2024校园外卖创业者的取舍

在2020-2022年的三年时间里,以高校为代表的区域市场里,涌现出了一批本地化的外卖平台。

在高校市场里,更有垂直品类的外卖平台涌现,比如水果外卖业务,通过构建私域用户池,以及送货到寝的配送服务,在人数一万人以上的高校即可获得盈利,进行了多校复制。

但随着2023年高校大门的打开,大部分本地外卖平台的单量反而出现萎缩,最直接的原因就是学生的生活费固定,但拥有了更多的消费场景。

目前外卖从业者面临两个选择,继续独立运营,还是拥抱大平台。

01 平台的补贴策略

以水果业务举例,学校大门打开后,当学生把一部分生活费花到校外场景,购买水果的开销就明显降低,毕竟这对于大部分学生而言,并非刚需,业务自然出现萎缩。

同时,随着美团外卖、饿了么的一系列红包补贴,这让本地化的外卖平台很难抵抗,包括美团拼好饭这样的新产品,将价格打到几块钱,更是雪上加霜。

大学生对于价格的敏感,我想从业者都有感触,至于产品的用户体验、UI界面等等,均不是核心决策因素,脱离产品,以群接龙的形式,都可满足下单需求。

2014年,我曾在大学期间测试过外卖业务,购置第三方系统以及打印机,配置给商家。

由于外卖业务本就刚需、盈利,于是最初就是抽成的模式,而配送也是商家自闭环,学生团队的优势则是校园线上媒体的流量,进行获客、导流。

但随着当年五六月份,美团外卖大力进入武汉市场,饿了么后续同时进行红包补贴大战,这让小平台没有了存活空间。许多人已没有了印象,当年阿里、百度也曾入局,推出过口碑外卖、百度外卖项目。

那时外卖创业者最好的结果,就是卖给大平台,几个大平台在拼单量,以获得更好的融资和估值,非常追求速度,于是也有一些本地化的平台高价卖身,获得第一桶金。

换句话说,当年外卖刚兴起的时候,最终谁能成为新的巨头,一切待定未知。但如今局面大不相同,当大平台启动补贴,影响无疑巨大,不少本地的外卖平台订单已下降80%。

02 校园外卖配送为王

在校园里,我们依然看到有本地化的校园外卖平台存活,而存在即有理。

一个背景为,对于美团、饿了么而言,校园外卖业务的利润很微薄,定向的大额红包补贴,在这几年也几乎停滞,尤其是美团外卖,而对于商家的扣点,也多次上热搜。

外卖业务,核心壁垒在于商家供给和配送能力,而在高校市场里,商家供给通常为周边的一条商业街,BD起来较为容易,竞争点则主要聚焦在配送上。

本地团队通常具备一定配送能力,可以配送入校,乃至配送到寝室。

一定不要轻视,在校园场景里,配送到寝室和配送到楼下,对于用户体感的差异。

我2016年在美团外卖总部任职的时候,就有部分高校禁止外卖配送入校,而美团的应对策略为放弃,当时几乎不会进行专门的校企BD工作。一直到现在,2024年,尤其是下沉区域,美团大概还有700-800所高校,缺乏进校配送能力。

对于从事外卖业务的学生团队,从依托外卖组建配送团队,再开展跑腿业务,如代拿快递、打印、零食等,则是后话了。

2024校园外卖创业者的取舍

2016年,就曾带团队选择了两个蜂窝,进行跑腿业务测试,验证这个方向是可行的。但在管理上,更倾向于加盟形式,因为学生的配送团队,随机性太大,而一校一策的关系维护,需要运营商足够精细,才能有一定利润空间。

我在很多本地外卖项目上看到的共性,那就是配送人员几乎都用的非在校大学生,即使用大学生,也只是承担分段配送里的其中一段。

03 从业者的核心壁垒

我们继续推演,校园外卖从业者的核心壁垒,到底是什么?

一方面,当然是进校能力,这依靠于关系资源;另一方面则是运营配送能力。

我聊的再直接点,关系维护的再好,最终还是要落在“钱”上,而只有运营能力的提升,才能获得更好的利润,从而拿出足够的费用,进行关系维护。

因此,校园外卖业务的核心壁垒,在我看来还是配送能力的差异,体现在配送一单成本0.1元的差距上。

这就完全需要践行,我在2020年提出的“一校一策”,根据每个学校的商家、宿舍分布,设置不同的配送模式,以实现运力效率的最大化。

我写出来的这些,不过是纸上谈兵,寥寥几行,真的做起来可并不容易,涉及配送团队管理的一系列策略。

而面临大平台的补贴重启,我给的策略也很中庸:尽快的拥抱平台,成为配送服务商,同时保留自己的平台,尤其是进行私域用户沉淀。

如美团外卖,针对下沉市场,也给出了三条合作路径:

  1. 进校关系 配送 供给
  2. 进校关系 配送
  3. 组建学生团队的配送体系

这三条路径,优先选择第一个。

正如校园私董彭伟分享的,配送代理已经被验证了没有前途,配送虽然是无冕之王,但纯配送很被动,除非把配送、平台、商家联盟,至少要做两个,才可能有主动权。

04 外卖的延伸业务

在聊校园外卖的延伸业务之前,我需要特别提醒新入场的校园创业者,一定要做当下就赚钱的事,延伸业务仅是锦上添花

此前在资本的泡沫下,大量创业者都进入同一个坑里,那就是先做流量,后续再考虑盈利,但大学生市场,本来就存在极强的周期性。

一方面,每年伴随着毕业,会出现用户的更新,另一方面,由于寒暑假期的影响,学生一年有3-4个月的时间不在校内,因此,变现这件事,刻不容缓。

此外,通过外卖业务,确实很好积累私域用户池,但私域流量除了低成本使用外,还有一个特性,那就是流量属性固定。

我举一个例子,本文开头提到的校园水果业务,伴随订单量的下滑,这个项目团队,开启了洗鞋业务,复用现有的配送体系。

但在私域转化的时候,出单量却极少,学生很难在一个水果群里,下单洗鞋,即使群名从水果群,已更名为了水果洗鞋群。

因此,延伸业务最好还是基于自身的核心能力,那就是配送能力,进行相关尝试,乃至通过订单情况的分析,自己进行一些产品的供给,如零食、轻食类目。

从我操盘大公司业务的角度,校园市场有个极为头疼的点,就是难复制,看似3000所高校,标准化的摆在这里,但无法实现一通百通。

不过这又何尝不是创新者、小公司的机会呢?当大平台拼命想标准化的时候,我就卷个性化的服务,不断以情绪价值作为护城河。

对于大学生外卖业务,需抓住自己的核心能力,与大平台之间并非为纯竞争,相反可以进行一定协作。

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