互联网商业模式的建立与运转

AI小赵 2023-07-22 20:51:12

划重点

互联网商业模式由价值和成本决定，并由价值牵引。
互联网产品本质就是价值传导器，互联网的商业模式就是要让这个价值变现。
商业模式由业务模式（赚钱方式）、产品架构（承载）、产品规则（实现）三个主要方面构成，为产品使用者提供价值，由E/C最终判断执行结果。

1. 前情摘要

互联网产品分为两个阶段，其本质在于向用户提供价值，从而降低用户成本，提升效率。

当所提供的核心价值由开发者提供时，即工具型产品或媒体/内容型产品；当所提供的核心价值由其他人提供时，互联网产品进入到平台型产品，提供连接价值，连接对象越多，价值则越大。因此，互联网产品最重要的核心是产品架构，产品架构体现了如何为使用者提供价值。

那搭建产品架构的逻辑是怎样的？为什么互联网江湖中，有“唯快不破”的理念？这都要从互联网的商业模式说起。

本文，我们就去聊一下互联网商业模式。

2. 微信案例

本来不想写这个案例，但经不住我们魔性小编的严厉要求，只能拿个案例，简单分析一下，作为先导。

需要说明的是，我并没有见过案例中所分析产品的产品架构，所有对产品架构的分析都建立在产品前端的展现之上。

这个案例依旧是对微信的分析。我们在上一篇文章中大概说了一下微信作为平台，在连接各方的情况，得出一个结论：如果在产品架构和产品规则上不作出突破性的迭代，是没有什么产品能够在社交方向顶替掉微信的。

这次要说的是商业模式，所以我们尽量来用自己的经验，对微信的商业模式和产品架构进行分析。

我们通过分析微信的过往大的版本，就能看出端倪。为了更清晰明了，我们在这里尝试用微信的IOS各版本来分析（说实话，安卓版本的变种实在太多，让人眼花缭乱）。看看微信如何通过产品架构来推动商业模式和业务逻辑的实现。因此，在分析中，主要选择了和产品架构相关的功能迭代作为分析，对于更下级的功能不再展开。

1.0版本：

只有四个功能“设置头像和微信名、发送信息、发送图片、导入通讯录”，可以看出，这个版本主要目的是建立联系，在用户之间产生连接，产品架构中只包括关系链管理（管理自我，导入通讯录）和交流管理（发送图文），这个版本的微信只是一个沟通工具。

随后，各种小版本的迭代依旧是在架构中的这两个基本模块上进行功能添加，包括“关系链管理”上的“QQ通讯录、手机通讯录导入”、“通讯录搜索”、“黑名单、备注好友”等，“交流管理”上的“多人通话、会话搜索”等。

2.0版本：

产品架构没有调整，依旧是在“关系链管理”和“交流管理”上做出迭代。但是为什么是一个新的大版本？

这个版本最大的变化是从熟人连接拓展到陌生人的连接，“查看附近的人”是最大的变化。但这个变化的目的依旧是在打牢“关系链管理”的基础。同步进行的还有在“交流管理”中加入了视频的交流。其他新上线的功能均是二级功能，目的在于加强用户体验，更好提升用户效率，降低用户成本。在这里不再赘述。

3.0版本：

在这个版本中，产品架构有了改变，在原有的“关系链管理”和“交流管理”基础上，添加了“内容管理”模块，开始连接内容及内容创作者。

“内容管理”模块包括“打通腾讯新闻和腾讯微博”，最重要的是“服务号”和“二维码”的上线。

从这个版本开始，微信开始不仅在做用户的关系链，而是以用户关系链为基础，扩展至内容和线下与人的连接。微信逐步从工具向平台转变，商业模式开始出现。

4.0版本：

很多人说，微信从这个版本开始，变成社交平台，这个版本最大的变化是“朋友圈”的上线。但在我看来，朋友圈也仅仅是关系链管理上的外延，依旧是以关系链管理为核心。

反而“开放接口，支持从第三方应用向好友分享音乐、新闻等内容”以及4.5版本推出的公众号，才是重点。

这个开放，使微信的架构开始向内容创作方延伸，更加具备业务模式建立的可能，从而真正开始了在连接用户之间之外，连接进了其他群体。产品架构的底层变成了“关系链管理”+“交流管理”+“内容管理”，开始连接更多群体。从这个角度上来讲，微信确实从这个版本开启了平台之路。

5.0版本：

微信在平台的路上一发不可收拾。在这个版本中，产品架构又有了变化：“关系链管理”+“交流管理”+“内容管理”+“线下管理”（新增）+“金融”（新增）。

优化的方向包括：公众号分为订阅号和服务号（为内容创作者和企业提供价值），加入小游戏（为小程序做准备）；新增的方向包括：扫一扫（将连接各种商业群体，尤其是线下商业群体），金融（微信支付上线）。在这样的架构下，结合广点通的能力，广告模式、游戏付费模式开始逐渐出现，而支付能力又开启了九宫格服务模式。

