效率最大化是新零售的初心和使命

商业的本质是价值交换，通过价值交换提升社会效率、推动商业发展，人类也因此进步。从古至今，商业一直在进化，本质上就是不断通过各种手段让效率得到提升，而从互联网被发明的那一天起，社会效率便开始了指数级别的爆炸式提升，能够享受互联网时代效率红利的人，都是人类史上迄今为止最幸运的。

两年前，“得到 APP”创始人罗振宇在《时间的朋友》跨年演讲上将一个概念作为专题特别进行了强调—新零售，随后的两年里，“新零售”概念仿佛一束绽放的烟花成为了所有行业中最光亮的存在。事实上，把时间轴挪到这场演说的整整一年前，中国就提出了对零售创新转型的推动建议—国务院办公厅印发的《关于推动实体零售创新转型的意见》在促进线上线下融合的问题上强调：“建立适应融合发展的标准规范、竞争规则，引导实体零售企业逐步提高信息化水平，将线下物流、服务、体验等优势与线上商流、资金流、信息流融合，拓展智能化、网络化的全渠道布局，”这为“新零售”时代的序幕吹响了号角，这一列动作的背后都隐藏着一个关键逻辑：效率最大化。

正如罗振宇提到的，新零售的本质很简单，两个字就能说清楚：效率；三个字：高效率；九个字：用一切手段提高效率；16个字：用一切手段全方位无死角地提高效率。事实上，零售或者新零售本质的要素也很简单，只有三个：信息、交易和物流，不管是新零售还是传统零售，都从未绕开这三个环节。“新零售”本质是一种能够带来更优体验的高效零售形态，而效率最大化的过程其实就是让信息、交易和物流这三个环节不断精进。

人们对于“新零售”概念越来越不陌生了，因为它渗透在我们生活中的每一个角落，线上线下的各种消费场景体验都带着“新零售”的痕迹—打开电商购物 APP，首页会推送各种你曾在别处无意搜索甚至仅仅浏览过的商品；登录地产中介APP买房租房，系统会智能化地推荐最符合收入状况的房源；到便利店消费，“刷指纹”、“刷脸”都能支付。各种玩法让消费者应接不暇却大呼过瘾，也难怪在罗振宇的眼中，“新零售”在初出茅庐的2017年就已值得大书特书。

一、信息的效率最大化

零售过程里的“信息”指什么？简单地说，就是购买一件商品的决策依据。

比如在超市里看到一双篮球鞋，你可以仔细把玩它，试穿它，还可以向售货员询问价格、尺码以及库存情况，这一系列的动作就是信息，因为它们就是你做购买决策时的理论支撑。而线上零售提高效率的法宝就是借助互联网信息传递的高效性，帮助购买者极速收集购买决策的一切依据。过去想买什么都要到超市的货架上翻找、对比、选择，但是如今在网上随便搜一搜，几乎所有东西都能轻松找到，不仅找得到，还能第一时间了解到商品的一切细节和用户反馈，指尖翻飞的数秒内就能完成一次购买决策。

除了在C端能够有充足的信息，在B端，零售商可以把自己的商品摆在“云货架”上，即便偏安一隅也能让全国的潜在客户看到，让原本挨家挨户的叫卖或者“小卖铺”式的小规模销售有潜力成为大买卖。

不过，人们发现传统电商也并非万能，它仍然缺少帮助客户进行复杂体验的能力。单纯的线上决策有些时候可能会使购买者纠结和犹豫，虽然部分商品可以通过了解参数就能决定是否购买，但仍有很多商品需要通过体验来消除买家内心的不安，比如房子、汽车、鞋、衣服等。单纯的线上信息导致的信息不足本身就是对消费效率的损耗，于是“新零售”成为了一个解决方案，它通过线上搜索配合线下体验的方式（线下如果看上一件衣服，线下试穿觉得不错的话），进行线上下单购买。客户在消费过程中获得了更加丰富体验，同时进一步提升了信息层面的效率。

借助互联网信息的高效，“新零售”在B端帮助商家把很小的生意变成走量的大生意，而C端通过线上信息的便捷和线下全方位的立体信息，高效地达成正确的购买决策。

二、交易的效率最大化

此时客户通过全方位信息的支持达成一次购买决策，下一步就是付款。在收银台完成支付，其实就是完成了第二个交互动作——交易。

传统零售交易，在收银台将资金收集然后由商家进行整理。随着移动支付模式的不断发展，用户在线下浏览产品信息，满意后即可在线上下单，资金直接流向厂商，这本身就是一种效率的进步。

