“超级物种”在可复制性上创在价值，需加快布局速度

【编者按】超级物种的出现在新零售时代可谓是新的物种，在目标客群上是与盒马鲜生有一定的重合。本文作者从对于超级物种的出现具有发展信心，他认为超级物种具有可复制性价值，同时在它在线上线下融合消费场景以及运营方面存在挑战和待提升空间。

本文发自“商业观察家”，作者：商业观察家；亿欧编辑转发，供业内参考。

如果不出大变故，永辉超市新零售业态的“探索”——超级物种，年内将可能“插旗”全国。

超级物种在福州首店开设之后，5月份将于深圳、北京（永辉超市“店王”鲁谷店内）、福州等城市开启第二轮拓店“攻势”。

而这，得益于超级物种的标准化、相对更“轻资产”的运营，使其具有较强可复制性。

可复制价值

从超级物种的经营体量、选址定位、餐饮的发展方式等方面看。显然，超级物种从设立之初就基于快速复制运营。

跟盒马鲜生比，两者的目标客群有一定重合。

超级物种聪明的地方在于，“扬长避短”地让自己线下经营部分“更轻”，更具复制性。因此， 未来，超级物种是要拼布局速度的。 看谁能更快、更低成本覆盖市场。进而形成销售、订单密度，以掌控供应链上游，形成滚动发展与竞争门槛。

而从四个方面，我们认为超级物种在可复制性方面创造了价值。

一、经营体量

超级物种相关负责人告诉《商业观察家》，超级物种未来经营体量在500-1000平米，相比福州首店会有一定幅度扩大。

这个经营体量从开店角度，具有很强的复制性。

超级物种能更容易在城市中心、CBD区域寻找到合适物业。也会更受购物中心的欢迎，因为购物中心也在压缩单店经营面积，而超级物种要的面积不多。

横向对比，同样基于“新零售”、消费升级的盒马鲜生，经营体量相对较大，投入高。一定程度面临更大的可复制性挑战。

比如，盒马鲜生上海有家门店，条件谈得很好，门店租金便宜，拿得面积很大。

但这样的店其实没有多大全国复制性。

因为这家盒马鲜生上海门店仅后仓面积就有几千平米，在寸土寸金的成熟商圈购物中心里，哪家购物中心会给零售商这么大面积用作后仓？

这家店只能说是特例。

二、选址定位

超级物种与永辉会员店最直观的区别是，超级物种加了餐饮业态。

这一区别却造成两者选址的根本性差异。

餐饮能聚客，但需要线下流量支撑，主要分布于商圈、城市中心和购物中心等人流量大的区域。

永辉会员店则是通过生鲜、即时购物需求来占据社区入口。

因此，两者的布局可能会有显著差异。未来，永辉会员店会开在社区入口，策略则可能是进入一个城市，就力图迅速做大这个城市的门店覆盖密度。

而超级物种则是进入城市中心、核心商圈。会试图进入每一个大城市，但不会在一个城市内密集开店。

因为像波龙、帝王蟹等“消费升级”类产品，并非普通老百姓的“消费日常”，店开多了，需求跟不上，意义也不是很大。

超级物种与盒马鲜生的选址其实是类似的。目标客群都是年轻消费群体的消费升级需求。

《商业观察家》认为，超级物种未来选址主要将可能集中在三块区域。

首先，是城市中心、CBD等地块的独立店面。这一区域年轻白领等人群的餐食需求很大，购买力也很高。

其次，是购物中心。购物中心经营体量较大，人流量大。年轻人口密集。

最后，是对永辉超市既有符合商圈定位的大卖场门店的改造。因为大卖场在电器、服装等产品领域越来越缺乏竞争力，会压缩经营面积。

三、“轻资产”标准化体系

超级物种创造的可复制性价值，除了门店资源的相对易得，还在于商品、门店经营的轻资产、标准化。

轻在哪呢？

首先，超级物种的餐饮业态是通过餐饮集合店的方式做，没有加工中心，也没有供应多少半成品商品。

因此，超级物种的起始投入是相对不高的。对资金、场地的需求相对大幅降低。

其次，超级物种的餐饮实现了标准化模块运营，可快速复制。 超级物种里的每个餐饮工坊都是垂直管理的。比如鲑鱼工坊，利润政策、合伙人选择任用等等，都是通过鲑鱼工坊垂直管理。

