金融行业数字化转型的核心是什么？

以笔者所在证券行业为例，各家喊了这么多年数字化转型，那么，大家所认为的数字化转型核心是什么呢？以下有四个供选择项，大家猜猜考卷上的答案是什么~（文章末尾揭晓）

A.客户转型

B.管理转型

C.业务转型

D.运营转型

一、认知跑偏的典型症状

实践中看，证券行业在数字化转型这件事上，属实是摸着石头过河，磕磕绊绊之中，大部分券商做数字化转型时，或多或少地走入两个极端。

一是，极端的技术认知。对数字化转型认知起源于技术，但也停留在技术层面，在部分领导意识里，认为数字化转型就是采购软件系统，搞应用项目，至于能不能用、好不好用、如何用、应用价值几何……都是业务部门的事情。

二是，极端的业务看法。一直以来，技术部门主要负责IT相关系统的运行维护职责，并无业务数字化或数字化驱动的职能。而与之相关的数字化系统的立项、招采及项目建设也主要由业务部门自行定夺，业务需要什么系统就引入什么系统。

无论哪种极端，均导致企业数字化转型的失败，成为必然。业务与技术，任何一方的单打独斗式的搞数字化，注定以失败告终。相反，实践中我们建议，应该以系统性的思维、经营的思维、服务的思维以及业务技术融合的思维，指导数字化转型实施，而非单纯拍脑袋式的买卖软件，或是闭门造车式的自研软件。

二、转型失败的常见现象

实践中，关于数字化相关的系统方面，我们经常看到这样的现象：

1. 业务部门自选的软件，在技术环节踩坑，造成大量定开费用、额外支出。
2. 技术部门选型的软件，业务部门不愿用、不会用，甚至拒绝用。
3. 系统缺乏维护、数据没有备份，存在重大安全隐患。
4. 技术问题无人指导，系统难以流畅运行。

而在数字化的关键之处，数据资产方面，也时常看到以下场景：

1. 脏乱差的数据，散乱充斥在各系统之间。
2. 数据及时性、完整性、有效性，得不到保证。
3. 数据无标准、标准不统一，管理混乱。
4. 实际数据应用时，须花大量时间、人力成本做数据的清洗。
5. 向上递报的BI报表花拳绣腿，底层逻辑经不住推敲。
6. 缺乏专业专职的数据管理、应用与运营人员，出问题找不到责任主体。

三、上述现象或症状产生的背景

随着金融科技的飞速发展，人工智能、大数据、云计算等技术的成熟应用，数字化转型已成为券商发展的重要战略。然而，许多券商在转型过程中，往往迷失方向，头痛医头、脚痛医脚，无法真正把握数字化转型的核心抓手。

笔者认为，券商要以客户经营的思维和数字化运营的视角，做数字化转型的顶层设计与整体规划。过程中，有效协同、融合业务与技术两条线，技术协助业务解决系统级需求、技术侧问题，而业务以业务发展为度量、以数据标准化展现价值。

四、数字化转型的理念认知

数字化转型是企业在全球数字化变革背景下，为适应数字经济环境与数字技术发展下的企业生存发展及市场变化需要，通过引入一系列先进应用和软件、人工智能、机器学习、物联网 (IoT)、传感技术、视频分析等新一代数字技术并进行深入应用，帮助企业提升客户满意度和忠诚度，提高运行效率和生产力、降低成本和风险、增强创新能力和竞争优势、实现企业的业务增长与持续发展，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑。

由上述定义可以看出来，只有企业对其业务进行系统性的、彻底的重新定义，而非仅仅IT改造，并对组织活动、流程、业务模式和员工能力等方方面面进行重新定义与重塑时，数字化转型成功才会得以实现。

实践来看，大部分转型成功实际上也是局部性的、阶段性的，还谈不上全局性的成功的还是头部券商，是那些信息化做的基建足够彻底、数据化做的颗粒足够精细、智能化做的场景足够成熟的证券公司，而不是那些简单粗暴的转型者。

笔者认为，取得成功的核心原因，一方面是头部券商自身内力修炼的前提基础，另一方面是其对数字化转型本质的认识到位，即首先是业务和发展的问题，然后技术是解决问题。头部们关键是找准了自身核心优势、特色亮点、相对竞争力，并专注在核心竞争优势的壁垒打造上，而非人云亦云，一味地采取跟随、复制甚至是抄袭策略，做自身不擅长的事情，以己之短、攻彼之长。

