商业银行，如何选择数字化落地战略？

汤向军 2023-08-08 07:07:08

从银行自身发展来看，银行迫切需要通过数字化转型快速迭代产品服务、改善客户体验、促活用户，在瞬息万变的市场竞争中保持活力。

我国数字经济将转向深化应用、规范化发展的新阶段。2022年中国人民银行《金融科技发展规划(2022—2025年)》和银保监会《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》为新时代的银行数字化转型勾勒出了清晰的蓝图，对积极进行数字化转型工作的各类银行提供了指引的方向。

这几年商业银行的转型工作都作了重点投入，无论是国有大行还是中小银行在政策的鼓励下和市场推动下，在业务和研发上建设业务架构、技术架构和团队。

数字化转型为什么很难？

尤其对于中小银行、区域性银行，面临的同质竞争是非常严重的，特别是大行下沉。对于中小银行来说，生存的基础就是要增强本地客户的黏性，而最为重要的是打破“部门墙”，这点大家也都感同身受。因此，提高客户体验和营销数字化能力来突破和驱动数字化转型。

数字化转型怎么去做？

数字化时代最重要留住用户，提高用户黏性，如何提高客户体验是转型过程中追求的目标之一，但必须落到银行战略规划中，并且要形成闭环，需要体验解构、客户倾听、分析洞察、不断改进这样一个过程。倾听就是各种渠道收集数据，包括行为数据、运营数据、客户体验本身的数据。

一、如何选择数字化转型战略

银行数字化一定是有差异化的数字化。大行小行有差异，而且提供服务的供给市场结构也是多元化、多层次的，这样才能满足多元化、差异化的需要。虽然数字化的大方向是一致的，但是各家银行要根据各自情况往这个方向走，走出不同的距离、走出不同的深度。

不同类型的银行因为发展阶段、投入资源和转型战略不同，真正落地的步骤不尽相同。目前全国银行约有4608家，包括6家国有银行、12家股份制银行、125家城商行、1569家农商行和1642家村镇银行，还有19家民营银行。

商业银行如何选择差异化的数字化落地战略

资产规模较大的银行在数字化转型早在5-8年前开始推进了，而区域性的中小银行这几年也纷纷开展数字化转型工作。其中81.6%的机构都设立了数字化转型工作的牵头部门或机构，这一比例较去年也有所提升，越来越多机构的数字化转型已从规划、设想阶段进入了实施阶段。

牵头部门/机构主要可以分为以下几种类型：

信息科技部：44.9%的机构将信息科技部作为数字化转型的牵头部门，如盛京银行、汉口银行、广东南粤银行、长沙农商行等机构等，还有东莞农商的数据管理部。
数字化专委会、办公室、领导小组等：占比达 24.5%，如交通银行设立“数字化转型办公室”，华夏银行成立“数字化转型领导小组”及“数字化转型工作推进办公室”，北京农商行成立“总行一级数据管理部门”，西安银行设立“数字化转型领导小组”，负责数字化战略的推动与落地，南海农商银行组建的“数字银行部”等。
其它的成立研究院：如工商银行、中原银行设立的金融科技研究院，唐山银行的数字化规划研究院。

二、国有和股份制大行的转型战略

大型商业银行数字化起步较早，经过近十年的深耕和发展，大型商业银行数字化蓝图初现。尤其是在自有系统和数字基础设施的搭建上，大型银行基本实现了开放、便利、多元的服务生态的构建。

银行业的数字化转型不是从零开始，目前大型银行数字化发展整体上已走过“数字技术反映现实世界”的“数字化1.0”阶段，现已迈入“数字技术改变现实世界”的“数字化2.0”新阶段。

1. 建设银行转型战略

依托“新一代”建设，沉淀企业级的数据资产：早在2010年，建设银行就启动了新一代核心系统建设工程。在此过程中，通过数据建模，厘清建设银行的数据资产。同时建设数据仓库，提供多种用数模式，为后续数据治理体系的建设和完善打下了坚实基础。

推进金融科技战略，强化数据和技术的双轮驱动：2018年，建设银行发布《金融科技战略》(Top+)，其中“T”是指科技驱动，以数据和技术作为双要素，双轮驱动金融创新。在数据能力建设方面，初步建成“3+2”数据中台体系。同时制定《中国建设银行数据资产管理办法》和《中国建设银行数据需求管理办法》。

加快释放数据价值，助力全面数字化转型：包括支持战略实施和重点业务发展，助力精细化管理和智能风控，推进数据赋能社会，为基层网点赋能减负等。

2. 工商银行转型战略

以体制机制为着力点，做好数字化变革：在科技外向型的发展趋势下，商业银行要持续加大金融科技改革创新力度，以组织架构及体制机制的优势为数字化转型提供坚实的保障，通过意识变革促使数字化思维在全行上下生根发芽。

