蓝湖资本 · 胡磊：跑得最快的公司，往往不会是最终的赢家

2017-04-18 11:44:00

题图：蓝湖资本合伙人胡磊先生

昨天投投发了一篇周亚辉先生聊自己投资心得的文章，其中他有一个观点——绝大多数投资大佬的初次判断都是靠直觉。文章一发布，投投随后便在后台收到了一位读者的留言，难道投资就没有规律可言，最后的成功就只能归为直觉？这个当然不是，所谓的直觉判断在投投看来，这是投资人在拥有一定的理论基础再加一次又次的实战经验总结得出的独门技法，毕竟创业投资是一个入行门槛极高的行业。

今天的微信，为了能帮助你发现创业的规律，了解投资人是如何思考像对创业方向的选择、市场环境的竞争、创业成功的内核、创业节奏等常见的创业话题，投投特意做了一期胡磊先生的内容。

这位喜欢拿数据和理论模型说话的投资大牛，曾经在波士顿咨询(BCG)工作了四年，对运营数据有着深入研究。依靠对商业模型和商业数据的敏锐判断力，胡磊先生主导投资了世纪互联、去哪儿、美丽说等公司。本次希望他在本文中提出的「猎杀恐龙」、「供给才是核武器」等独到的认识能给你带来一些新启发。

猎杀「恐龙」的方法有这四点

创业者经常问我有什么好的方向可以尝试，我也一时语塞。最近，整理了一下思路，得出的结论就是：尽量找一个体量巨大但是效率低下的存量市场。

我给这种创业起了一个名字叫Hunting The Dinosaur（猎杀恐龙）。希望可以给琢磨创业方向的小伙伴们一些启发。创业公司的资源都是非常有限的，围绕一个存量市场去推进业务比试图创建一个增量市场要容易且有效的多。

去哪里找这样的「恐龙」呢？我第一次听到明确的答案，是来自去哪儿的CEO庄辰超（CC），他是我遇见过的最有创业智慧的企业家。2008年的时候，我问他为什么要做旅游搜索，他的答案直白且出乎我的意料之外。

CC说他1999年第一次互联网创业的时候，当时最火的网站是新浪。而新浪的诸多频道里面，体育的流量靠前且容易吸引广告主。于是，他们就做了鲨威体坛，并在几年后顺利并购退出。

2005年当他再次创业的时候，看到最火的公司是百度和谷歌。而百度和谷歌两家公司收入构成里面，旅游是靠前的品类之一。于是他就从这里找到机会，投身做了去哪儿网。

如今自己结合过往做投资的经历，归纳出以下四点方法可供你在找创业方向时参考：

1）、 从老化的互联网公司（产品）中找机会。互联网大部分的产品都是新老交替、前浪被后浪拍在沙滩上的过程。所以有一个捷径，就是从寻找谁是前浪从而倒推出新的创业机会。

如何找前浪？可以从收入入手，通过分析中国互联网的收入数据，如果一家互联网公司过去三年年化收入增长已经在30%或更低（30%是接近传统行业收入增长的规模），就说明这家公司已经开始老化了，很可能被后面的公司所取代。如果被取代，就相对容易产生一个体量不错的生意，甚至有希望诞生下一个独角兽公司。

2）、 从互联网巨头的流量和收入分布中找机会。2003年起，Craigslist借助互联网的普及，迅速取代了凌乱分散的报纸黄页广告，也因此成为美国流量最高的几个网站之一，收入实现爆发式的增长。但是，由于产品上的不思进取，特别是移动端惨不忍睹的体验，间接培育了无数创业公司。几乎Craigslist上的每一个分类，都产生了几个创业公司。

据统计，在垂直分类信息领域有82家公司累计拿到了接近90亿美元的融资，有4家已经成功上市。所以，仔细审视一下互联网巨头的收入/流量构成，说不定就会有令人惊喜的发现。

3）、 从跨国市场的异同中找机会。国内外的市场有很多差异，也有很多共性。比如，中国物流成本相对较高，但并非是高速公路收费这个直观原因导致的，而是因为我们的产品分销效率太低，即产品从出厂到终端销售，搬了好多次。搬一次就多一次物流成本。

4）、 在大公司的产品断档期中寻找机会。公司大了总有应接不暇的时候，漏出空档被人抓住也很正常。Instagram在起步的时候，偏偏Facebook没有移动端，Twitter不可以发图片。陌陌快速增长的那段时间，很多熟人关系在从QQ向微信转移，而手机QQ的体验惨不忍睹。直到今天，很多二三线城市的用户还是将陌陌当成了手Q在用。说起微信，朋友圈随着好友数的增加，体验也在逐渐恶化。说不定这很可能又是巨人身后留下的另一个大机会。

Hard环境下的创业秘诀有这三点

现在，行业巨头对于移动互联网的垄断能力正与日俱增，巨头们完成布局，开始收紧对于用户的控制。去年MAU（月独立用户数）排名前20的产品里面，只有微博、美团和Wifi万能钥匙是非BAT的；用户时长前20名的名单里面，只有今日头条、同花顺、搜狐视频和陌陌是非BAT的产品。

新出来的产品有很多，但用户的时间却是有限的。全球平均每部手机安装了33个app，但用户日常使用的只有12个，每天80%的使用时间是花费在前3、4位的应用上，看一下你的手机过去24小时和过去7天的电量主要耗在什么地方，基本上微信占是40%-50%的。对如今大部分做APP的创业公司来讲，流量获取的难度比三五年前高出了很多。

在这样的背景下，近期的消费互联网市场，没有和两三年前一样有成批激动人心的产品出现。而新产品的增长，几乎无一例外都在借助社交网络和视频媒体渠道，搜索引擎的作用被逐渐弱化。