超级物种门店做的是给好店内标准化位置，与相关工坊销售利润分成等。

各个工坊的设备供应则是来自永辉，统一规格，统一产品标准化，统一面积要求等等，完全标准化。

所以，各个工坊实际是标准化组合“供应”给门店的。由此，开店、铺开业务非常快。

门店可以快速选择组合各个工坊，搭建餐饮板块。比如，如果水产品在某些地区的物流、损耗成本太高，或者需求有限。这个地区的超级物种门店就可以不引入波龙工坊，可以灵活搭配选择不同餐饮工坊，迅速拓店。

然后是控制品类数量

比如超级物种的波龙工坊，主要经营水产品。这是消费升级的“爆品”、“形象”领域，但波龙工坊所经营的活鲜水产品种类数量，是不多的。远低于盒马鲜生。

控制品类数量的好处是，起始资金投入、管理运营难度、损耗都会降低，商品、门店的可复制性好。少数几个品类的另外一个好处则是，消费者选择不多，可以做大单品规模销量。

最后是，硬件投入低

由于门店经营体量较小，超级物种就不需要投入昂贵成本购买更多硬件设备，比如物流自动化设备来发展配送，可以更多通过人工拣货实现配送。起始投入、复制门槛很低。

四、管理方式可复制

小店是最难管理的，因为很难做到标准化管理和激发门店层面的经营主观能动性。

大卖场等面积较大的门店，管理好门店的领导班子就可以实现流程管理，难度是“搭班子”。

小店门店数量太多，不可能有精力、时间去管理每个门店的领导班子的日常，小店因成本考虑也不可能设置更多管理岗位。

所以，小店因启始投资较小等原因，能快速复制发展，但难度是后续的标准化运营、管理。

过去看，小店如日式便利店是通过加盟方式，来降低门店层面人力等成本，通过加盟来“捆绑”加盟者的时间、精力，实现门店运营的“积极性”和“主观能动性”。

超级物种则是采取合伙人模式来实现门店的积极性和标准化。

这套合伙人模式目前仍尚在不断更新过程中，但从超级物种首店运营情况看，员工动力很强。

掌控供应链上游

显然，超级物种创立之初就基于快速可复制运营，有意对业态进行“减重”。这体现了永辉超市对线下运营的理解与优势。

这样做的市场价值是什么呢？

也许从供应链上游的产品价格变化能找出部分答案。

《商业观察家》注意到，波士顿龙虾供应价格正在持续上涨。当下价格同比去年，提升了20%-30%。一些活鲜水产品也出现了价格的上升趋势。

活鲜水产品是“新零售”、消费升级的最好展现品类。因为活鲜水产品运营成本、养护难度很高，不是所有零售商都有能力规模涉足该领域。

活鲜水产品被市场认为是“美味”的象征，很多海产品很难获得，受供应有限影响，比较难进入消费者的日常餐桌，是“品质”的象征。本地化供应的密集养殖的淡水产品又普遍受到消费者对食品安全的担忧。

因此，当下“新零售”、消费升级的市场主打品类几乎也都是活鲜水产品，主要是海产品。

超级物种如果能快速复制运营，形成终端零售的销售、订单密度，就能支撑上游的规模采购，形成前后台的匹配、滚动发展。

如果没有终端的销售密度，那么，零售商是不太敢在上游规模采购的，因为活鲜会死、会变瘦。而没有规模采购，就无法获得上游议价权优势，无法更大幅度掌控上游供应链。

像波士顿龙虾这样自然水域生长的产品，供应量是稳定有限的。这家零售商采购了，就意味着另外的零售商失去了一些采购份额。

因此，那些率先布局、能快速复制发展的零售商，可以通过提前签约采购锁定一段时间的采购价格。以波士顿龙虾为例，率先实现规模效应的零售商可以一段时间内以100元每只价格出售波士顿龙虾，后进者当下则可能要以120元出售每只波士顿龙虾。显然，后进者是不会有竞争力的。