大约十年前，支付宝推出国内首个二维码支付方案，轰动一时。此后，移动支付在阿里巴巴和腾讯的带领下，迅速占领各大支付场景，让付款这件事变得前所未有的简单，大有取代线下支付的势头，中国人出门甚至都不带钱包了。

然而，借助互联网资金流的交易形式并非没有弱点，那就是缺乏成熟的监管，而且线下资金流依旧有自己的优势，那就是大额交易—线上交易通常发生在小额商品上，而大额交易可能会收到可信性的影响。在“新零售”的效率要求下，将线上的便捷和线下的可信结合起来，就成为交易层面提高效率的方式。京东白条、阿里花呗等都是通过数据赋能互联网交易，让零售不必在便捷性和可信性之间左右为难。如今随着各种新技术在“新零售”上的应用，越来越多的移动支付模式（如：刷脸支付、手势支付等）将被人们所熟悉，这都是在花式提升交易效率。

三、物流的效率最大化

商场购物的流程我们都很熟悉，支付后拿着收银单交给售货员，此时她已把商品包装好，一手交单一手交货，你只需要把商品拎走即可，这也完成了一个动作—物流。

从消费者的角度而言，物流带来的疲劳度是最高的，毕竟买一件衣服和买一台70寸彩电搬回家付出的体力代价是不同的，但即便再有劲，每个人在线下接触商品的距离是有限的。新时代的互联网物流却让如今商业变成了货找人，它能够跨越很大的距离来买东西，而线下也有线下的优势—用户现在想要就能马上得到，这叫即得性。

所以过去中国遍地都是小卖部，虽然一度被大型商超打压，可最近几年，大超市式微了，小卖部的进化版—便利店却活得很滋润，因为便利店有即得性的优势，它离你足够近，没有任何方式比下楼买个东西更高效。

现在，“新零售”正在兼容二者。互联网物流的“快”和线下的“近”可以划等号。商家利用大数据得知某区域消费者对于某些特定商品的购买欲望较高，那么他就会在这个区域附近开上一些小型的生活用品零售店，这时你就不会再前往几公里外的商超进行选购，物流效率的提升由此而来。当然，近几年大型商超也没有坐以待毙，推出了相应的举措，消费者选购商品后可以选择自己带回家或者配送，核心逻辑在于给消费者更多地选择权和轻松感。再或者，用户来店购买时通过扫码成为会员或加入微信群，下次采购就可以在线上完成，或在店内购满200元之后，由商家免费送到家，线上线下正在不断融合，各自的优势正在不断互补。

“新零售”的效率的根本是通过“快”和“方便”来解决不够“近”的问题。“新零售”就是一场效率战，厂商不惜以大数据、互联网、人工智能等元素相融合，横跨线上电商和线下实体店，全体投入到效率战当中。从亚马逊的“预测式出货”，到天猫、京东的大数据分析备货，再到甚嚣尘上的无人机配送，都是为了实现效率最大化。“新零售”在时间维度上的突破，本质是帮助用户节省时间，强化购物体验，除了帮用户省时间的外，还能帮用户把省下来的时间沉浸在那些值得享受的事物上——打开感官，拥抱幸福感。

四、案例

新零售领域不乏走在前面的领跑者，它们通过各种手段提升消费效率，增强购物体验。

1. 小米之家的海陆空立体战

小米的成功除了性价比高的产品外，还得到了很多因素的加持，比如饥饿营销的模式、遍布全国的线下门店以及创新的门店运营方式等。归根到底，小米选择紧贴顾客心理，满足了顾客对商品物美价廉的要求，让他们看到、买到、爽到。

此前，小米一直是国内的互联网科技企业翘楚，而产品的销售、售后以及粉丝的运营全部集中在网络上。近年来，互联网红利消失，流量逐渐触顶，行业竞争加剧，让雷军不得不考虑企业新的发展—从线下挖掘流量，开拓成交转化。对于一家互联网企业而言，如果没有客流量和成交转化这样的关键指标，就是在烧钱赚吆喝。因此，小米开始布局线下渠道，并向国内二、三线城市下沉。从2011年开始，陆续在全国范围内建立小米之家，目的很明确，以售后服务的名目汇集人气，布局线下市场。