加强技术革新，赋能数字化转型：要全面推进新技术的创新和应用，积极推进技术与场景的紧密契合，充分发挥数字技术在金融业务新业态、提升客户体验、敏捷灵活创新等方面的支撑作用。

聚焦业务生态，构建开放融合的数字共同体：我国线上经济全球领先，在疫情中发挥了积极作用。商业银行要乘势而上，积极推动构建金融服务生态圈，打造跨境融合的生态体系，建立更加开放融合的数字共同体，塑造新的竞争优势。

三、城商行和农商行的转型战略

数字化时代大行业务逐渐下沉，这对区域性的城商和农商行带来更多挑战，中小银行要尽快进行转型，自用转型过程中沉淀的数字化能力，大幅度提升客户服务能力和业务展业能力，提升数字化经营管理和决策能力。

虽然区域性中小银行相对于大型银行的资源禀赋相对较弱，业务线上化、数字化也在不断深入，初步形成了包括网上银行、手机银行、直销银行、微信银行以及小程序等在内的线上全渠道服务能力，选择了不同的转型方案，努力储备和培养金融科技人才，不断加速线上经营布局、加强技术合作、深化内部改革。

1. 渠道布局

区域性中小银行仍然以手机银行、网上银行为主，其他的线上化布局形式仍在发展探索中。部分优秀的区域性中小银行不仅努力改造提升线下渠道，而且尝试聚合各类线上服务入口，打造一站式全场景综合服务平台，实现线上、线下有效结合。

2. 技术与数据能力

区域性中小银行研发能力，数据治理、人才储备、生态构建与大行都没有比较优势，除了一些头部银行，很多银行通常都与外部金融科技公司和同业领先银行开展技术合作。

同时顺应银行业技术创新自主可控的总体要求，部分中小银行稳定有序推进创新进程，逐渐建立起安全、可靠、高效、开放、弹性的信息系统架构。

特别很多银行都是烟囱式建设系统功能，数字化转型过程中建设的中台能力后，对银行原有的IT系统直接对接，改造波及面较小，除了逐步将银行的各项能力抽象、整合、沉淀到中台，重点要从客户的视角横向打通，快速响应客户的需求。

3. 人才布局

区域性的中小银行，在转型过程中其次是缺乏数字化人才。因为资源投入和银行所处于城市来说，很多区域性银行招聘不到合适的人才，对区域性银行来说，数字化人才本就不多，如今又要培养一批熟悉包括云平台各种技术的人才，会面临众多困难。

其实对于区域性中小银行来说，无论是数字化的技术人才、风控人才和营销人才，对于区域性银行更是储备不足，城商行和农商行应该招聘和培养双管齐下。

4. 创新特色产品与服务

许多区域性中小银行借助区域优势，深耕客户需求，通过数字标签、分析、建模，完善对客户的全生命周期管理，努力开发特色金融科技产品。

同时，中小银行在智能营销、智能客服等领域也进行了大量创新探索。通过发挥地缘特殊、基层经验丰富、体制机制灵活等优势，整体上在服务“三农”、小微企业、长尾用户、政府服务等方面的作用持续提升。

大行有大行的优势，小行有小行的特色。大行虽然也要做下沉市场，但大行是全国性银行，可能无法照顾到具体区域。区域性的中小银行需要在服务小微和零售用户方面发力，只有借助数字化能力才能进一步提升服务能力、优化客户体验。

区域性中小银行要打造局部生态，客户常用的生态，围绕客户群，形成和大行差异化的竞争格局。

城商行和农商行数字化还处于逐步发展阶段，需要把营销数字化作为转型的切入点，较短时间让业务获得支撑，特别在网点和营销经理融合营销工具，匹配一体化的营销战略。数字化是一个持续的过程，需要不断的投入，在第一阶段营销数字化目标达成效果后，将会在数字化经营、数字化决策、数字化生态等领域深入和推进下去。

四、村镇银行、农信社的转型战略

近年来村镇银行的生存环境则进一步恶化，业务发展缓慢，创新能力不足，特别2022年河南村镇银行事件导致村镇银行社会公信力衰落和品牌影响力进一步削弱。

一方面，国有大行响应政府号召进入农村市场，大力发展普惠金融业务，像民营银行网商银行、新网银行等互联网银行纷纷涉足农村业务，抢夺客户资源，进一步加剧了农村金融市场竞争；另一方面，与村镇银行有较多业务重叠的农村信用社在纷纷通过改制农村商业银行实现“轻装上阵”的同时，着力提升在金融科技应用方面的能力，推进数字普惠金融的发展和互相抢夺市场。

