分时租赁发展逻辑中的机遇与挑战
分时租赁一壶酒，香醉出行多少人？
3月初的时候，出行业内有个不大不小的消息流出：成立于2014年，北京最早的共享出行公司“友友用车”停止了全部网点运营，正在开始破产清算。
原名“友友租车”的“友友用车”，从一个P2P车辆共享公司，再到转型分时租赁，从日单过千到黯然退场，分时租赁的第一轮洗牌已经悄然而来。
对大多数想进入分时租赁的创业者来说，看清分时竞争优势图谱，还是未完成的必修课。
01 你是整合资源的力量么？或者，您就是资源之一？
我们先来分分类，现有的分时租赁公司背景主要有三类：
第一类是带公共交通服务性质的小汽车出行平台，或者当地政府有政策环境支持，国外如Autolib，国内比如首汽Gofun、上海EVCARD；在芜湖的易开租车也算；
第二类是整车厂销售端推动的项目，参与分时租赁的目的具有明显消化库存意味。分时租赁在其中扮演的作用，与其是说一个出行服务，不如说更像是一个接触市场、服务客户的窗口。比如宝马的Drive Now和绿狗。
第三类是产业投资力量，意识到汽车产业变革的方向，提前布局分时租赁来适应产业链变化。比如力帆用盼达用车推广自身的换电模式、乐视用零派乐享推广汽车生态概念，还有杉杉集团通过布局云杉互动来串联新能源行业资源。
下图是国内主要分时租赁公司的发展现状，通过比较分析我们可以看出，发展势头较好的，是前期具有整车厂背景和地方资源倾斜的公司，这类公司在平台整合和政府合作上具有先天优势。
【上图】根据能够查到的公开数据或者APP端计数来制作，可能存在数据差异，欢迎指正
不过，优势资源和平台整合能力，只是分时租赁发展的必要条件之一，很多分时租赁租赁平台发展好几年，仍然困在区域试点和城市覆盖阶段，难以形成规模的商业化运营。
之前我们提到过，分时租赁的长期竞争力，取决于分时平台的单点盈亏能力的控制，核心指标是“效率、速度和可持续性”，依靠资源累加的分时租赁平台，可能在速度上取得先发优势，而是否能够发展壮大，关键在于效率和可持续性。
02 分时租赁竞争五力模型
让我们以一个尽量平面的视角来看分时租赁，笔者尝试将分时租赁的各个业务环节，用结构组合的方式展现出来。
上图中，我们看到，分时租赁表面上的使用过程，“下单-取车-用车-还车-支付”五个环节，只是冰山一角，背后支持的业务单元，每一个组成部分，都可以成为一个独立业务板块。
如果尝试将这些业务板块进行区分，得到下图：
资源整合能力、运营管控能力、产品技术能力、市场销售能力和品牌宣传能力，构成了分时租赁平台最主要的竞争“五力”。
同一般互联网项目不同，市场和品牌被排到了后边，资源整合整理、运营管控能力和产品技术能力成为分时租赁的核心能力。
03 整合资产：资源聚合能力是必要条件
笔者曾跟一个传统租车公司工作近十年的朋友讨论，传统租车公司的收入来源主要分四大部分：车辆的租金收入（50%-60%），二手车的销售收入（30%-40%），车辆保险返利（5%-8%），车辆维修收入（5%上下）。
同样的商业逻辑，在分时租赁身上却很难实现。原因在于，现有以电动车为主的分时租赁，没有形成完整的产业链支持，上下游合作伙伴间缺乏利益交换机制，不愿承担成本和交易风险。
这就导致了后续的一系列成本不可控。
举个在帝都的毛栗子：
分时租赁是以车辆为工具的经营业态，车是分时租赁的第一资源；不过，“车”是个综合的条件概念，包含车辆、租赁资质、租赁牌照和配套的硬件设备。
现有车辆的获取方式主要有三种，一是带牌租赁，一是自购车辆租赁牌照，还有就是整车厂合作。在北京这种城市，营运电动汽车的牌照很难拿到，挂靠4S店的租赁公司，掌握大量的牌照资源，分时租赁公司为了获取牌照，只能和租赁公司合作，采用融资租赁，或者直接带牌租车的方式合作。上一种情况下，车辆到一定年限后转到运营平台名下， 相当于是分期买车；后面一种情况是车辆依旧归还4S店；但无论哪种合作行为，出租公司会要求到指定的4S店维修，并要求掌握车辆保险的购买权。
