新零售模式有两种基因：一种赚钱，一种赔钱，99%的人选择了赔钱
越来越多的创业者开始涌入新零售赛道，面膜、内衣、化妆品、保健品……很多人坚信只要用新零售模式，就能赚到钱。难道真的进入新零售模式，就能确保赚到大钱吗？
答案是否定的。越来越多的新零售创业者在苦恼：
- 为什么我跟光明新零售用了同一套奖金分配模式，我做不起来？
- 为什么我投入大力气请讲师、订酒店、搞招商，但是代理越来越少？
- 为什么我对代理这么好，代理却干了别的项目？
- 为什么我的模式奖金拨比这么高，但是代理抱怨赚不到钱？
- 为什么我的产品比别人品质高价格低，但总是卖得不温不火？
- ……
这些都是新零售客户经常跟我们反馈的苦恼，如果你在做新零售模式，你一定也有类似的苦恼。这些苦恼总结起来就一句话。
都是新零售模式，为什么我比别人差这么多？
答案很简单，因为你们做的不是同一个类型的新零售。就像人会不会有双眼皮是由基因决定的；新零售能不能赚钱，也是由企业的基因决定的。
一、金蛋的故事
金蛋的故事有两个版本，第一个版本你一定早就听过。
从前，有一对夫妻，生活十分贫困。有一天，神奇的事情发生了，他们家的母鸡居然下了一个金蛋!
这对夫妻把金蛋拿到市集上去卖，换了一大笔钱。以后，他们每天都拿一个金蛋到市集上卖，不久便发了大财，日子过得舒服极了。
有一天，妻子对丈夫说： “既然那只母鸡每天可以下一个金蛋，那它的肚子里一定有很多很多的金蛋，说不定还藏着一个大金库呢!”丈夫听了，十分赞同地说：“没错！我们干脆把所有的金蛋都取出来，这样我们就不用天天那么麻烦去捡蛋了。”结果让他们大失所望，母鸡的肚子里根本没有什么金蛋。
另一个版本是：妻子和丈夫在有了足够的金蛋后，跋山涉水找到了这个国家最有智慧的先知，取得了让普通母鸡下金蛋的秘密。
这两个版本分别对应着两个类型的新零售模式：价值索取型和价值创造型。
1. 价值索取型
什么是价值索取型？
价值索取型新零售是这样的模式：公司找到一群种子代理，然后要求这群代理利用自己的人脉找新代理。
有一天，代理找不来新代理了，这个项目就结束了。这个模式的本质就是公司不断地向代理索取人脉资源。价值索取型的本质是通过代理的人脉变现来让公司业绩提高。
2. 价值创造型
什么是价值创造型？
价值创造型新零售是这样的模式：公司找到一群种子代理，然后为这群代理创造招商环境、给予招商政策、赠送裂变活动和工具。
就像金蛋的故事第二个版本，农夫让普通的母鸡也能够下金蛋。价值创造型的本质是通过公司的赋能来让代理更有价值来让公司业绩提高。
大部分新零售公司属于价值索取型，因为操作简单，只要一个产品、一套模式，再找来一群代理，然后不断开招商会就足够了。但是价值创造型新零售不是这样。如何成为价值创造型新零售？
价值创造型新零售要从两点入手：一是操盘手，二是系统赋能。做好这两点，企业必然改变，业绩必然提高。
二、价值创造型新零售之操盘手转型
想要改变结果，必须改变过程。事在人为，要改变过程首先要改变人。
改变人要从操盘手开始，因为操盘手往往是一个企业的能力天花板、业绩天花板。所以，打破企业的天花板要从操盘手开始。
价值索取型新零售的操盘手往往是控制型，价值创造型新零售的操盘手往往是激励型。
两种操盘手有什么区别吗？我们用一个例子来说明。
为了防止妻子出轨，丈夫采取了一种措施：每天晚上检查妻子手机，查看妻子是否与陌生男人加好友、聊天，经常询问妻子行踪。结果是妻子反而更容易出轨。
为了防止妻子出轨，丈夫采取了一种措施：经常给妻子小惊喜，偶尔制造一点小浪漫。结果是妻子反而更爱丈夫。
前一种就是控制型操盘手，后一种是激励型操盘手。两种操盘手在企业中采取了不同的方式来提高业绩，但是最终往往是激励型操盘手能够取得更大的成效。
拿业绩就好比是追小狗。你前面1米远有只小狗，控制型操盘手的方式是去跑去追小狗，结果是小狗距离你越来越远；激励型操盘手的方式是拿鸡腿吸引小狗，结果是小狗主动跑进你怀里。如果业绩是小狗，那什么是吸引小狗的鸡腿呢？
激励型操盘手有两个鸡腿：一是代理业绩考核，二是企业文化。
1. 代理业绩考核
企业只要有利润分配制度，就会有业绩考核。激励型业绩考核会激活代理积极性，控制型业绩考核会阻碍代理积极性。什么是激励型业绩考核，什么是控制型业绩考核？
激励型业绩考核有三个特征：
- 以奖代罚；在设置利润分配制度时，通过鼓励代理完成业绩目标来实现更高的收入；
- 以奋斗代养老；通过鼓励代理完成一定业绩来获得收入，可以强调先发优势（越早加入优势越明显），但不能是占了点位就可以躺赚（容易出现新人抱怨老人啃新人业绩的现象）；
