互联式企业 | 从分工到互联，企业无他路可走。

互联网思维企业

作者：戴夫·格雷，Dachis Group（全球领先的社交类业务解决方案公司）集团高级战略副总裁、管理咨询师，帮助世界领先的企业制定和实施竞争战略，另著《game storming》。

 本书阐述了互联网企业所具备的基础元素： 透明的互动平台和交流平台，推崇自治和应变的组织结构，实验和学习的企业文化，以及一套鼓励员工创新的管理和激励体系。

互联式企业是什么

要想适应环境，那么企业就不能像机器那样运作，而必须像一个学习型的生物，注意和环境进行互动，并根据实验和反馈的结果不断完善自己。

1、会学习的互联企业

机器式的企业。 如果市场对某种标准化、统一规格的产品有稳定的需求，而我们又能预测这样的需求，那么机器式企业就会非常高效。

不过时代变了，企业不断发展，到了一个临界点，需要我们重新设计我们的企业，以满足新的需求。

重新设计企业的运动有很多名字，比如，企业重组、企业再造、结构重塑、合理精简等。

这种思维的问题在于， 机器的本质是维持现状，但企业的本质却是求发展。

这样的冲突导致各种各样的问题，因为在不断地对企业结构进行重组再造的同时，你还得知道怎么来操控它。

这意味着本来提供效率的做法反而变得非常低效。

因为环境变化越快，这种冲突带来的问题就越严重，说到底，企业是一个不断在成长变化的精密体系，并不是一架机器。

企业是由一群怀有相同目标的人组合而成的，而人本身就是生物。

对于机器来说，目标简单而明确。机器的目标包含在它的结构设计之中，一旦机器的目标设定完毕，它就会按部就班地工作。

不过，如果环境变了，机器无法感知，也无法适应变化，它就不再那么有效。

生物的目标并不由外部的设计者或者操控者来决定，而是存在于内心。

生物会在成长中逐渐明白自己地位目标是什么，随着环境不断变化，生物会改变自己的行为来提高自身的能力。

内在的鼓励才能提高效率。 奖励和惩罚确实可以刺激员工，让人们提高效率，不过未免太过于简单粗暴。

它没有考虑到员工学习和掌握新技能时的愉悦，对工作的热情，主动的担当，团队合作精神，对工作体系的深入理解，对职位的感悟，以及完成工作时的那种满足感。

它也没有考虑到员工有帮助和关心他人的需求，以及收到别人尊重的认可的需求。

还有，在自主掌握工作时所带来的那股冲劲，以及在成为领域专家之后被人追随和尊重的那种骄傲。

当员工对工作充满激情，又有担当的时候，就会更有干劲。

当他们的个人目标和工作目标紧密关联时，当他们对工作的全貌有深刻的理解，知道各个不同部分是如何互动工作并能自主进行改善时，他们会做得更好。

人们不愿被操控 。我们都觉得自己能掌控自己的人生，我们喜欢别人对我们的生活指指点点，这很正常。

所以在一个独裁式等级体系中，他们自然会反抗。

表面上的等级体系和暗地里的实际情况，都会受到地下规则的抵抗。

每个等级体系都会受到诸多阻力，形成一套地下的组织结构。

比如，高管会为了业绩好看而损害企业的长期利益，员工因为不喜欢上司而故意让项目失败，或者管理者为了上位而去制造和散布竞争者的谣言。

推动增长的因素除了内部的微妙因素外，还有外部因素。

比如说，一位满意的客户价值，满意的客户把他的经历宣传给他的朋友、同事和家人；员工每天都全心全意、激情满满地跟客户打交道。

可靠度、信任度和人际关系，这都是服务型经济中特别重要的品质。

封闭式转向开放式系统。 封闭式系统是自包含系统，它和外界环境是隔绝的。

比如手表就有一个坚硬的外壳把它的内部构造和外部隔开了，只要这层外壳不被破坏，手表就可以高效的运作。

由于封闭式系统把内部和外部隔绝开了，所以更容易管理，绩效也更容易评估，因为在硬壳和围墙之内的环境是很稳定的。

与之相反，开放式系统不断地和外部环境进行互动，收集外部的信息，并根据反馈进行改变。这种不断的变动让开放式系统更难评估和控制。

适应式复杂系统是一种特殊的开放式系统。 其特征是系统包括一系列相互形成网络的元素，元素之间不断有互动，和环境也不断有互动，网络也在动态变化。

适应式复杂系统会不断演化，其特点就是无法通过分别分析系统单个部件的行为来预测整体的行为。

如果重新思考一下现代的企业，把它视作一个适应式复杂系统，并把它放到一个更大的适应式复杂系统中进行经营，结果会怎么样？

我们可以把传统的组织比作是大型的复杂系统，比如人类组成的系统——城市。

城市是大型的适应式复杂系统，但我们并不真的想控制它。

不控制城市，但是却能把城市管理好。城市很多层面上是自行管理的，无需中央规划师或者管理者的干预即可以把事情最好。

虽然城市有规划师和管理者，但是他们并不会按照企业的管理者，管理企业那样管理城市里的活动，他们只会管理城市的支持系统。

比如基础设施和基本的服务，而不是去指导每个市民的活动。城市太过于复杂，在城市中有如此多的关联和互动，要想从上至下地管理几乎不可能。

如果我们把企业也视作复杂系统，那我们就能更好地设计企业架构，让它们更高效，而不是走向灭亡。

城市比企业更佳高效。事实上，城市的效率规律和企业的“3/2准则——员工增加3倍，员工的平均利润反而除以2”完全相反。

随着企业的员工越来越多，员工的效率反而降低，必过，城市的人口越多，效率却越高（费城联邦储备银行的一份研究被证实，如果一个地区的工作人数翻倍，则这个地区的生产力，比创新的速度作为标准上升20%）。

城市是城市，企业是企业，二者的确不一样？城市很成功，但是这不代表这些经验可以复制到企业里去，是吗？

有趣的是，壳牌石油公司研究了40家长寿的大型企业，其中有的企业存在了400多年，发现企业和大型城市有很多相似之处。

首先，分布式控制系统，长寿企业是去中心化的。 这些企业对非核心的部分不做太多限制，业务和部门之间的界限并不那么明确，各个分支也有较高的自主决策权，且很愿意和别的企业合作或联营。

其次，强烈的文化认同感。 企业的控制比较宽松，但他们的员工却都深深地认同其文化，企业中每个人都了解企业的价值观。一般都内部提拔管理者，以保持这种文化的活力。

另外，双向反馈。 企业会积极注意变化的动向，并不断寻找新的机遇。由于这些企业是去中心化的，又有强烈的文化认同感，所以他们更容易在不断变化的世界中发现机遇，主动采取行动。

