如何理解B端业务：定义与特点

我们从事的业务领域是什么？这是参加工作、创业的首要问题。

各种各样的业务类型，看起来也许会很复杂，但只要透过现象看本质，往往能很快抓住工作重点。

我们探讨“什么是B端业务”的命题，就需要将各种各样的业务类型，高度提炼，总结出本质规律来。

这里先下一个定义：向组织销售商品来盈利的事务，即B端业务。

一、关于“商品”

无论是售卖软件、还是售卖人力、资源上的服务，我们提供的都是一种“商品”。商品，就一定有两个要素：价值、使用价值。能让商品流转起来，还有一个要素：交换价值。

这里不探讨马克思政治经济学原理，我们就简单粗暴地把“使用价值”理解为“能解决什么业务场景”，把“价值”理解为“为什么能解决”，把“交换价值”理解为“市场报价方案”。

举个例子，比如我们对外销售一款营销软件工具，这就是我们的“商品”。

它的“使用价值”是什么呢？帮助我们的客户提升业务营收，产生更多的利润，也就是“我买这个软件能赚更多的钱”。

它的“价值”是什么呢？这款营销软件工具，凝聚了我们公司几十位研发工程师的辛勤劳动，再加上为了能让你们用好这个工具，我们还提供了额外的售后服务，比如线下部署实施、在线答疑、产品操作培训等。众多有形、无形的劳动聚合起来，形成了这么一款极具创收能力的营销软件工具。

它的“交换价值”是什么呢？我们这款营销软件工具，是按年付费的，每年收费8888元人民币，除此之外， 不再另收其他费用。

二、关于“组织”

我们通常认为B端，就是企业，因为这个词本来就是“Business”翻译过来的，但实际的商业环境中，还有政府机构、军队等特殊组织形式，它们也需要各种各样的产品、服务，所以在此也将其统一到命题中，以“组织”来概括。

即便如此，我们仅探讨“企业”这一类型，也要做进一步区分，因为企业组织形式、业务类型各有特点，肯定不能按照一个路数去销售、服务。

最常见的区分依据有三种：按企业经营规模、按企业人数、按企业所处细分行业。

按企业经营规模，主要依据的是对方的企业资产、现金流等数据，多见于金融产品服务商；按企业人数，提供不同档次的阶梯套餐，多见于销售、客服等人效管理型产品；按所处细分行业，是基于标准化产品方案后，额外提供更精细的功能与服务，打包成各种垂直行业解决方案，多见于电商、零售等SaaS服务商。

既然我们的销售对象是B端，就要充分考虑其销售过程中与C端最大的不同点：决策者与使用者的多重性。

什么意思？说白了，买东西的人，和用东西的人，不是一类人。最常见的场景是“老板或经理拍板买东西，让下面人用”，反过来，“下面人”想用什么产品，也能向上影响，推动形成购买决策，两者有相互影响、促进的作用。

三、关于“事务”

即为了盈利去做的各种事情，包括产品研发、市场销售、流程管理、售后服务等。

为了保证各项事务的顺利展开，一定要让专业的人去做专业的事情，这个说法肯定是道理正确的。但是，实际工作中的情况是：这个事情，不一定是这个“职位”来做的。

举个例子：产品的市场调研与反馈，是不是应该由“产品经理”来做？作为产品定位与质量的第一把关人，产品经理应该定期投入市场做调研，为下一步的迭代计划，提供现实依据。

但实际情况呢？产品经理提出这个事情，让助理去做，或者让对接的产品运营去做。

如果服务的客户数量不多还好说，调查样本不多，就有更多的时间与经历去获得更深入的调研结果。如果服务的客户数量非常多，比如这次的调研范围再怎么抽样，还是需要100个样本，为了保证调研质量，只能进一步委派我司具体的对接人去做咨询，然后汇总结果返给产品经理。

产品经理直接采纳的话，这个事情算是了结；如果对某些结果质疑，中间又需要调研人找各种证据来证明结论正确。

本来很简单的事情，实际上需要投入的人力、精力、时间，都比预测的要大。

这只是我们做B端产品开发过程中，很常见的一例事务。那围绕B端客户去做的各项事务，又是何其复杂与繁琐，谁来把这些事务理顺、理清，让大家按照一个共同遵守的规则来执行呢？

