为什么我建议不要再说“企业数字化”

一、模糊的“企业数字化”

好的问题本身就蕴含着答案。

当我们问出：企业数字化怎么做？

你张了张嘴，试图说什么但却是徒劳。一瞬间脑子里涌现出“数字孪生“、“流程重构”、“全面在线”这些高大上的词语，却无法组装出“怎么做”的具体步骤。

为什么呢？

因为“企业”这个词本身就具备不可描述性，它的内涵太丰富了，人员、组织、流程所有的一切都能往里装，当你在说企业数字化时，到底在数字化哪些内容也就成为了一个问号。

但让我们来换个问题：业务数字化怎么做？

你下意识反问：你说的是哪个业务？

这直观地证明了“企业”和“业务”之间天差地别。

前者模糊，后者精准。

看上去只是把企业换成业务，但一下就能让听者有精确的定义。

当然，我们建议把“企业数字化”改成“业务数字化”的好处不止于此，总的来说，可以概括为：更低的理解成本，更好的衡量标准，以及更集中的价值创造。

二、更低的理解成本

先说理解成本。

众所周知，数字化是一把手工程。

而一把手离一线员工，中间隔着十八个中层。当然这是一句略夸张的表述，但命令的上行下达在每个中大型企业都是难题，没人知道CTO的想法到达一线还剩下几成，就像是一场大型的传话游戏，不管过程怎样，结果总是一致的离谱。

为了解决这样的问题，从上层到中层，频繁的开会沟通，确保理解无误。在很多企业，吃了午饭就进入开会时间，多数时候会议一直持续到傍晚，甚至很多管理层的主要工作就是开会。那原本要做的具体的事情呢？只有晚上加班来做。

所以你看，理解成本的债，是需要用管理成本去还的。而管理成本的提升，代表着原本可以用来创造效益的时间就少了。

回到企业数字化这，这个词是绝对的高理解成本，它指向了一个遥远的目标，但却没有更具体的信息告知如何到达。到底要针对企业的什么数字化，问题太大太泛，包含了100个问题和10000种答案。

反观业务数字化，明确地提出了我们就是要针对某个业务去实现数字化。基本的概念是，这个业务会从线下操作，慢慢转移到线上，简单的说就是通过操作系统来代替部分现在的工作。有了这样的一个基础，那接下来的问题无非是，“我们到底选择什么样的业务？”。

没有歧义，且包含着下一步的指示，这是用“业务数字化”替代“企业数字化”的第一个原因。

三、更好的衡量标准

另一个原因是因为衡量标准。

显而易见，定义上的精确，确实能带来更具体的衡量标准。

拿着游标卡尺去丈量海洋的宽度，显然是不正确也不合理的。

切换到数字化这件事上，不论数字化范围有多大，就是一年起步的工作量。如果服务于企业的主营业务，涉及到业务、财务、管理，三者全面的数字化，保守估计也得要3年的时间。

所以数字化的过程是个漫长的过程，而中间是否能及时衡量效果就非常重要。

当管理层好不容易决定要去做数字化，每个月兴致勃勃的等着看最终进展，发展每个月进度都是+1%，+1%，只会嫌弃做得太慢。感知不到明显效果的另一面，是容易被放缓资源投入，陷入恶性循环。最坏的情况下直接被砍掉预算，关闭项目。

把数字化看成是一量固定速度行驶的列车，而路程的长度就是企业定义的数字化范围，效果就是衡量这辆车在路上完成了百分之多少的路程。

当你用“企业”来定义数字化范围，那这条路可以说有中欧铁路那么长。

而当你用“业务”来定义来定义数字化范围，那这条路就是邻省铁路。

同样花1天时间，列车已经跑到了邻省，而中欧铁路进度条才达到1%。

这就是“业务数字化”比“企业数字化”，更合适做衡量标准的原因。

四、更集中的价值创造

企业赖以生存的是什么？产品，人才，文化，这些都对，但它们都需要商业模式的运转才能产生价值。

商业模式，解决的就是我们提供什么样的产品价值，以及我们收回什么样的商业价值。

商业模式定义了“什么”，但具体“怎么办”呢？

这就要轮到业务上场了。

需要更好的产品，内部要有更好的生产链条，如果涉及到供应商，还要有更好的协同链条。

需要更快地推进到市场获取收入，要有更好的营销链条，销售链条。

这些链条的建立，运转，提升，全是业务的范畴。

所以说，业务是商业模式的实际支撑，也是企业的血管通路，更是企业赖以生存的能源。

以业务为核心去进行数字化有什么好处呢？

一方面是直接作用于企业的核心环节，项目的重要性直接被拔高。

另一方面也容易对企业的经营效果产生真实正面的影响。

据有关机构研究测算，数字化转型可使制造业企业成本降低17.6%、营收增加22.6%，使物流服务业企业成本降低34.2%、营收增加33.6%，使零售业企业成本降低7.8%、营收增加33.3%。

从操作上来说，我们从业务中选择更具备的【杠杆性】的一段流程，去进行优化，让项目成果能够快速见效。

杠杆性即投入少，见效高。这部分能力不一定需要很大的开发量，但能很大程度解决业务的问题，提升业务的幸福感。业务人员线下遇到的问题千千万万，其中一定给他们带来极大困扰，且用系统解决起来效果最好的，找出来，优先去做这样的事情。

作者经历过的一个项目，年营收在几十亿量级，前后做了3年多，仍旧在持续迭代。这么大的量级，我们最初的MVP版本也只花了两三个月，重点只解决业务人员的一个杠杆需求，在获得了认可以后，围绕着不同数字化目标的主线，以每个月一个版本的节奏推进。让业务人员经常能够看到系统更新。

另外，可以利用新技术去颠覆现有的业务流程，带来不可想象的数据变化。

本年度AI爆发后，有一家十几万员工数的企业就采用AI大幅地实现了降本增效。原本雇用了1000多个HR来算薪和解答员工对薪酬的疑问，每个月都要经历反复的沟通和核对，HR和员工的体验都很差。

但使用了AI后，将公司所有信息整合在一起，结合GPT的聊天能力，形成了一个问答终端。它既能理解员工提出的问题，又能够快速提取逻辑并给出答案，24小时不间断工作，很快地响应，还能保持稳定的问答质量，大大释放了HR的人力。

总之，以业务为核心，我们可以更快地输出数字化的价值，也可以通过改善杠杆性流程，以及应用新技术，让价值更显性更明显。

总结一下，本文主要提出了观点：用“业务数字化”来代替“企业数字化”，并列出了三点原因：更低的理解成本，更好的衡量标准，以及更集中的价值创造。希望能带来你的一些思考。

鉴于篇幅原因，下一周我们接着聊业务的不同阶段，我们需要怎样的数字化，以及数字化实施的关键步骤。

作者

SaaS学姐，微信公众号：SaaS学姐。10年产品，专注B端，负责过行业头部SaaS产品并经历过完整的生命周期。熟悉金融、物流行业。

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