把那些进口商品的毛利率打压下去了以后，那些不懂得推荐生活提案、只是当搬运工的精品超市便会更加地生存困难了。

但是，相反地，那些懂得向消费者持续不断地推荐生活提案的精品超市，其中以伊藤洋华堂为样板，就会对高有价值顾客保持非常高的吸引力。

3. 放大优势

找到实体店有比较优势的领域，将其优势尽可能地放大，以获取足够的竞争优势。

大约是3年前，我亲眼目睹了一个很有趣的生活案例。

河南信阳百家超市卖两种哈密瓜，一种是卖相非常好的、很脆水份多、却恬淡无味的1.5元/斤的哈密瓜，另一个是3元多/斤的看起来没那么好看、但是很好吃、很甜的哈密瓜，这两种哈密瓜在门店卖的时候，便宜的那种卖得很好，大约销售量是贵的那种的3倍左右。

结果有一天，超市老板杨总的夫人买了便宜的哈密瓜回去，儿子只吃了两口就不吃了，整个瓜最后扔了，杨总被夫人一顿数落，杨总回来后决定把便宜的哈密瓜下架了，认为不能骗顾客。

但是采购和营运都反对，认为顾客是分层的，目前便宜的卖得很好，说明是有需求的。

后来经过大家讨论，杨总决定门店必须同时把这两种哈密瓜都切开了让顾客品尝，让顾客挑选，如果这时候大家还选择便宜的，那说明便宜确实有市场。

结果呢？令我们大家都很震撼！

经过营销方式调整以后，贵的哈密瓜的销量很快上来了，在城区的销量基本上是便宜的3倍左右，在乡镇市场，贵的销量也是便宜的1.5倍。大家是否觉得这个案例其实给了我们非常大的启示？

我们实体店的最大的竞争优势其实就是卖给顾客一个确定性！只有吃到嘴里的东西，他确实感到很好吃，已经是真真切切的了，他才会真正选择他所要的！消费者不会因为你贵一点就不买，只要东西好吃，反正也就吃那一口，贵点没啥！您作为消费者购物，难道不也是这种心理吗？

四、实体店应对挑战的策略及战术

1. 只有聚焦才会有规模效应，只有聚焦才可能赢得比较优势

通过上面对于实体商超所面对的机遇与挑战、优势与劣势的分析，我们已经能够得到一个清晰的答案了：哪里是生路？哪里是死路？往哪里走会路越走越宽？往哪里走路会越走越窄？

很显然，简单地选择往线上拉客流，指望离家近成为周边消费者选择线上购物时会选择你，基本上不会是一件靠谱的事情，它必须有一个前提：你提供的饮食解决方案高于那些10万亿级别的电商们所提供的，来你这里上网购物是一个更优解。

所以，那些自身在特色经营上面做得出色的企业常常能够扛得住电商的无情的价格打压，而对于那些没用把差异化做得比较出色的商超企业，往线上引流得越多，自己作为实体店死得也就越快！

苏宁的转型之路其实就已经给了我们警示了，以前我们购买家电，常常会去苏宁那里探个究竟，然后再决定买哪里的，但是当我们到了苏宁的门店一看，也就那样，还不如在网上买了更省心省时，而且苏宁的性价比远远竞争不过京东（电商的规模效应所决定的），你还有什么理由选择去苏宁购物呢？

好在现在苏宁觉醒了，在打造线下门店独特的生活解决方案了，能够让你感觉到了苏宁不再是买一两台电器这么简单的一件事了，而是客厅生活升级解决方案、厨房生活升级解决方案、餐厅生活升级解决方案、卧室生活升级解决方案，甚至阳台生活升级解决方案、宠物世界生活升级解决方案等等都在通过新苏宁在向顾客传导了，这就解决了顾客简单地通过视觉和听觉在线上购物难以感受到美好生活的痛点。