可以是运营，也可以是其他角色，但肯定需要这么一个角色。

以上论述，说的是B端业务的定义，接下来，要分析下B端业务的特点。

很多新入行的朋友，对B端业务往往理解不够深入，尤其是从C端领域转过来的，习惯性带C端思维来做事，导致事倍功半。

B端业务有什么特点呢？

总结下来，有三大特点：

1. 服务重

B端业务，必须重视售后服务，有售后，才有续费、转介绍、增购等来钱路子；没有售后，就是一锤子买卖，活不长。

为什么这么说？因为我们对外销售的商品，不是简单地一句话告诉客户“东西卖给你了，怎么用你看着学一下”就可以的。

实际工作中的情况是，每个行业、每个工种都有其固定的工作习惯、操作路径。

比如我们是提供OA产品的，针对常见的内部审批流程，做了如何如何的操作体验改造，尤其是比哪家哪家产品更棒。

但是行政、财务的阿姨们表示：“原来那套系统挺习惯的，你这个太麻烦了，操作不来”。可能她们根本就没花一点精力去研究你的产品使用体验和操作方式，仅仅是因为你的产品和她们曾经熟悉过的产品长得不一样，所以就不想去尝试使用。

这里就需要我们提供产品培训、利益引导的服务了：第一，整理出两家产品的差异点，简单明了的告诉她们，甚至现场演示；第二，直接点透新产品的带来的价值，比如每天减轻1个小时的工作量；第三，留下能查阅的材料、演示视频，以及联系方式、下次的拜访时间，直到看见这个客户的使用数据保持正常，才算有个阶段性了结。

B端业务的难点之一，就在于“如何搞好服务”。相比较C端，B端业务的“服务重”，重在以下3个方面：

1）人多

我们的客户量可能不像C端，有几百上千万的规模，但是每服务一家客户，就需要配置相应的服务团队，里面包含的角色如在线客服、线下实施、专案经理等，总体下来的人数起码在5人，再加上对应的项目经理、技术工程师，起码要10人的规模。

当然，这10个人不会仅仅围绕一家客户转，肯定要承接不同客户的服务需求。不同客户之间的服务内容、难易程度、交付反馈，不尽相同，就需要做各种业务类型的流程建设与管理系统，方便大家随时切入进来，了解最新进展。

关于人的难点，隐藏更深的是：我司人员流动大容易导致业务断层，这个伤害不易被发现，但是一出现问题，这个影响会急剧放大，甚至出现不可挽回的局面。所以保持每个客户都有1-2位老员工的深度跟进，十分必要。

2）事多

围绕B端客户要进行的各项事务，不是多在我们已知的工作范围，而是多在各种意想不到的特殊情况。

通过亲身经历来举个例子：

我们服务的一家电商客户是台湾品牌，运营管理团队在上海，但是客服团队是外包的，采购了我们的客服机器人工具。

因外包人员在买家接待中，不慎发表了涉台敏感言论，被网络大V曝光，导致店铺客服人员疲于应付爱国人群的质疑。

我们临时接到的业务需求是，调取涉及“台湾”关键字的聊天记录及买家ID，由上海管理团队出面做精准回应。

留给我们的响应时间当然是越快越好，为了这家试用中的客户能够转正，数据分析组的同事接到需求工单后，半小时内给出最终结果，最后成功签下订单、完成打款。

这样的突发事例，几乎每天都在发生。

3）耗费多

除了明面上的人员工资，更多的是营销费用、客情维系上的费用。

如果你的产品是业内独家，如果你的销售方式是电话销售，如果你的产品操作是大众普及过的，那就可以稍微放松一下，起码在各种耗费上，能够节省一大笔开支。

我们就拿最常见的SaaS业务来分析：比如在某个二三线城市布点销售及服务团队，10人左右，人均的月薪+提成2万左右；租用30平米的商用办公室，外加水电网物业，每月1万的开支；每月的客户拜访+营销活动费用，按5万做预算；再加上各种额外支出，这个团队在当地，需要用到每月30万的开支。

