阿里投入 1000 亿建物流，电商轻重模式之争结束了

9月26日，电商行业传来重磅新闻：阿里巴巴宣布将投资菜鸟网络53亿元人民币，增资后，阿里巴巴持有菜鸟股权将从原来的47%增加到51%。同时，在未来5年内投入1000亿元，打造与新零售相适应的新物流。

事前并非没有蛛丝马迹。“阿里巴巴在发展到目前的规模后，必须采用重资产策略，大规模投资打造基础设施，以确保自己的竞争优势。”马云在9月15日接受彭博社专访时这样说道。

“重资产策略”乍一听上去，与阿里3年前赴美路演时，马云让众多美国基金经理和分析师折服的轻资产故事完全相悖。不过，他对彭博记者说的另一句话，却少有人注意：为了提高效率，我们需要把轻资产和重资产策略融合在一起——马云的关键词，由单纯的“轻”变为了“轻重结合”。

在大多数人对电商行业的认知中，阿里是轻资产的代名词，而京东则是重资产策略的践行者，两者也成为了如今中国电商行业的两极。2016年中国零售电商市场规模约5万亿，其中阿里2016年自然年的GMV约3.5万亿，京东的GMV则为0.66万亿，两者占据了超过80%以上的电商市场份额。

随着电商竞争进入格局日渐清晰的下半场，中国日均10亿包裹的未来也将在七八年后来临，单纯的轻模式与单纯的重模式似乎都难以应对。

电商下半场，再无轻重模式之争

2007年京东基于自营3C的B2C电商业务，提出了自建仓储物流的策略，那时京东刚刚完成来自今日资本的第一笔融资。2010年老虎环球基金投资京东1.5亿美元，刘强东选择了将其中的50%资金用于仓储、配送、售后等服务的提升。

京东对于自建仓储物流的执着也让京东在仓储物流上累计亏损超过300亿元这样的数字传出，尽管刘强东否认了这一让人咋舌的数字，但京东对于物流的重视是毋庸置疑的。刘强东曾用“倒三角”理论来阐述自己的运营京东的理念，“京东整个倒三角战略的核心，其实就是用户体验，而物流对用户体验的影响要占到70％左右”。

京东对于物流的重视源于其效法的亚马逊，同样是自营B2C业务起家的亚马逊，其创始人贝佐斯早在1997年的致股东信中，就阐述了亚马逊发展的四个主要基调，其中有一条叫“注重规模效应”，而重模式的自建仓储物流则是规模效应的基础，尽管这一点也让亚马逊连续多年不曾盈利。

但有趣的是，原本重模式运营的京东如今也正在给自己“减负”，先后剥离京东物流和京东金融作为独立公司，并尝试将自己的物流能力开放给京东平台之外的用户。除此之外，在线下京东也提出了赋能线下商户的概念，将京东供应链和运营管理体系输出给线下的“夫妻店”，同样也选择了更轻的模式。

而京东的老对手阿里，线上商业地产的故事已然足够的轻巧，且阿里自身还掌握着这个商业地产王国的流量分配阀门，但阿里却在近年来不断选择将自己的模式做重，先后投资了圆通快递、百世汇通，并牵头组建了菜鸟网络。

除了重资产模式的仓储物流，阿里的新零售探索，体现在包括盒马鲜生、门店发货、零售通在内的多个形态上，而这也包括与银泰、苏宁、新华联、三江购物的合作。从这一系列的布局来看，马云所言的“轻资产策略转向重资产策略”的战略转型并非虚言，他也回答了长期以来中国电商领域的一个终极问题——轻资产模式和重资产模式谁能笑到最后？。

这个问题或许本身就是一个伪命题，正如马云所言，“不存在重资产好还是轻资产好的问题，混合策略才是好的。”轻、重资产的选择是由公司发展阶段和发展策略决定的，并非一个永恒的选择，而是会根据商业环境和自身情况的变化而不断调整。