而本身村镇银行科技力量薄弱，高水平专业人员缺乏，自主运维能力不足。很难依靠自身力量推动数字化转型和科技的投入发展。

1. 发起机构或发起行牵头

采用外部合作、内部自建相结合的方式，先快速上线能给村镇银行带来业务生产力的数字化产品，同步在中期打造自建数字化体系能力。

村镇银行由于法人多、规模小、人才缺，很多情况下需要通过发起机构聚集人力物力。

2. 由少数村镇银行先行先试

试点成功后再全省推广的方式，比如华中地区某县级农信社通过外部金融科技公司的技术合作，采用RPA（流程自动化机器人）对接模式实现了智能营销&风控系统与省联社系统的贯通，在省联社总体授信审批政策的框架内，金融科技合作伙伴给予了产品、技术、营销等多方面的支持。

这样不仅实现了零售贷款业务流程高效化的线上转型，还针对县域内下沉客群进行专属的画像及个性化风控部署，让策略和额度批复更符合当地特色，在营销方面充分利用所开发的展业工具实现对当地优质及特色行业，如烟草商户、家纺行业，农户整村授信的整体开发。

普惠信用贷款产品2个月快速投产，上线1个季度授信超3亿，授信用户5000户。此案例的成功验证了一家上线多家复制、快速上线高效投产的模式的可行性。

3. 优秀第三方合作伙伴

借力第三方技术合作方提升村镇银行的数字化水平也是比较合适的选择。例如，河南中牟郑银村镇银行利用其本土线下优势与网商银行拥有的技术优势开展合作，由中牟郑银村镇银行提供农户名单，网商银行则通过卫星遥感信贷技术为农户授信提额，形成了一种“线下+线上”融合发展的模式，实现了村镇银行授信用户的大幅增加。

广西某村镇银行通过引入外部合作伙伴打造出“快易贷”产品，用金融科技+模式创新，提高放贷效率，突破发展瓶颈，用村支书、强实力农户或村集体作担保，全力展开整村授信业务，回归本地。

数字化时代，村镇银行等在夹缝中生存着实不易，在数字经济时代，村镇银行必须主动出击，积极作为，寻找适合自身发展的道路。

五、民营银行的转型战略

民营银行多数以互联网和科技作为业务基因，立足小微和普惠人群，以线上或线上＋线下融合的开放银行作为业务选择，服务了大量的小微和普惠人群，民营银行是传统银行的补充，对于银行数字化转型做出了积极探索。

作为没有网点的民营银行，很多民营银行从开业时就走一条差异化的数字化金融服务之路。而领先的金融科技、和数字化转型道理是支持互联网银行打造差异化金融服务的有力保障。

1. 微众银行的转型实践道路

线上化：微众银行线上化的技术非常成熟。在针对特殊人群的远程服务方面，微众银行也进行了一些有亮点的突破，比如通过远程视频加手语客服的方式，能够实现与听障人士的远程交流互动，解决了这部分人群的借款需求。

数字化：微众银行的数字化特点体现在数字化风控、数字化营销、数字化运营三个方面，这是微众银行做好金融产品的独特优势。

大数据风控：作为一家纯线上化运营的数字银行，在非面对面的情况下，主要是通过数据和模型来解决好信息不对称和反欺诈的问题。同时，在当前特别强调数据安全的情况下，微众银行通过联邦学习实现交叉建模，有效拓展了数据的应用范围。

互联网思维的产品设计：极简前端交互体验的背后其实是一套完整复杂的后台交易流程设计。

系统架构：以适合银行业务特点的新型系统架构来支撑银行业务。“线上化服务的定位决定了需要一个有高弹性、低成本、快速试错的系统架构，选择分布式架构和云原生的技术路线。通过多年的实践，打破了传统架构的‘不可能三角’，做到了低成本、大容量、高可用三个方面的兼顾。”

2. 新网银行转型战略实践

服务长尾下沉客群：运用全在线服务的优势，与大型商业银行联合共建普惠生态，实现优势互补，惠及更广泛的C端长尾客群和B端小微企业，提供“小额、高频、海量、短融”的普惠金融服务。

普惠金融战略：服务C端用户，为更多主流金融机构不能充分覆盖的人群提供信贷资金，提升生活品质；发展B端业务，提高小微企业金融服务的获得感。

开放平台建设：基于开放平台打造了面向移动互联网的生态圈，向场景方和合作金融机构开放金融服务能力和科技能力，针对不同类别互联网场景、不同银行的特点，将业务元素抽象化、信贷流程标准化后，通过组件化的形式对外输出，分别在资产端和资金端建立开放平台，既能满足不同业务渠道和银行快速接入、批量接入的需求，又能个性化定制目标。

数字技术是根基：构建了层次化的数据架构体系，支持非结构化、半结构化、流式数据等差异化数据的处理，提供包括实时、准实时、T+1和历史交易的全方位数据服务，充分运用机器学习技术，深度挖掘数据内含的巨大价值，实现数据资源的深度应用，让数据驱动银行业务创新。