然后问题来了：之所以说分时租赁做的是亏钱的生意，因为钱都给合作方挣了，如下：
整车厂通过卖车给分时租赁平台，获得车辆收入和补贴；
4S店修车保养，挣了后期服务的钱；
租赁公司提供车牌和保险的一揽子出租服务，挣了车牌租赁费用，还有保险的折扣，此外分时租赁公司如果出险，有时候甚至要支付一定费用协助保险办理；
如果车辆事先商量好退出机制，残值不可收回，所有车辆费用都要计入折旧，这就是一笔天文数字（按照微租车杨洋的算法，电动车折旧时间为3年，3年后残值为零，或者残值利益被租赁方获得），这才有每月2800的高额折旧。
反观运营平台，除了租金以外，前期几乎很难有其他收入来源；为了推广，还减免租金和押金；这还没算停车位租金、还有充电和运营成本。
O~M~G~
一没有产业链合作平台的支持，二没有资源合作方式的利益同盟搭建，三没有追求远期规模发展的战略定位，单纯业务服务盈利的电动汽车分时租赁怎么算都是脑壳秀逗的生意。
【上图】分时租赁平台，首先是一个资源聚合的平台
04 分时租赁产品：技术和运营能力同样重要
作为资源聚合的整体，分时租赁相当“重”，而互联网快速扩张和效率逻辑，需要分时租赁足够的“轻”。
平台资源沉淀过后，在产品和运营上的效率和复制能力，是分时租赁产品的核心。
实际上，很多技术平台和软硬件厂商已经开始进行分时租赁“产品”提供，但是，单纯技术层面的“分时租赁产品”，是不完全的，缺乏可复制性：
首先，一个技术系统，不构成分时租赁产品。分时租赁的产品，不仅是软硬件技术，还有产品运营规则；分时租赁用车模式，是通过产品技术，来控制消费者的用车行为，客户端使用的简便性，背后依靠产品运营人员对消费行为过程的把控。
其次，分时租赁“牧羊”式的车辆管理，对运营管控要求提高。纯技术产品，无法解决实际操作中的“人管理”，对运营管理、市场推广人员的输出，也是分时租赁产品的竞争力之一。
分时租赁平台产品输出，类似五星级酒店商业逻辑、运营管理、产品、人才和品牌体系的打包输出。在资产端，设计出资产方（包括地方资源方）和运营平台利益合作方式；在操作端，将运营产品和技术产品整合打包输出，提供模块化运营管理模板；最后，通过品牌来占领市场。
05 差异对待：不同市场条件下的分时租赁
在景区、大学校园和物流园区等专业市场，也可以根据园区特征提供针对性的分时租赁，因为市场的相对局限性，此类分时租赁几乎不能平台化发展，只能作为附属服务存在。
很多这种类型的分时租赁运营公司，主业并未定位在出行服务上，布局分时䢞涉及公司资源导向和市场拓展规划，分时租赁只是作为一个价值变现的平台和自身提供服务的一部分打包销售，作为为客户提供的附属服务。
笔者在这里不一一例举。
至此，笔者希望通过竞争优势分析，整理出三类不同的分时租赁发展逻辑，
第一类是规模扩张型发展思路，通过资源和布点快速占领公众消费品市场，比如首汽gofun和EVCARD；
第二类是商业化运营发展思路，不追求迅速的规模扩张，希望磨炼产品运营优势取得相对市场占有率，比如戴姆勒的car2share和乐视零派乐享。
第三类是市场需求型发展思路，针对景区、物流、园区等差异化市场，提供专业的分时租赁服务。
友友用车的失败，归根结底，是前期发展速度过快，后期又在缺乏资源平台支持的情况下，无法及时调整发展节奏，寻找到合适的行业战略合作者导致。
这不是第一个，也不会是最后一个。
来源：亿欧网
关键字：产品经理, 业界动态, 租赁
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