部门式设计到互联式设计。 我们以前按照部门模式来设计企业的，把工作分成小的部分，相互隔开，比如财务部、销售部和运营部。

然后设计一些工作流程，用来把输入转化成输出，再投放市场。比如把材料变成产品，把潜在客户变成客户，把客户的抱怨转化成解决方案。

这意味着员工常常无法知道事情的全貌，他们很擅长某一项工作，但是却与大局失之交臂。最后他们离企业的业务整体越离越远，和客户越离越远。

互联式企业是一个复杂的自适应式体系，不管是员工、合作伙伴、客户还是供应商，都是一个系统的一部分。

互联式设计是以人为本的企业设计，专门解决企业面临复杂度、生产效率和生存问题。

这套设计的核心是，必须能持续地对环境变化做出响应，在一个不确定、不清晰并且不断变化的环境中学习适应。

2、互联式企业目标

学习是通往目标的过程，如果企业没有设定这样一个目标，并且与之来驱动学习，则会有风险。

在战场上，如果情况过于复杂，或是无法给出确定详细的命令，美军就会使用一种名为“意图指令”的管理模式。

意图指令包括一系列的目标，以及达成目标是可以使用的方法。

他比较概略，所以可以很容易地传达给体系中的所有人，而前线的士兵则可以自行解读这些目标，并根据前线的情况自行作出反应。

企业的目标有很多， 客户想要服务，投资者想要利润，而员工则关心工资和工作环境。这些需求相互依存。

有些是企业产生的价值，有些则是结果。

客户需要服务，而企业提供好的服务，这是企业产生价值的主要驱动力，也是增长、利润和股东利益的成因。

员工的工资和工作环境、企业的利润以及投资人的回报，这些都是企业给客户价值之后得到之后结果。

很多企业把这个关系搞反了。客户是否喜欢企业的服务，会不会推荐给其他人，这才是企业经营状况的真正指标。

利润可能会会毁了企业。 利润是企业的血液，不过，并不是所有利润都是等同于价值的，利润也有好坏之分。

为客户创造价值而取得的利润就是好利润。如果牺牲了客户满意度和可持续增长而创造的利润，就是坏利润。

那些被迫使用你的服务，觉得受了委屈和欺骗却没办法逃离的客户给你创造的利润，用捆绑或者伤害客户地位方式取得的利润，就是坏利润。

不得不说，利润确实很重要，对绩效做量化评估也很重要。

不过，评估什么，就得到什么。从财务报告中，你看不出企业跟客户的关系是好是坏， 企业最大的意义在于帮助客户达成目的。

企业的意义就是学习的方向。 虽然科技和人们的生活方式会随着时间的推移而改变，但是企业的“分内事”却并没有变化。

比如，快递的服务是把东西从一处运到另一处，越快越好，保证安全，就算是镖局时代，也可能使用过类似服务。

了解客户，站在客户的立场思考问题，这很重要。客户只有在需要完成某些任务时才会掏钱买东西，并想请企业来帮他们做这些事。

如果想打造学习和适应型的企业，就必须确保企业里每个人都明白在帮客户做什么事情。

如果对于这个分内事没有深刻的理解，学习就无从谈起。学习意味着朝目标进发，所以人们必须明白目标在哪里。否则，他们就只是在执行任务，就像机器里的齿轮。

企业的目标通常不止包括帮助客户做事情，还需要有一个做事的方法。

非常明白客户的需求，不管有没有表达出来，都必须满足。