五、数字化转型的核心

是技术？还是业务？二者互斥 or 共存？有无更多的要素？

数字化浪潮的席卷，来自政府高层的关注，叠加产业政策的扶持，这些都加快了券商对数字化转型道路的战略选择。未来，在数字经济和实体经济进一步深度融合背景下，不同产业、不同赛道、不同规模的企业，都需要直面数字化转型这个课题。

通过对数字化转型过程中的问题分析，结合数字化的理念、概念和定义，笔者认为，数字化转型的核心是要合理利用数字技术来重新定义和优化券商的业务流程、运营模式、服务体验、管理架构及经营理念，以提高生产效率、降低成本、提升竞争力和创新能力。

实际发展中，笔者也看到，一些做的好的头部券商呈现了一个共性特征，即“业务首先拉动技术改造系统”+ “IT反向推动业务改进流程”，实现业务与技术目标的螺旋式双循环上升达成。其关键在于，基于企业的数字化或财富管理的战略，甚至直接起源于券商某块业务发展过程中的某个具体痛点，进而衍生出对应的业务需求，然后系统基于业务与流程的需要做设计。值得注意的是，这种情况下，所设计的解决方案，绝大多数情况下，是高度依托于技术手段和数据要素来解决问题和实现设计目标的。

由此，我们认为技术属于基座、业务是指南针、而数据则是引擎。数字化转型所承载的功能实现、匹配度、流程重塑、体验优化、内部赋能、数据应用水平及创新力，则成为评判的关键指征。

1. 关键技术的创新

技术创新是数字化转型的关键。券商需要紧跟科技潮流，引入新技术、新平台、新模式，推动业务创新和升级。新技术如物联网（如业务线上化）、人工智能（如智能客服、智能投顾、智能风控）、大数据分析（垂直算法模型）、云计算等，这些基础技术能力，提供了前所未有的数据采集、处理、分析和应用的深度可能，也推动了业务流程和管理模式的变革可能。

2. 数据驱动意识的养成

数字化转型强调数据在决策和优化中的重要作用。券商需要建立有效的数据收集、处理和分析体系，以支持数据驱动的产品创新和客户服务，将数据作为核心资产，驱动业务流程优化和决策制定。通过数据驱动，实现更加精准的市场定位、客户画像和产品改进，持续提高竞争力和市场占有率。

3. 流程的改造与重塑

流程的改造与优化重塑是数字化转型的首要抓手。数字化转型涉及到对券商各条业务线的各类繁杂流程的改进和流程步骤优化。比如，研报生产自动化、营销物料合规审批与申报供应管理、大客户销售和客服等环节的步骤缩短、路径创新和流程变革，这些都是金融行业典型的业务拥堵点，亟需数字化的重塑。

4. 客户体验显著优化

数字化转型关注客户体验的优化和满意度提升。通过数字化技术，企业可以更好地了解和满足客户需求，提供更便捷、个性化和高质量的产品和服务，从而增强客户满意度和忠诚度。在此基础上，进一步用NPS值衡量经过数字化体验优化过后的产品、流程、服务、体验等关键环节上的客户反馈，从侧面印证转型的实效。

5. 组织与文化层面变革

组织变革与数据文化是数字化转型的内化与延伸。券商需要打破传统的组织架构和管理模式，通过建立更加灵活、开放、创新、高效的组织形式，形成全员看数据说话、公司上下都关注数据的文化，而非含糊不清、定性描述、甚至领导说啥就是啥的工作氛围，激发员工的创新精神和团队协作能力。比如，引入敏捷开发、项目管理、数字仪表盘等新型管理模式，推动内部协同和创新，以更好地适应数字化时代的攻坚挑战和非凡机遇。

6. 持续学习与创新迭代

数字化转型是一个持续的过程。券商需要不断学习新技术、新方法、新理念，以应对市场变化、客户变化、需求变化、竞争变化。此外，我们还需要培养和吸引具有数字化技能和创新精神的人才，构建专业专岗的数字化人才队伍和部门组织，以支持数字化转型的实施落地。

六、数字化转型

是持续性的过程，还是一过性的结果？

通过行业交流、与部分头部优秀领导者的访谈对话，笔者坚定的认为，数字化转实际上是一种持续变革和创新的过程。其需要券商不断利用数字技术来改进和优化自身的业务模式、流程、产品和服务，同时数字化还是一个愿景、使命和目标，需要券商通过数字化转型来提升展业效率、降低经营成本、增强行业竞争力，不断地满足客户需求、提高客户体验等。

数字化转型是券商利用数字技术对牌照经营、业务流程、管理模式和客户体验进行持续改进和优化的过程。涉及到对现有业务模式（尤其是经纪业务，或时下已改头换面的财富管理业务）的审视、技术创新的引入、组织结构和企业文化的调整等一揽子转型变革动作。期间，还需要不断学习、试错、纠正、适应……以应对市场变化、客户变化、需求变化、竞争变化。