因此你必须要找到一个能快速增长的市场；

必须要学会利用好社交营销渠道；

必须要在获取用户后，快速找到独特的内容，给自己找到一席之地。

分享一下我认为Hard环境下的创业机会：流量环境对于所有的创业公司都是公平的。没有了容易摘的果子之后，产品或运营出色，留存率好的公司，在这个环境里面更容易跑出来。从起步的时候，就注意对流量、留存、用户行为的分析，精益创业的能力在当下更容易成为核心竞争力。靠融资冲量的粗旷式增长，会迅速成为过眼浮云。这是一个对安份做事的「好人」更有利的环境。具体来讲，在Hard环境下的创业需要注意以下四点：

1）、 把钱和资源用在打造独特内容（媒体型产品）、供应链（交易行产品）上。在这个获客越来越难的时代，这是保证口碑和长期留存的最好办法。今天，用户的选择太多了。没有独特的内容，就只能靠价格、补贴这些手段饮鸠止渴。啃硬骨头才能长期脱颖而出。

2）、 找一些对流量依存度相对较低的产品。比如互联网金融的资产端、打造交易和服务闭环（做服务交付而不仅仅是流量分发）等。但是，这并不意味着大家应该都去做B2B，因为那是一个完全不同的战场，有其特有的机遇和挑战。为了逃避Hard环境而转身做B2B肯定不是正确的答案。

3）、 不放过转瞬即逝的流量红利。网络视频，特别是最近红得发紫的直播，可能是个不错的机会。

B轮之前，需解决定价问题

在各类免费盛行，甚至补贴不绝于耳的互联网行业，收费和定价似乎是个不合时宜的话题。但是，向用户收费（直接或者间接），是一个迟早要面对的现实。当具体到问谁收费，卖哪些产品，怎么定价，这就成了一个更有意义的话题了。

对于互联网创业，虽然在初期考虑收入不如考虑流量、用户数实在，但与其走到半山腰考虑各类转型，不如在出发的时候就多思考一下目标用户，品类和定价。毕竟做完产品之后还是迟早要做业务的，特别是对于B轮和C轮融资的企业，这个问题尤其迫切。

从成本分析，以O2O为例，定价的依据是物流和服务成本与客单价是否能实现经济的匹配。这些生意是否能长期独立发展，要看从经济模型上是有没有人买单、否能算的过账来。我们看了京东当时的客单价，京东的仓库6块钱，配送6块钱，一单差不多12块钱，如果能有20-30%的毛利，是能算过来的。不管短期用补贴拉新客户也好、拉供给上来也好，长期要有造血能力才可能活下来。

从用户收入分析来看，中国中产阶级的人口占比和美国比起来，还相当低。只有全部人口的11%，在职人口的19%，但是绝对值还是达到了1.5亿，约相当于美国人口的一半。如果定位于这个人群，产品的MAU（月活跃用户）能覆盖到1500-3000万的话，已经是相当不错的成绩了。精准的到达并粘住这群用户，比一味追求MAU的数量要有意义的多。

农民工和城市蓝领已经占到了总量的1/3，这部分人群除了网络游戏之外，其它的消费需求似乎没有被互联网很有效的覆盖。58和赶集只是做了部分针对这个人群的招聘，就产生了令人惊奇的效果。这部分人口的平均小时工资约20人民币。对于各类O2O上门送货的服务，如果送货人员的小时产出（产品毛利贡献）不能超过20元，就趁早别干了。

农村人口占到了总人口的将近一半。也难怪淘宝和京东想方设法要下乡，58同城在村里刷墙。对于这些统治性的电商平台来讲，用户的红利主要将来自于农村了。

速度并不是制胜的法宝

虽然互联网公司都相信速度，但很多公司也不幸被速度所误导。在产品上线之后，就不遗余力的推广运营，希望可以扩大先发优势，迅速一统江湖。我的观察：第一个上线的产品往往不是最后的赢家，第一个找到product market fit（满足市场需求的产品）的才是。

例如：YY并不是第一个游戏语音通讯产品，微信并不是第一个智能手机上的IM（即时通讯）。陌陌也并非第一个陌生人交友的APP。但这些最后的赢家往往在起步的时候，耐心的寻找产品、市场机遇和用户诉求的结合点，在找到引爆点之后，再发力推广，一蹴而就。

独特的供给，才是撬动市场的核武器。要对供给形成有效的控制并不容易。惯性的思维是，有足够量的需求，就可以控制住供给。可是对于创业公司而言，要形成有强议价能力的并不容易，尤其是在体量不大的时候，如何控制供给是一件有技术含量的事情。我们的研究产生了一个有趣的发现：全职指数，既平台上以此为生的人（商户）的比例。

Uber堪称这个方面教科书式的案例。公司早期，司机的服务质量并不好，无论采取怎样的奖励和处罚措施，都收效甚微。原因是绝大部分的司机都有全职工作，只是在业余时间开车赚外快。

直到有部分的司机转为全职Uber之后，车况和服务才开始本质性的改变。于是Uber在城市扩张的时候，初期都会用底薪包断的方式，人为的制造全职的供给，并尽量让平台上的司机都以Uber为生。淘宝也是一样的例子，平台上的全职商家才是既容易管控也能保证用户体验的核心。

另外一个方法是Corner the supply（垄断供应），意味着让平台上的供给在其它的地方没有出口。比如Airbnb，上面的房源在其他的OTA网站很难产生销售收入。2013年以前的淘宝商户也是一样的例子。一旦公司可以做到封闭供给出口，业务的增长往往是惊人的。