目标明确了，学习和改善就有了方向。学习必须由问题和假设驱动，把目标转换成问题，那就是“我们如何挖掘顾客没有表达出来的需求？”

目标是不断变化的。 在镖局时代，一个包裹在路上走一个月是可以接受的，但放到现在，客户希望当天就送到。

这种持续地改善会自然发生，而且也会让人觉得很有成就感，如果你在工作中学到了新东西，提升了，那种感觉和单纯地做事完全不同。

3、互联式企业会吸取客户反馈

要想提升绩效，就必须根据反馈来学习。服务好不好，客户说了算。所以说，最重要的反馈是来自客户的反馈。

绩效是工作评判标准 ，目标有了学习的方向，不过，光有方向还不行，还必须能监测你的进度。

企业一般会根据时间来监测绩效，用当前的绩效和以往的做对比，然后看有没有提升。

对于绝大多数的员工来说，反馈基本都来自管理者或者上司，其形式则是各种内部指标。

不过，通常来说，第一线的员工比管理者更清楚自己工作的环境以及需求。

此外，仅仅“比以前好”并不代表就足够了，也许你的进步，根本无法跟上客户的预期。

客户不仅会对比现在和过去的你，还会拿你跟其他对手进行比较，甚至还会根据自己的需求去要求你。

比如，淘宝搭建个网站容易，问题是没有担保交易，骗子横行啊，那就弄个支付宝；然后发现没有信用体系不行，就得搭建信用架构，评分体系。这时，发现没有官方的聊天记录就没办法验证证据真假，只能再加个“旺旺”；干着干着，发现越来越多卖家的成长，没人教育不行，但自己干终究力量有限，好吧，建设“淘宝大学”的卖家培训体系。

服务品质的唯一裁判， 就只有一个，那就是客户。客户来找你是有明确目的的，他们有个事情，需要你帮忙来做。

服务品质就是目的（客户的期望）和绩效（客户最终得到的结果）之间的差别。

客户得到想要的结果，那就成功；超出他们的预期，他们也许会开心；如果达不到他们的预期，服务就算失败。

所以，提升服务质量的两个方法是，提升你的效率或者降低客户的预期。

市场营销的任务就是做出现实的承诺，为客户设置合理的预期，满足这个预期则是企业的责任，企业的任务就是把预期和结果匹配起来。

承诺是目标和绩效之间的平衡。 服务的流程，是你许下承诺，给客户设定一个预期。

如果客户目标和你的承诺相符，那他们就会来找你帮助达成目标。如果你的绩效可以达到客户预期，你就成功。

所以，要想服务成功，企业就必须把承诺、目标和绩效紧密连接起来。

和客户建立长期关系。 客户渴望有人听到自己的呼声，能看到自己的存在，他们希望有人珍惜，有人了解。

顶尖的服务珍惜客户的方式，就是相信客户总是好心的。

亚马逊是这样对待顾客的，顾客说“我收到信息，说包裹已经送达，但是我没有收到，或者是放在门口被人偷。”顾客联系了亚马逊，两个小时不到，钱已退至账号，一句话也没问。

这种信任带来的奖励就是客户的忠诚，深受客户喜欢，宣传者的比例会很高。

宣传者净分数， 根据得分的不用，通常把客户分成：

宣传者 （9-10分，忠实的客户，推荐者，还会花时间给出有建设性的意见和建议）； 被动者 （7—8分，有更好服务的话，容易叛变，不是热情推荐者）； 贬低者 （6分以下，不断抱怨，向周围人说你坏话）。