- 精准辅导；我们都知道暑假寒假最容易拉开学生的成绩，因为暑假寒假，聪明的家长会通过辅导班来加强孩子的优势科目、补足孩子的短板科目。好的企业同样如此，对照业绩考核（考核直推、考核团队、考核复购、考核管理等）来找到代理短板。就像水桶理论，代理的短板决定了代理业绩，间接决定了公司业绩，所以要针对代理弱项为代理补“短板”。
控制型业绩考核有三个特征：
- 以罚代奖；人人都有自己的自尊心，有自尊心就有逆反心理，如果你指示孩子干这个，孩子就会反着来。代理同样如此，即使是你为了代理好，为了公司整体战略，但是你违背了人性，最终公司会吃到苦果；
- 以养老代奋斗；公司宣扬养老思维，通过加入公司就能养老作为公司的优势，岂不知如果一个公司人人都想养老，谁来干活？
- 没有辅导；很多企业的操盘手个人能力突出，会帮代理转化代理，帮代理说服代理加盟，长此以往代理更无法培育自己的能力。代理有困难，不是通过能力输出来解决，而是操盘手代替解决，这样公司只能越做越小，代理越做越懒。看似操盘手很负责，实际是把公司做小了。
激励型业绩考核是操盘手的超能力，能够让操盘手点石成金，助力代理做大做强。
2. 企业文化
赚钱靠奖金制度，做大靠企业文化。
很多新零售公司为了避免企业文化“虚头巴脑”，所以把企业文化跟赚钱挂钩，这样就让代理形成了一个错误的认知：这家公司的企业文化就是赚钱，这个公司存在的目的就是赚钱。
企业管理之父德鲁克说过，企业是为了解决某个社会问题而存在。如果代理感觉不到干这份事业的使命感，而只是为了赚钱而赚钱，企业的服务和体验一定做不长久，因为代理的目的是赚钱。
但是如果如果操盘手能够赋予代理以使命感，赚钱就成为了副产品，因为企业解决了一个社会问题，社会必然给予奖励。两相比较下，以使命感为前提的公司更高明、段位更高，更容易让代理有归属感和认同感，最终更容易赚大钱。
最差的新零售企业只告诉代理“干什么”，赚钱的新零售企业告诉代理“干什么”和“怎么干”，赚大钱的新零售企业告诉代理“为什么干”、“干什么”、“怎么干”。
“虚心”是操盘手的超能力，如何通过“虚”的企业文化让代理产生“心”的认同感和归属感。不具备企业文化落地能力的操盘手只能算是企业的头号讲师。
业绩考核和企业文化是操盘手的两根鸡腿，有了它，业绩就会像小狗一样自动跑过来。大海航行靠舵手，价值创造型新零售与价值索取型新零售的区别首先在操盘手有无两根“鸡腿”。
三、价值创造型新零售之系统赋能
系统赋能是价值创造型新零售和价值索取型新零售的第二个区别。什么是系统赋能？如何进行系统赋能？
1. 什么是系统赋能
系统赋能就是新零售公司打造一套赋能系统，通过输出代理所需要的能力、资源等，让代理成就更大的价值。
系统赋能的本质就是通过满足代理的需要来实现企业的目的。
2. 如何打造打造系统赋能
系统赋能是一个机制，我们举一个系统赋能的例子。
一包450g瓜子的零售价大概是15元，企业通过批量采购可以做到6元；企业有一款产品零售价是15元，利润是12元。
企业可以做一个活动：买产品送瓜子。
对于消费者而言，瓜子是日常消费品，即得了瓜子又得了产品，没有理由不参与。
企业承担运费后，可以将剩余利润给予完成销售的代理，也帮助代理建立了后续的流量池，代理没有理由不参与。
这种活动（可以是其他产品）的参与度几乎是90%以上，甚至消费者也会形成二次、三次转发。
这样就形成了代理的流量池，然后公司会后续帮助代理进行流量激活（例如礼包），成为新代理……
以上就是系统赋能的一个方面：流量赋能。
当代理缺流量时，公司的赋能系统就要通过相应的资源来匹配代理的需要，满足代理的需要；当代理缺少下属代理时，公司的赋能系统就要通过相应的资源来匹配代理的需要，让代理的流量池（潜在代理）转化为代理的正式代理。
代理有各种各样的需求，流量缺少、能力不足、不懂招商、话术欠缺、自信心不足等，这些需求就是公司系统赋能的使命所在。价值创造型新零售与价值索取型新零售的区别在于前者是给予思维。
随着赋能系统的给予越多，代理创造的价值越大，公司的价值就越大，公司就能拿出更多资源满足代理，形成企业的价值增长飞轮。当企业建立了自己的价值增长飞轮，就从底层机制上与竞争对手拉开了业绩差距，构建了自己的真正竞争力。
一旦企业有意识建立自己的赋能系统，尝试进行系统赋能，就开启了通往价值创造型新零售的道路。业绩也会在很短的时间内，从一个月几十万业绩到百万业绩再到千万业绩。
为什么同样拿20万创业，业绩差别百倍？为什么同一个制度，业绩差别百倍？为什么差不多的产品，业绩差别百倍？因为你做的是价值索取，企业的基因就决定了业绩越做越小，别人做的是价值创造，企业的基因就决定了业绩越做越大。
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