这实际上也决定了，谁将成为“新零售”、“消费升级”市场中的“主干道”玩家，谁将成为“支线市场”的“差异化玩家”。

超级物种的相关负责人告诉《商业观察家》，在一些品类，超级物种若执行现有开店计划，能实现未来2年的稳定供应。

“卖货”属性尚不清晰

当下，超级物种的运营也有一些挑战和待提升空间。

比如，一些市场人士认为，超级物种很像Eataly的一个“角落”。

Eataly的创始人为意大利当地的一位有名望大厨，打造Eataly之初，其实是要打造基于餐饮的一个核心业态。随后的经营中，才想着引入本地化比较优质的商品，做零售组合。

另一些市场人士则认为，超级物种抢得是海鲜酒楼、餐厅的生意，他无法威胁到盒马鲜生。

这两个观点其实说的是同一件事。

就是：超级物种当下市场运营的“卖货”零售属性并不明晰。

《商业观察家》曾于周末、工作日期、午餐、非餐时段，三次观察超级物种客流。可以很明显看到，超级物种的入店客流，几乎都为餐饮而来，没有多少人因为超级物种的零售商品而来。而在用餐过后，也没有太多人会连带购买商品。

超级物种的商品能吸引客流关注的，则主要为乳制品、饮料，以及配合餐食的新鲜水果等。

这与盒马鲜生形成较大差别，如果考察盒马鲜生门店，会发现即便没有餐饮业态，店内商品依然能吸引很多进店客流，及线上订单。

《商业观察家》认为，造成这种情况的原因，主要有三个。

一是，超级物种生鲜供应种类数量较小，品类不够丰富造成购买欲望较低。

二是，超级物种半成品供应较少。年轻客流要得是方便，所以会对半成品需求较高。

三是，价格不太好。比如超级物种供应的很多休闲食品都为进口商品，价格方面对于福州当地消费者，可能有点“买不下手”。

而如果“零售属性”不够明晰，也意味着一定经营风险。

比如，随着未来同类型“餐饮加零售”新业态的大量出现，市场对超级物种的餐饮“新鲜度”会不会下降？会不会变成一个“潮流餐饮”？

零售归根结底还是要卖商品。

同时，如果卖货属性更强一点，那么，也会扩大超级物种的商业选址范围，超级物种也可以考虑更“靠近”中高收入社区。

线上线下融合消费场景不足

超级物种当下对线上线下融合消费场景的打造也有待提升空间。

盒马鲜生创造的一大价值是，打造了线上线下融合消费场景。

当消费者用餐时刻临近，要么选择外出就餐，或通过外卖平台送餐到家。要么选择买菜做饭。

如果消费者不想出门，也无“兴趣”于外卖平台的重油口味和塑料包装。那么，消费者就会在家做饭。

盒马鲜生线上线下一体化系统则提供了“最快半小时”的生鲜送货服务。而且可以送活鲜水产品，及新鲜食材。

这样的场景为消费者带来了极大便利性，很有竞争力。

首先，购物方便、配送及时。

其次，价格透明。如果消费者想吃新鲜海鲜，就可以不用再去水产市场，去忍受商家的价格“欺骗”，或者趁消费者不注意时，偷装水进“黑色购物袋”，以增加商品克重等伎俩。

最后，能让消费者对食材放心。有线下店的商品展示与品质背书，消费者能更放心下单购买。

这些场景，在目前的超级物种第一代店中，是无法充分看到的。

以上，是超级物种第一代店所展现的一些问题，这些问题在超级物种的二代店中，可能会得到部分解决。比如，线上购物场景、商品价格可能得到优化，生鲜品类会进行扩充。

这也是永辉厉害的地方。永辉过去给市场的一大印象是，在“做大”的过程中，永辉往往并不是最好的，但他总能在做大的进程中，迅速“调整”自己，快速“迭代”变得更好。

来源：亿欧网

关键字：产品经理, 业界动态, 物种

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