至于研发中心的支出则不提，不是每月几十万、几百万就能解决的。

2. 周期长

B端业务中的周期长，具体指3个角度：

1）产品研发周期长

B端的产品，因为面向用户是一个组织，交付给对方的结果，一定是一个稳定、高效的应用，尤其是对稳定有极高的要求，所以产品质量必须得到保障。

其实整个产品的研发周期，不是长在产品设计、写代码阶段，而是需要不停地做灰度测试，不停地自我检测、更新，只有经过多轮测试、多方验证后才能发布上线。

当然，上述言语，不代表与“敏捷开发管理”的思想背道而驰。只是因为B端业务的客户需求，排在第一的是稳定，不得不进行严密有保障的研发过程管理机制，导致了大家会产生“某些功能开发，三个月都搞不出来”的印象。

2）客户转化周期长

这里的客户转化周期，其长短也要看客户体量、产品难易程度、合作报价大小而定。

比如，我对外销售的就是一个营销插件，我的客户对象就是夫妻老婆店，一年也就5000块钱，那这个客户的接触、转化周期就很短，短到谈了仅仅半小时，老板就给你的支付宝转5000块钱，明天让你把插件、设备装好，用起来。

换做另外一种业务，某国内大型通信设备服务商，承接政府智能设备改造项目，最终合作金额可能过亿，那么从招投标到立项，再到项目推进、部署实施，整个进程没个一年半载根本拿不下来。

3）售后服务周期长

B端业务中，主要是SaaS业务更强调售后服务，因为要考虑续费。

一般SaaS业务是按年收费，一年的服务过程中，需要随时保持高度关注，才方便到期谈续费。

当然，实际工作中，需要全力投入的阶段，主要是签约后的1个月内。这个阶段的客户，就像刚刚出门的小孩子一样，看什么都新奇，出什么问题都感到很严重。第一时间解决对方的疑问，就能不断树立对我司产品的信任。直到对方正常使用产品，见到明显的收益后，就可以把关注中心转移到其他客户上。

但是，整个售后服务的周期要1年，我们要看到最终的续费结果也要在1年后，所以这么长的售后周期，势必导致了服务的重要性。

3. 面对面

做B端业务，一定是和客户面对面谈合作的。

当然，我们肯定更追求电销、网销等效率更高的营销方式，但是报价只要超过一万，肯定不如上门面对面交流。

面对面的交流方式，其优势有三：

1）拉近人与人的关系，奠定客情基础

往后的商业模式再怎么演变，我们使用的各种工具再怎么智能，生意，终归是要人来做的。尤其是中国大陆地区的商业环境中，人情，往往能起很大作用——影响客户决策的作用。

很多金牌销售所推崇的一条法则：销售产品，更多是销售自己。良好的形象，极具感染力的谈吐，优秀的职业素养，都是面对面沟通的重要条件。

2）获取客户工作实景，提供产品服务支撑

我们既然要为客户解决工作中的痛点，创造更多价值，就一定要现场拜访、观察，结合我司产品服务来构建专业、可执行的解决方案。

实际工作中，承担这项职能的更多是销售、实施工程师等上门人员，但应该有产研团队的负责人，也参与其中，了解真实客户情况，才能做出更理性、更落地的决策。

3）展示我方合作伙伴实力，树立品牌形象

除了1对1的交流合作，还有1对多的场景，例如商业巡演、会议沙龙、专业论坛、公开课等。能够参与进去、能够独力举办、能够联合友商共同发生，本身就对自身品牌形象有极大的帮助。

站在客户角度，一家频频在各类专业论坛上露脸的公司，肯定要比用私人手机号打电话促销的公司，来的靠谱。

实际上，我也看到一种越来越常见的现象：随着To B话题的火热，很多公司纷纷考虑开辟B端业务，但由于于没有认清B端业务的这三个特点，习惯性按照过去经验来开展，或者盲目信任外界专家指导，导致现实与理想的差距还是很大。

这三个特点的背后是什么呢？其实总结一下，无非就是：要谈的人多、要谈的钱多、要互信的过程长。

毕竟大家都是明白人，谁都不认识谁，见面一谈就是几万、几十万、上百万，还想让我立马掏钱，我虽然有，但不是大风刮来的，凭什么信你？

本文作者 @段琛

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