无疑，小米之家的建设，推动了小米产品销售额的进一步增长。在线下实体店布局的作用下，小米厂商在售后实力方面得到提升，同时也让用户觉得小米有实力，也更加值得信赖。随后，小米之家正式由服务店转型为集服务和销售为一体的直营店，最终升级成服务店甚至线下零售店，在全国遍地开花。

随着“新零售”时代的来临，小米更加注重线下市场，深谙客流数据的重要性，只有打通线上线下互通流量，才能盘活线上流量，从而获得双赢的局面。在O2O大潮及“新零售”大势之下，如何获取并分析线下店铺的流量、转化率、点击率等数据将成为线下运营的关键因素，这些数据也诠释了 “新零售”所能实现的核心价值。

小米之家在创建伊始就重点布局高档写字楼，虽然品牌调性上去了，但客流却下来了，小米的粉丝会去，但总体流量不能保证。如今的小米之家主要选择开在核心商圈，可以轻松获得自然流量，它们把自己定位成一个快时尚品牌，而且学着快时尚品牌重新打造了一系列生态链产品，包括摄像头、水壶、体重秤、滑板车、充电宝、手环、耳机、平衡车、电饭煲、自行车等，应有尽有，这是在将低频购买产品扩充成一个高频购买的产品矩阵。小米之家的近300种商品让消费者的每一次光顾都兴趣盎然，如果所有品类一年更换一次，就相当于用户每半个月就会进店来买一些东西。虽然手机、充电宝、手环等是低频消费品，但是将所有低频加在一起，就变成了高频，从此流量不再是问题。

与此同时，为了精细化管理流量，小米决定使用客流统计系统智能设备，助力小米之家数据化、智能化。雷军说过一句经典的话：“用电商的技术做线下零售，能实现高效运作。”随后，小米之家全国门店利用客流统计数据，统计门店的商品关注度、客流变化率、客单价以及成交转化数据，极大提高了运营效率。在小米看来，“新零售”本身没有一个固定的模式，大家都是摸着石头过河，但它有一个核心逻辑，就是效率的提升。用互联网思维做线下零售，把线下门店的流量、转化率、客单价和复购率做到极致，就一定是正确的路。

不仅在购买过程中效率提升了，在B端同样享受着高效运营带来的成果。小米之家通过电商线上的数据来选择在线下零售店出售的商品，可以根据消费者在线上的消费记录，来精准选品、备货，甚至可以精确到商品的品牌和数量。因此，每一家小米之家的都不是千篇一律的，它扎根于所处地段的客户群体喜好，对重点商品进行倾斜。同时，小米之家可以提供智能运营管理，商家能实时查看店铺每日销售额、库存等数据，甚至，根据后台数据，还能查看店铺的商品销售排行，同类哪种商品更畅销就可以多补一些货，因此小米之家就能提供更加精准而丰富的商品满足客户的需求。

2. 威马汽车的客户体验思考

汽车不是快消品。作为在中国仅次于房子的第二大件，汽车销售似乎始终与短平快形成购买决策的新零售保持距离，然而这个行业一直不缺少突破者。为了让品牌和产品“走出去”，在新零售拓展上，威马选了一条创新模式：新4S（Space、Store、Station 和 Spot） 模式+智行合伙人。

事实上，威马汽车的新零售模式将传统零售的“货、场、人”转变为“人、货、场”，根据用户需求和使用场景提供产品和服务。具体来看，威马的新4S包括：在各大城市建立的体验中心—“威马 Space”；与懂行业、懂用户又有新思维的专业合伙人设立体验销售服务中心—“威马 Store”及维修充电服务站—“威马 Station”；还会与覆盖全国的实体服务机构合作，构建综合服务网络—“威马 Spot”，从而实现对各个区域和目标人群的全面精准覆盖，完善以用户为核心的网络布局，按需分配资源。

威马在北京的品牌体验中心坐落于北京东长安街。传统模式将4S店普遍聚集在城市一隅，而光临传统4S店的客户，大概率是真的会买车，起码购车意向性比较强。但以特斯拉、蔚来、威马为代表的造车新势力体验店，则更多发挥品牌宣传推广、客户体验的作用，做好企业的对外名片，让产品理念和文化更加深入人心，这也是威马在信息层面提升效率的重要方式。