最初轻资产、或重资产的选择，如今看来更像是从一座山峰不同的两面登山。当然从商业层面来看，阿里的重资产与京东最初的重资产也存在着很大的差异。

同样是重资产，双方存在很多差异性

社会学中一直有一个争议很大的说法叫“地理决定论”，即一个国家或民族最初发展起来的地理环境和位置，决定了这个国家或民资的很多方面，进而影响了历史进程。对于公司而言，其诞生的背景和竞争环境不同，也决定了它自身的基因，以及后来的发展路径。

1、不同背景下诞生的重资产模式

2007年京东下定决心做重资产模式时，此时成立4年的淘宝已经结束了与eBay易趣的C2C电商大战，上线了天猫的前身“淘宝商城”，成为了亚洲最大的购物网站，并在当年实现了433亿人民币成交额，而京东达到这个GMV数字则是在5年之后的2012年。

在这样的市场环境下，做标品（3C数码）零售基因的京东选择效仿亚马逊，走重资产、做规模效应的方式，以对抗轻资产、依靠网络效应的淘宝就成了差异化的必然选择。

只不过事情超出京东想象的或许是，在中国自建仓储物流所需的资金压力要远大于亚马逊同期的水平，因为中国电商竞争实在是太过于激烈。在2013年自营B2C电商大战最激烈的时候，腾讯支持的3C零售电商易迅在北京地区依靠“一日三送”的服务体验，逼出了京东“一日四送”物流服务。

由于自营B2C重模式依靠的是建立规模效应形成壁垒，那么在规模尚未成型之前，就很容易因为门槛低成为竞争对手烧钱攻击的对象，而物流无疑是这其中用户体验感知最明显的一点，因此中国电商平台在物流方面的“军备竞赛”一度堪称疯狂。

但对于消费者而言，一旦接受并习惯了这种极致的物流服务体验，就很难再回到原先体验较差的阶段，因此为了满足用户体验，京东不得不在重模式上不断投入更多，最终越来越重，直到平台无法承受，便选择拆分剥离，寄希望用资本运作和体外生长的方式解决重资产业务发展的问题。

阿里的重资产之路则不同，阿里的重资产之路起始于阿里电商生态已然成型的阶段，对于如今的阿里而言，随着交易层面的改进能够提升的空间越来越小，底层的基础服务也就变得更加重要，尽管在此之前，阿里并不拥有货权，也不参与仓储物流。

但为了能够给用户带来更好的服务，阿里需要通过牵头建立基础设施的方式，为平台上的其他参与者提供基础设施的依托，同时确立行业标准。

另一方面，在线上流量红利枯竭，市场整体增速开始放缓的今天，全球电商业巨头都在抢滩升级传统零售业，即阿里所说的新零售。但这种涉足并非意味着阿里也要变身“沃尔玛”，不断地开店扩张，从阿里目前对线下新零售的态度来看，通过投资的方式参与，并以盒马这样的“样板店”作为标杆，才是阿里的真正目的。

这样的出发点也决定了阿里在重资产策略上与京东的截然不同。

2、不用业务逻辑产生的重资产模式

阿里的重资产更倾向于通过探索线上线下结合的新模式，确立标杆，同时提供基础的底层网络。而京东的重资产则是与自己的业务牢牢绑定在一起，整个业务的体验与其资产密不可分。

以菜鸟网络为例，自其2013年上线之初，便喊出了构建全国智能骨干网络，开放给全物流行业用的口号，其发起人除了阿里之外，也拉入了顺丰、圆通等快递公司。

尽管是拥有线下实体仓库，但菜鸟本质上还是一个底层的基础设施平台，阿里并不参与到具体送快递这件事情，物流服务的提供商依然是三通一达和顺丰们。只不过不同于线上的电商平台，物流行业必须落地到线下，比如仓储资源、干线运输网络、末端配送与代收等等，这也就导致了阿里所谓的“重资产”。

相比之下，投入规模更大的京东物流，自出生之日便打着京东的烙印，这家“全国电商领域最大规模的自建物流体系”的主要客户目前仍然来自京东自营电商及其POP平台，且需要实打实地承担快件的配送交付。