即便如此强大的苏宁，单纯凭着线上线下的互动也在与京东的竞争中败下阵来，更何况其它实体零售企业，我们一定要优先打造我们的线下体验，给顾客一个充分的到店的理由才行。

那么，如何才能打造线下门店的充分体验呢？很多人可能立刻想到门店改造、门店装修，确实每一次的门店改造装修都能够让顾客耳目一新，但是这种硬件调整的代价是非常大的，一般门店的硬件调整3-5年调整一次是适合的，也是能够确保硬件投入的较高的投入产出比的。

那么在这3-5年内，硬件设施大体没有变化的情况下，让消费者仍然有一种“这家店每月、甚至每周都在变化，不来门店逛一逛的话，真是太可惜了”的感觉，所以如何通过门店软件软装修的不断调整，来达到让顾客每月每周来了都感觉有所不同，这就是一门艺术活了。

我们在传统戏剧中要实现角色脸谱变化是很难的一件事情，但是川剧中的变脸艺术却让我们轻松地实现了这一点，如果我们能够把川剧中的变脸的思维逻辑运用到卖场的软装及陈列变脸的话，其实我们是可以做到让消费者感觉到我们的门店是在不断地变化之中的。

那么，对于实体商超企业，具体怎么做呢？其实主要把精力放在地堆、端架、货架顶端展示位等门店脸面的场所，让这些地方的商品及陈列每周都在变化，而且是通过展示新商品、展现生活提案和推荐新的生活方式而变得非常吸引人，那么商超卖场的变脸术也就可以低成本地落地了。

只是目前来看很可惜，我们那些学习了家乐福沃尔玛的国内的无论是大卖场超市还是便利店企业，我们的这些脸面位置全部都还是清一色的“我便宜、我便宜”的诉求，其实消费者每次逛卖场，心里都在质疑：

你怎么便宜啦？跟电商比你哪一点便宜了？我还要花这么多时间来逛，本想看看电商上面难以发现的新玩意/新生活提案/新生活方式，结果你还是一个劲地跟我讲故事“我便宜、我便宜”，“我还不如上电商去找便宜呢！又省时又省事，人家还送货上门！”

只是中国消费者在电商一统天下的格局下的这种国骂，我们有几家实体商超企业听进去了？我只看到胖东来、湖北雅斯、成都伊藤洋华堂、湖南香江百货这些企业听进去了，所以他们拼命地在向顾客展示你在电商上面不容易找到的新商品、向你全方位展示这些新商品，同时向你推荐生活提案，这就对路了嘛！跟朝鲜战场上的美军对攻，拼军备拼火力，你不是脑子进水了吗？你得打近战夜战啊，你得穿插包围啊！

同样地，跟规模优势如此明显，而且人家还是典型的拍卖模式下的价低者得的交易逻辑，你还跟人家比拼低价，这不是关公面前耍大刀吗？你要去玩他们不擅长的玩意啊！那就是要把门店的体验感做出来，而且要把这种体验感做到极致啊！

2. 企划-采购-门店营运的高度配合，产生协同效应

作–演–调，营销企划、商品采购、门店营运三者之间高度协同才可能产生巨大的协同效应。

一直以来，国内大卖场的促销方案都简简单单地就是一个所谓的主题+一堆不相干的便宜商品，促销主题定的很勉强，商品的选择也就更加的随意了，这样的话，要想通过在企划、采购和门店营运之间的通力合作，形成一个对顾客有较强吸引力的门店体验场景，基本上就是一厢情愿了。

但是如果我们能够改变打法，换一种思路去做，我们就可以把门店的体验做得非常有味道！

比如我们提前两个月就锁定2个月后的每一周的营销主题，根据商品销售波动的规律（可能与季节、节气、重大节假日等有关）找到那些有爆发潜力的重点商品和重点品类，此时采购也就明确了自己2个月后要重点营销的商品了，他们再花2个月的时间去全国各地找，去与厂商和供应商沟通，那么找到一款非常有特色的、性价比高的商品，就不是什么难事。