威马推出的智行合伙人则是新的合作模式。通过精准算法进行导流、选址以及经销商等级设定，进行合理的智行合伙人布局，避免恶性竞争，确保每个智行合伙人的可持续发展；且厂商和合伙人的分工明确，厂商专注做导流和营销支持，智行合伙人专注于面向用户的交付和服务。

2020年初，威马重磅推出了“威马直购”新零售模式，大幅降低用户的拥车门槛，进一步消除客户在购买决策时的顾虑，加速购买决策实现。消费者完成666元意向金支付，并在一个月内支付10,000元购车定金，便可获得购车尾款立减5000元及价值1000元的一年车机免费4G流量使用礼遇；仅需支付不足10万元，就能半价拥有综合补贴后售价近20万元的威马EX6 Plus车型。

参与”威马直购”新零售模式的用户只需像选择”手机流量套餐”一样挑选包含动力电池使用权益与公共充电服务的”行驶月费套餐”，便能开启舒心惬意的出行体验。用户可根据月度行驶里程随需选择“0-1500公里、1501公里-不限里程”两档行驶月费套餐，月费低至1599元。这种全新的用车模式在汽车领域极具创新，它的出发点在于提升消费者在购买汽车时的效率，表现形式是全面提升客户的体验，最大化降低客户纠结的可能，不得不说，这开创了属于“新零售”的一个全新可能性。

3. 名创优品的地毯式轰炸

名创优品不仅仅是一家企业，还是一个现象，它是商业界线下高效零售的一个样本。3年开店门店1800余家，销售额近100亿，和小米一样，名创优品起初采用的是爆品战略。名创优品注重产品设计，高颜值，深受年轻消费者的喜欢，某些产品已经成为常客的“必买清单”；爆品自带流量，能吸引用户注意力，自然会有很好的销量。

与此同时，名创优品借助“生产商直接面对经销商模式”，省略掉供应链环节，价格只有别人的一半甚至更低，创业4年，年收入做到了100亿元人民币。名创优品的店铺都不是很大，但选址必须好，几乎都在购物中心核心楼层，贴近高端门店。人们在享受完吃大餐、喝咖啡、看电影、练瑜伽、做SPA等体验后，顺便走进名创优品的门店逛一逛，这极大地丰富了购物体验，也以填补碎片化时间的方式让消费者产生节省购物时间的感觉。

名创优品的成功之道在于它的每一个单品，都通过极大的采购量来拿到极低的价格，这是一种以量搏价的模式。小米之家、网易严选也都在采用这种模式来获取更低的价格，让消费者受益。因此名创优品能实现极低的成本，可以将省下来的钱让利给消费者，用低定倍率实现了高性价比。

五、结语

“新零售”对于消费者的最大价值，就是以极致的产品设计、极致的性价比和极好的购物体验来提高顾客的体验。人们说零售是信息、交易和物流的排列组合，试图通过这三项效率最大化来立身的零售，不尽相同，但本质上都是在这三个环节通过新技术和新模式来提高效率。

在这三种“新零售”形式中，电商的大数据是杀招。像 7-11、全家这样的线下高效零售，虽然可以通过线下店铺的经营数据来实现选品和调整，但是，这种线下数据相比于海量的电商大数据，从量级上来看就像自行车和高铁的差别，它们的出现时时刻刻在提醒那些在商场用很高定倍率卖货的商家，不玩命地提高效率、降低价格、提高体验，客户都会着了魔一样的走进隔壁的小米之家和名创优品。传统的线下零售必须意识到，在这场高效和低效的战争中，处处都是降维打击，这种巨大的优势差是无法通过内部的改良来应对的，只有通过升维，才能在这场战争中继续存活，而所谓的升维，就是用新技术和新模式来提高效率。

商业世界不管有多少种变化，但是方向不变，就是商业效率的提升。“新零售”概念从不是绝对概念，而是相对概念。王府井百货大楼是19世纪的“新零售”，家乐福沃尔玛是20世纪的“新零售”，零售一定会继续往前走，这就是零售的进化。正是它不断提高的效率，让我们开始有资格和权利以慢节奏享受生活，这也正是每一个“新零售”伟大的使命和初心。

作者：马尔佳，微信公众号：石基零售

本文作者@石基零售 。

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