6.0版本：

这一版本中，在产品架构上最大的变化是新增了“小程序”，连接力度加大，连接群体囊括了企业入口，这不再单单是广告模式下的品牌主了，而是真正的企业沟通平台。

相信小程序的后台，还连接了广大小程序服务的中小企业及工作室，最终形成了两大生态，一套是对企业服务的生态，一套是内容服务的生态。手握生态和支付，微信甚至还有了导流模式。

7.0版本：

从6.0升级至7.0，微信足足用了4年多，但这次升级，在产品架构上并没有做太大变动。最大的变动是对信息的管理，从图文向视频进行升级。虽然架构没有变化，但信息形式的变化，最终会推动产品架构的变动。很期待下一次的产品架构将会进化成什么模样。

可以看出，微信的产品架构越来越大，越来越不好操控。

前四版本，以工具型产品为主，商业模式就是构建用户之间的连接，但没有业务模式，商业模式是缺失的。根据D=E/C，用户在沟通中，追求无上限的E，并且尽量拉低C，而当与市场上的竞品基本没有差异的时候，赚钱的机会基本没有，甚至后向付费都不可能，也就不能生出业务模式。

在第五版本之后，连接群体增多，各群体对E的要求不同，对C的心理底线也有所差异。这个时候，商业模式中的业务模式就开始成形了，出现了广告模式、分成模式等。

那么，商业模式到底是什么？

一、互联网商业模式

所谓商业模式，说白了，就是通过什么样的商业逻辑来赚钱。但不论什么样的商业逻辑，根本还是价值的交换，商业模式都是要让这个价值交换能够顺利进行。因此，商业模式即按顺序解决如下问题：

为谁提供价值？→提供什么价值？→如何提供价值？→怎样使自己的价值最大化？

“为谁提供价值？”指市场，可以针对一个群体，也可以针对多个群体。
“提供什么价值？”指实体产品或服务，核心是提升目标群体的效率，降低目标群体的成本。针对一个群体，提供的价值显性化，技术易感知；针对多个群体，提供的价值是“连接”，协助一个群体产生的价值，快速传递给另外一个群体，更需要扎实的后台技术。
“如何提供价值？”指价值承载体，以产品为核心，产品设定提供价值的规则，并将规则显性化。
“怎样价值最大化？”指在使目标群体价值最大化的同时，使自己的价值最大化，要把商业模式显性化为业务模式，以运营驱动业务模式。直到这里，才touch到赚钱。

整个链条中，产品成为承载体。产品触及了要对接的目标群体，展现并优化了提供的价值，同时承载了运营对业务模式的驱动，使自己产生收入。因此，商业模式如果得以实现，需要通过产品展开。

二、互联网商业模式生成

互联网商业模式脱离不开价值获取效率和成本的匹配，不管是第一阶段类型产品，还是第二阶段类型产品。

关于效率、效率和价值的关系、成本和产品划分参见文末历史文章。为了更好理解，文中的“价值”特指在同等时间周期内所获取的价值，而不再提“效率”这个词，也排除了产品使用者为了时间而付费的情况。当然，使用者为时间而付费也是可以套用下面的分析的。

1. 建立商业模式的基础：对象和价值

构建商业模式，首先要清楚“为谁提供价值？”，即确定目标用户。

目标用户包括核心用户和外延用户。这里需要将核心用户和外延用户进行划分，这样的划分，是由用户对所获得的价值重要性与获取成本来判定的。

第一类是核心用户，这类人群也是新产品上线时的种子用户源，他们认为所获取价值极为重要，获取成本可以接受；
第二类用户为外延用户，认为所获取价值较为重要，获取成本可以承受；
第三类用户为潜在用户，认为所获取价值重要，但顾及到成本而暂时不会使用产品。要获取这部分用户，只能通过运营，提升价值在他们心目中的重要性，或通过技术迭代，降低他们的获取成本。