比如说我们9月初通过数据分析发现，11月第一周的萝卜很好销，采购也想借此做一个萝卜养生节，于是他开始全国各地调研萝卜生产基地和市场，看看各地的萝卜各有哪些特色，可以把哪一款萝卜作为此次萝卜养生节的主打商品，之后他还挖掘出这款萝卜的特色与卖点，看看可以做成哪些好吃的菜谱，企划据此做出有针对性的宣传方案，然后采购据此给门店制定出销售计划书，告知门店我为什么选这款商品，对于门店的陈列有什么样的要求，各个门店的销售目标是多少。

各位，当我们每周的营销活动都这样去设计、这样去执行了以后，您还用担心顾客到店里不会眼睛一亮吗？他一定会惊喜：原来还有这么好吃的萝卜！原来萝卜还可以这样吃的！原来到门店来逛一逛还有这样惊喜的发现！

当我们每周都有一长串这样的重点商品营销方案在恭候着消费者光临时，您觉得消费者还会对我们的门店感到厌倦，感到审美疲劳，感到来了毫无意义吗？他还愿意只是呆在手机或电脑前面简单地下单购物吗？这就是零售业的苹果思维模式的巨大威力和巨大魅力啊！

不知大家发现了没有？中国人的户外活动及郊外旅游，大部分都是离不开一个吃字的，中国人太喜欢吃，也太能吃了，一种食物，在老外的嘴里可能感觉只有5%的差距而已，但是在中国人的眼里，那已经是天堂食品与地狱食品的差别了，因为中国人在吃的方面的鉴别力太强了。

3. 五体联动，发挥出强大的竞争力

要以52周MD领衔主导，品客管理、阿米巴经营、数字化管理、人才团队打造等五大技术紧密配合，五体联动，才可能让一个企业真正发挥出强大的竞争力。

前面我们讲的企划-采购-门店营运的配合的技术正是52周MD技术的核心理念和操作模式，52周MD就是以重点商品为核心，把企划营销计划、商品采购技术、门店销售展示计划等整合起来，从而发挥整体运营效力、实现门店活性化、打造智慧共享的组织这样三重逐步递进的效果和目的。

不过，52周MD技术还必须与品客管理技术结合起来，才能发挥出更大的效力，品客管理就是把品类管理与客类管理两者整合，围绕着目标客群，打通商品结构与目标客群之间的直接对应关系，把市场上的高价值用户和有价值用户一网打尽，尽可能远离低价值顾客和负价值顾客（让这些顾客到竞争对手那里去），只有紧紧围绕这些毛利贡献价值高的顾客，服务好他们，实体零售企业才算是为自己真正找到了生存空间。

接下来便是阿米巴经营，这是稻盛和夫创造发明的一套技术，在日本的工业企业运用得炉火纯青，国内在引用这一套技术时，也大多只是在工业企业运用得比较成功，在零售企业鲜有成功的案例，在我看来，阿米巴经营的最大魅力其实并不是分灶吃饭，倘若分灶吃饭就很成功的话，那么菜市场岂不是最佳的阿米巴经营模式？

阿米巴经营的关键其实是在即时干预上面，一个企业，燃烧利润的大火随时都会燃烧起来，但是在层层的科层制度限制下，每个人都只是着眼于自己手头的活，只是按照规章制度去做，需要层层请示汇报，最后等到汇报完成了，经营活动中应该有的利润也给烧没了，这才是零售企业最应该解决的。

比如我们经常看见门店把整箱整箱的水果或者蔬菜倒掉，造成巨大的浪费，但如果这些蔬菜水果在发现稍有问题时的第一时间（也就是利润被燃烧/刚刚冒火星的时候）及时打折处理或做其它加工处理的话，还是可以挣回很多毛利的。所以，我们认为，阿米巴经营其实就是八个字：即时干预、与我有关！我们想办法把这8个字做到位，阿米巴经营的威力也就发挥出来了。