一言以蔽之，阿里的重资产更接近于平台模式，只提供大数据+搭建智能骨干网络，具体的运营和运力资源会开放给物流合作伙伴，自己不送一个快递；京东的重资产模式则是标准的自建物流模式，不仅自己建设规模庞大的物流基础设施，更强调亲自参与每个物流链路环节，保证仓储、配送环节都是京东员工在控制。

从两家公司的物流员工人数对比，也能看出双方路径的差异性：马云要求菜鸟员工不能超过5000人，而据刘强东公开的数据，京东仅配送线的员工就已达6万。

两种路径的不同，很大程度上也许因为两家公司的体量悬殊。以京东2016年年报，其全年订单量为16亿单，即日均440万单。而阿里在其同期的季报中披露，菜鸟日均处理包裹量已达5700万件，换言之，菜鸟目前日均要处理的单量是京东的10倍有余。

3、不同大战略方向下的重资产模式

这一系列不同最后导致的是阿里与京东在重资产上的大战略迥异。京东谋求的是在重资产不堪重负的情况下的减负，而阿里追求的则是在已有轻资产平台的基础上依靠重资产叠加赋能。

长期以来，重资产的物流仓储一直都是京东最烧钱的环节，京东选择分拆独立也是希望能够为其创造资本运作空间，而非依靠京东不断输血。

而对于持有现金及等价物超过200亿美元的阿里来说，轻模式为其带来的高利润优势正在凸显，这一点不仅带来了更大规模，更高的市值，也让其在资本层面能够有更大的发挥空间。

因此在如今处于风口的新零售布局上，阿里显得更加积极，落子也“更重”，京东反而“避重就轻”，更强调轻模式。

如前文所言，阿里一方面是创立和收购线下实体零售店，另一方面则是与实体合作。正如阿里的三位创始人在阿里巴巴18周年时接受彭博专访时提到的那样，“中国所有的零售实体店商业模式都将升级，甚至重构，盒马作为已初步实现新零售重构的样本模式之一，但仍然刚刚开始。”

一切才刚刚开始，盒马之于阿里的意义更像是标准的样板店，为其探索线下新零售业态的运营经验，并以此输出到更多的线下零售商，帮助其完成数字化转型。

沃尔玛不是阿里希望做的事情，阿里希望的是颠覆沃尔玛模式的传统线下零售业态，将其数字化、智能化，甚至在自动化（无人化），同样的故事大洋对岸的Amazon也一直在尝试。

殊途同归，轻重资产并没有本质区别

在轻、重资产模式日渐模糊的今天，再去细究孰优孰劣或许已没有意义，不过是不同发展阶段的不同策略和方式而已，只不过带来的是完全不同的路径和结局。

这两者都是在当时环境下，阿里或京东最适合的方式，并被团队一直坚持下来，直到需要变更策略的时间节点。

尤其对于阿里而言，当其已经在线上市场几乎没有规模相当的对手时，去涉足资产更重的线下和基础服务建设也便成了正常的选择。正如阿里CEO张勇所言，“在过去的18年，阿里身处线上零售平台，并见证线上零售总额已占整个社会零售15%，坚信85%的线下零售也会完成数字化转型。”

线下的重资产行业被互联网改造是必然之路，无论是仓储物流的智能化甚至是无人化，还是新零售带来的线下零售数字化和智能化。在接下来的竞争中，无论是阿里，还是京东，都在寻求重资产与轻资产的平衡，寻求在重资产的基础上构建平台的可能。

京东努力推动自己的物流平台开放，阿里将菜鸟网络建成智能物流骨干网络，都是同样的逻辑。重资产并不意味着一味地购置物业，堆砌资产，同样也有可能利用互联网在重资产上构建更轻的开放平台。最终的目的则是推动商业效率的提高。

贝佐斯曾在其致股东信中这样写道，“我不知道那个变化在什么地方发生，但我知道十年之后什么是不变的。”这或许才是商业的魅力。

/俊世太保

关键字：产品经理, 业界动态, 京东

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