其次，要明确给目标群体提供的是什么价值。对于用户而言，这个价值，由目标群体的需求和能承受的成本所决定。（我们会新开一篇文章，详细聊聊挖掘用户需求的方法）

对于企业或产品而言，这个价值由提供的服务上限所决定。当企业或产品所提供的价值满足群体所需且成本可接受，那么商业模式形成的基础就出现了。

2. 建立商业模式的承载平台：提供价值

对于互联网而言，当明确对象和价值后，就需要使用产品来完成价值的传递了。

我们在前文曾提过，产品竞争的核心在于架构。这里的架构要解决的是如下问题：产品要从什么地方，通过什么手段，获取怎样的价值，并最终提供给谁。

产品的架构更加底层，需要更加融合，而不是简单的累加，过多的累加只能会让产品架构更加臃肿。

而这些问题的解决方法各有不同，这时就需要引入产品规则来进行判定。当使用者熟悉这套架构，基于产品规则来进行价值生产和价值获取的时候，产品的市场地位随之确立。

这也是为什么会有“唯快不破”的说法。对于互联网产品而言，“快”实质是指，在核心架构确定的情况下，在市场中尽快确定规则，从而获取使用者。

“从什么地方”是价值来源。在建立产品时，首要明确建立什么类型的产品。不同类型产品获取价值的方式不同，最终导致产品架构出现偏差。例如，是开发者提供价值，还是社会其他群体提供价值。
“通过什么手段”是价值生产方式。例如，建立工具型产品，如邮箱，那么价值生产是由开发者实现；建立平台型产品，如微博，那产品架构必须要有功能提供给价值提供方，以提升使用者的价值创造效率，降低他们的生产成本。
“获取怎样的价值”是对价值生产后，通过产品架构产生的产品规则，对价值的筛选。在这个环节，存在价值的扩展性，而扩展的价值终将实现跨界。如滴滴从打车到专车到拼车到单车。（关于跨界，我们也会用一篇文章来详细说明）
“最终提供给谁”是指拥有价值后，找到需要这些价值的群体，并清楚如何通过产品，触达最终使用者。

3. 建立并运转商业模式：确定业务模式，获取收入

基于架构开发出的产品具备了价值提供的能力，而基于产品架构，还有一个非常重要的要素，即产品规则。通过产品规则，能够明确价值传递的方式、范围、效率、成本等。

产品架构+产品规则承载业务模式，实现商业模式。产品架构决定了商业模式的上限，如工具型产品提供的价值、平台型产品连接的群体数量；产品规则作为调节器，则决定了业务模式的拓展范围，业务模式和产品规则相互影响，形成完美的相互支撑体系。

例如，对于长视频产品而言，连接了视频生产者、品牌主、用户。起初的产品规则，用户免费，形成后向付费的业务模式；视频内容的差异化生成，提供给用户更多的价值，产品规则随之而改变，就逐渐进化成了前向付费+后向付费的业务模式。

一个小问题：前段时间视频产品集中出现的VIP中P应该怎么解释？

视频产品给了用户差异化内容，满足了用户的价值，但是，这个价值获取也是有效率的，想得到更高的效率吗？超前点播福利了解一下？保证你付出的成本足以满足你对效率的追求！

那么，为什么产品架构决定了商业模式的上限呢？

产品架构决定了连接的群体或提供的价值，而这恰恰是商业模式可扩展的极限。例如，视频产品的架构决定了连接的是内容创作者和内容消费者，想让视频产品的商业模式扩展至生活服务领域，那是千难万难啊。

那么商业模式在产品架构下，是被什么驱动成长的？

是连接群体获取到的价值，以及获取价值的效率，决定了商业模式的成长，例如前面我们分析的微信的案例。谁想获得更大的价值，谁想获得更高的效率，谁就可以支付可以承受的成本来获取。

所以，我们看到了视频产品的后向付费模式，品牌主希望获得的价值就是产品销售，要获取这样的价值，就需要支付成本。但CPM的模式明显对商品销售的效率提升不大，这个时候CPC、CPA就逐渐成为主流。

这也是为什么大多互联网公司在对外宣传或出具数据报告的时候，都是在说用户，不提其他使用群体。并不是说互联网公司只是服务于用户，而是对外宣传更容易被广告主所知悉，这样的报告从某种意义上来说，也在为广告主提供着价值。

到前向付费模式的时候，就开始满足内容消费者对内容价值以及内容获取效率的追求。

提到各种收费模式，即业务模式，那我们不得不提产品规则和业务模式之间的关系，关系很简单，即双方相互支撑。一般而言，产品规则的目的在于规范使用者的行为，从而使业务模式变为现实。例如，视频网站如果确定了后向付费的业务模式，那产品规则就要匹配这个模式。另一方面，产品规则也会作用于业务模式，例如，社交产品里的社交规则决定了业务模式是否可行，微信朋友圈中广告的上线过程就很好的说明了这一点。

再一个小问题：怎么平衡前向付费和后向付费呢？

这个问题估计是所有做内容产品的亲们一直在思考的。问题出现的本质是“鱼和熊掌不可兼得”，用户付费就不想看广告，如果再加入广告的话，用户心理成本上升。其中的问题在于，不管CPC和CPM，都是在变动的，会员付费却是固定的，会员付费虽然稳定，但未必会赶得上广告的溢价，但广告又存在风险。在广告资源没有突破的前提下，如果要平衡，只能从D=E/C下手，对各个群体的价值和成本进行标准化或价格化，从而计算出一个最佳的平衡点。或者广告资源有所突破，却不影响会员获取视频的成本。

由此，我们可以得出一个小结论：

互联网的商业模式是以自己的成本，创造价值（企业自身也需要遵循E/C的模型），从而形成业务模式，帮助使用群体降低使用成本，提升使用效率。当所提供的价值和付出的成本都进行价格化，并固定了两者关系之后，便形成了商业模式。

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