在稻盛和夫的拯救日航的故事中，有一个经典的关于阿米巴如何发挥神威的场景：一趟日航的航班降落某地机场了，以往机组成员就收拾一下各自的行李各自下班休息去了，但是现在他们必须聚集在一起讨论本次航班的经营绩效，及时地去发现问题（而以前则是公司的季度财报出来以后，才从上到下布置任务进行整改，此时即便上下大力度整改了，利润也被“大火”烧没了）。

于是他们通过与同一航线的其它航班的业绩数据的对比，发现本航班的业绩在这条航线中属于落后的，于是大家坐不住了，一路细细地追索下去，发现是飞行员费用过高造成的，再一深究，发现本航班的飞行员是专车接送，所以费用高，而别的航班的飞行员是自己打的或坐地铁来上班的，于是该航班的飞行员做出了一个让大家非常惊讶的举动：“我保证以后也坐地铁或者打的上班，不需要专车接送，而且我保证开飞机的时候不会打盹。”

一直以来，日航都因为飞行员成本过高而大伤脑筋，但是每次提出动议，最终都因飞行员的联合抵制而作罢（飞行员们宣称如果不能得到很好的休息，开飞机的时候会打盹，容易造成飞行事故），而现在阿米巴竟然轻松地帮公司解决了这个大难题！这就是活用阿米巴经营管理技术的巨大威力！

紧接着，数字化管理指的是事前数字化、事中数字化、事后数字化，现在各个实体零售企业对于事后数字化的总结分析往往比较重视，各种月总结、季度总结、半年度总结、年度总结等都做得风生水起，但是事前数字化和事中数字化往往就很忽视了。

52周MD中提前2个月设计重点商品和重点营销主题，这个对于事前数字化的要求就比较高，同时我们要想每周的营销效果做到位，就需要每周当中、甚至每一天当中根据数据的变化，进行及时的干预，这些事前数字化和事中数字化是可以给我们带来巨大的商业价值的。

最后是人才团队打造，这也是很多企业都很头疼的问题，当我们推进了52周MD技术了以后，由于不再是简单地制定让傻瓜都可以执行的制度和标准化，而是强调门店和采购要把标准化和灵活性结合起来，获得一个最佳的效果。

此时我们就需要像胖东来那样把员工定义成匠人，而不是欧美大卖场工作情境中的标准的机器，我们雇佣的是员工的大脑和四肢，而不是仅仅手脚，如果我们只会使用员工的手脚的话，那就实在是太亏了，对于员工的要求都这么高了，那么对于领导员工的基层干部和中层高层干部的话，要求也就更高了，所以怎么样用教练模式去打造人才团队就显得非常非常地重要。

教练模式概括起来就四句话：我做你看、我说你听、你做我看、你说我听！用教练模式来打造人才团队也是阿里和华为在20年前就引入的成功打造高执行力团队的宝贵经验，是克服各个企业通过外面的公开课和内训难以高效提升管理人员和专业人员素质这一痛点的最有效的管理工具，在当下的实体零售企业是非常有价值的，因为它可以做到因材施教和学以致用，培养人才的效率非常高。

4. 品类管理以正合，52周MD以奇胜

在说到52周MD技术时，很多人会把它与品类管理联系起来，除了我上面在品客管理中提到了品类管理之外，应该说“品类管理以正合，52周MD以奇胜”是最佳的概括，两者是相互补充、相互促进的。

在汉武帝时期，他手下有两员大将，一个是卫青，另一个是霍去病，卫青的排兵布阵就中规中矩，讲究大军未动粮草先行，是以威力来震慑对手的，而霍去病则是孤军深入，突然袭击，从来不携带运粮大军，而是走到哪里就地解决粮草，行军速度极快，让对手防不胜防。卫青与霍去病相互配合，就打了不少的大胜仗，可以说卫青以正合，霍去病以奇胜！