4、互联式企业会不断实验

如果环境不断变化而又充满未知因素，那企业就不可能预先设置绩效目标，也无法得知学些什么。如果企业想要学习，就必须多做实验，不断尝试新的东西。

真情时刻。 一家服务企业的绩效取决于其有没有能力抓住关键时刻的机遇，给客户留下深刻的印象。

如果反应速度得当，人们的情感会大量抒发，从而在心里留下长久的印象。

问题是，真情时刻随时随地可能发生，我们无法预测每个可能的情况，并提前最好准备。

要想在这样情况之下高效的工作，员工就必须认清企业的终极目标是什么。

另外，即使员工了解企业的目标，他们也要有足够的自由度，才能有效地对客户需求做出反应。

流程的问题， 一直以来，高层都希望设计一套完整地位流程和规矩体系，然后通过这个体系来预测并有效地解决所有可能出现的问题。

新的流程会出各种各样的问题，而且流程出问题时，我们通常的解决办法是修改它，或者多加一些规则来处理意外问题。

随着时间地位推移，很多流程变得僵化、官僚化，充斥着各种规则，所有事情都有一套流程与之对应。

设置及各种规则的目的就是为了传达高层的精神，其设计理念是，每个问题都有一个最佳解决方案，平衡企业和客户的需求，而聪明的人可以预先计算出这个最佳方案，然后把这个方案以规则的形式推广给整个企业。

不过，这要求我们预先确定好所有的问题。我们预先定义的问题和解决方案越多，员工要了解这些规则就越难。

如果可以相信每个员工都会尽自己最大努力来帮助客户和企业。

每个员工都能获取所有信息，以便更好地做决定。

不再需要限制员工的流程和规则，因为每个员工都是企业全权代表，可以自己做决定，还可以自己决定各种开销。

生产线并不是第一线 ，遇到敌人时，预先做好的计划就都作废了。

服务型企业必须把注意力从生产线转向第一线上。

优化生产线和优化第一线需要完全不同的思维模式。

生产线要求的是效率，标准化输入，环境和流程由内部控制。

不过，第一线要求的是提供更多选择，第一线的员工所处的环境无法预测和控制，他们需要一套随时可供参考的支持系统。

服务即体验，而体验的好坏是很主观的事情，主要看客户对体验的认识。

所以，大部分企业关注点都错了。不但做着错事，而且评估方法也是错的。

必要变数定律， 指出你的系统必须有足够的变数，才能应对环境。

比如，你不断扔球给杂耍的小丑，而小丑把球一个个都扔起来。不管小丑的技术有多好，总有球太多让小丑的大脑无法消化的时刻。

解决变数问题的方法有两个 。你可以通过标准化输入，并尽量多地控制环境来降低变数（少拿球），或者设计一个可以接纳更多变数单位体系（增加小丑）。

减少变数。 是用工厂的思路来做服务。如果你能有效地限制输入，让它只有几种可能的形态，并控制服务实施的场所。

麦当劳是这个方法的成功典范。有限的产品，菜单简单，点餐后触发一套工厂式的生产流程，然后付款，拿走你的食物。

把客户的期待压缩到了工厂服务的水平，对客户的承诺压得非常低，降低了输入的变数，并尽力控制提供服务的环境。

它像一个巨大的自动售卖机，企业的目标是效率，服务成功。

接纳变数。 客户需要解决的问题很多，需要做的事情也很多，但是只有非常少一部分事情可以统一成标准化的输入输出。

客户常常抗拒标准，你越是想把他们的各种要求标准化，他们就越抵触。

在大部分情况下，服务企业都必须自我重构，接纳变数，而不是降低或者控制变化。

zappos的呼叫中心就是按此思想而设计的，大部分服务企业都把客户支持看作是成本。

全球最大的卖鞋网站Zappos，实践了一个新价值等式，客户服务促成品牌和良好口碑，企业文化和员工培训和发展。

要想客服体验好，第一步是招对人。zappos的呼叫中心代表要经历一个月的培训，培训完成后，你可以拿3000美元然后走人。

zappos给钱选择是否走人，这样，留下来的就都是喜欢这份工作的人。

zappos没有客服业务手册，也没有设置客服支持电话时间限制，只鼓励客服不管花多少时间，都要解决客户的问题，并把终极目标设置为提供最好的客户服务。

比如退货政策是包100%满意否则可全款退货，在电话完成之后，客服会继续跟进，兑现自己和客户许下的承诺，并在跟进的过程亲自跟客户发邮件更新情况。

zappos招了合适的客服，并给他们有足够的自由和权利来服务客户。

所以说，他们的呼叫中心可以接纳变数，而不是控制变数。

实验的自由， 很多企业会给员工很大的自由实战空间来解决客户问题。

诺德斯特龙要求员工在任何情况下都要自己做好决定，丽思·卡尔顿酒店的住客遇到问题，任何员工都有权动用2000美金以内的资金立刻解决问题，无需领导同意。

研究表明，自由度大的员工和一般员工相比，效率更高，学习也更快。

要想学东西，就要能自由地实验，尝试新的东西，跳出条条框框。人是通过不断试错来学习的，必须去做才能学到东西。

学习和培训是完全不同的两个东西。 培训是企业已经知道某些事情怎么做，然后教员工做；而学习是面对新的，不确定的，不明的环境，是一个探索单位过程。

作者 盛盛GO

关键字：产品经理, 业界动态, 企业

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