数字化转型的最终目标是实现券商牌照业务的持续优化、竞争力提升和创新发展。当我们有效利用数字技术改进业务流程、提高生产效率、降低经营成本、优化客户体验和创新商业模式时，在一定程度上可以认为实现数字化转型的成功落地。

在这个意义上，我们也可以认为数字化转型是一种结果，表现为券商在数字化时代所体现出的竞争优势和市场地位。故笔者认为，数字化转型既是一个过程，也是在结果上的持续性演进。

七、如何做到真正的数字化转型

数字化转型不是上几套系统、开发几个平台，不是以“量”取胜，而是以“质”取胜、以“数”取胜，“质”是效果、“数”是数据。券商要以系统性的思维、经营的思维、服务的思维以及业务技术融合的思维，指导数字化转型实施，从战略高度上、基建深度上、人才长度上、管理宽度上，分别予以深刻缜密的设计，融方法、合措施、订制度、推执行，并进一步养文化、显价值。

1、战略：制定明确的转型战略

券商在进行数字化转型时，首先需要制定明确的转型战略，明确转型的目标、路径以及时间节点。同时，要充分考虑企业自身的实际情况和资源能力，确保转型战略具有科学性、可行性、实操性。

这里笔者建议，在行业如火如荼的财富管理转型风口下，不妨将数字化转型的方向瞄准财富管理这块风水宝地，其实也是低洼地，也许效果立竿见影呢？也许是块特好的炼金石！

2、基建：锤炼夯实完善的数字化基础设施

数字化转型，需要强大的数字化基础设施支撑，才能得以落地显现效果。券商需要投入大量资源，建立稳定、高效的数字化平台，实现数据的生产、存储、传输、集成、共享和利用。

笔者要提醒的是，永远需加强网络安全保障的建设，确保数据的安全流通与可靠依赖，否则无异于玩火自焚。

3、人才：培养专业专岗专职的数字化人才梯队

数字化转型需要专业的数字化人才支持，并设立专职、专岗，而非借调、挪用，身兼数职或赶鸭子上架。券商需要加强对员工的数字化培训、职业数字化教育，提高员工的数字化素养和数字化技能水平。

此处笔者认为，券商要开放心态、合理引进，内部培养与外部引入的措施并举，吸纳真正懂数字化的人才，为转型提供有力的人才保障。

4、管理：推动持续的改进和优化重塑

券商数字化转型本就复杂，其是一个持续的过程，需要不断地优化和改进。券商需定期评估数字化转型的成效和问题，及时调整转型策略和方向，确保不保守、不冒进，不跑偏、也不矫枉过正。

笔者也强烈呼吁，鼓励所有员工参与到转型过程中，积极提出改进意见、有效建议，推动转型工作不断完善，实现演进式的良性发展。

八、总结

数字化转型浪潮下、行业军备竞赛比拼中，券商的数字化转型工作如逆水行舟，不进则退。过程中既要以系统性的思维、经营的思维、服务的思维以及业务技术融合的思维做全局规划和顶层设计，建立一套完整的数字化生态体系，贯穿券商牌照价值链经营的所有流程与环节，还要做好打持久战的思想准备，持续、理性、坚定的投入，付出耐心、拿出魄力、体现耐力与意志，迎接转型过程中的痛点、难点、卡点、摩擦点。

从内部来看，数字化转型就是利用数字技术来推动业务、管理、服务、经营和文化等的变革，实现券商牌照业务的持续优化、竞争优势提升和创新发展。而从外部来看，由于市场环境、客户需求和金融科技的不断发展与变化，数字化转型永远不会是一个终点，而是持续迭代的演进。故而，券商需要持续关注新的趋势、挑战和机遇，不断进行探索、论证和实践，以确保自身在行业激烈竞争中保持不落后、不拖后腿，甚至做到领先地位。

经过枚举、通过论述，笔者认为券商数字化转型的核心，在于技术创新、数据驱动、流程重塑、体验优化、组织变革及学习迭代。只有真正把握这些关键要素，券商才能实现真正的数字化转型，并推动行业的持续发展和模式创新。

在这个过程中，笔者建议券商要制定明确的转型战略、锤炼夯实完善的数字化基础设施、培养专业专岗专职的数字化人才梯队、并推动持续的改进和优化重塑。只有彻底地从战略、基建、人才和管理这几个关键环节精准发力，才能最大化程度推动数字化转型的成功和可持续发展。

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参考答案：C

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