凡战者，以正合，以奇胜！我们用孙子兵法中的这句千古名言来定位品类管理与52周MD的关系，也确实是恰如其分的。

品类管理关键就是围绕着目标客群、围绕着各种生活场景，去搭建各种各样的商品结构，以便顾客来到门店就能够找到自己想要的商品，所以一个企业的品类管理的功力很强大的话，那么他们的商品的同质化和臃肿度都会很小，顾客到门店细细挑选商品会觉得很有亲和力、很有味道的。

但是，顾客都是很忙的，顾客的商品鉴赏力往往没有我们所想象的那么强，西方发达国家的消费者的消费鉴赏力大多是爷爷奶奶或者爸爸妈妈小时候抱着自己教自己鉴赏品尝出来的，而中国的消费者，常常自己子女品尝的东西以前自己都没有听说过，更没有品尝过，此时还有多少鉴赏力可言？中国的变化速度实在是太快了。

所以，仅仅商品结构设计好了，顾客就会光顾了，就会自己挑选了，这往往只是我们一厢情愿而已！

为了帮助学员们更好地理解这一点，我经常讲一个故事。

现在门口有30个人要见你，这些人当中有5位是你的亲朋好友，还有25位是陌生人，只给你5分钟的时间出去见他们，你回来后，我问你见了哪些人，你会是什么感觉？可能只会说我见了5位亲戚朋友，其他的陌生人一个都没印象了。

那么还是同样的场景，这一次你一出门就有一个陌生人上来介绍自己，时间一分钟，然后下一个陌生人接着来介绍自己，又是一分钟，这样5分钟过去了，回来后问你见了哪几位？有什么印象？可能你连是否人群中还有亲朋好友都没啥印象了。

同样的逻辑，顾客到门店来购物，都是带着购物清单来的，可能是自己想买什么，也可能是老公/老婆的需求，可能是子女的需求，还有可能是父母一辈的需求，这时他们都是直奔主题去的。

此时如果我们没有高技巧地、具有高度吸引力地向他们推荐新商品和新的生活提案，这些顾客对于我们摆放在货架上的新品是没有什么感觉的，他们是没有多少时间一一挑选对比的（日本的零售专家通过观察发现，每个顾客停留在每组货架上的时间只有4-10秒钟），他们都是直奔主题，拿了目标商品就走的。

所以此时52周MD的打法对于抓住顾客的眼球，让顾客多停留一会儿，让顾客来时只想买5件商品，走时却带走了7件、8件、甚至是10件商品，而且这些在购物目标之外的新增商品还并不是因为价格便宜而引起他们的购买欲望的，那么，此时我们的门店也就不愁生意和利润了。

所以，打出“品类管理以正合，52周MD以奇胜”的组合拳是非常关键，也是非常有效的。

各位，当我们用52周MD技术实现了门店每周、每2-3天、甚至每天、最极端的一天三次，通过高效地运营重点商品实现有效地变脸的话，门店在顾客眼中的体验感也就完全不一样了；

当我们像中国移动那样始终瞄准高有价值用户去设计实施营销方案的话，最后我们将发现中国移动只抓住了40%多的用户、52%的营业收入、但是中国移动最终的利润却是中国电信+联通之和的3-5倍，因为高有价值的顾客能够贡献高得多的毛利份额。

有了这样精准的定位，再通过阿米巴经营技术唤醒组织成员的主观能动性，实现在源头进行干预，再把数字化管理技术在事前、事中、事后三个阶段予以有效地利用，最后通过教练模式高效地打造人才团队，如果我们能够将这五个目前实体零售企业普遍存在的短板予以强化的话，那么，实体零售的市场竞争力一定是可以大大地上升一个台阶的。

作者：黄山岩松；公众号：联商超市家（ ID：chaoshirenzhijia）

来源：https://mp.weixin.qq.com/s/6vlaC7dpbKq1yXgIVB9eQw

本文作者 @联商超市家 。

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