通过数字化转型我们能获得什么？

不可分类者 2023-07-29 17:52:06

根据中国信通院数据，2019年我国数字产业化增加值规模达到7.1万亿元，占GDP比重为7.2%，同比增长11.1%。2019年我国产业数字化增加值规模为28.8万亿元，2005-2019年复合增速达到24.9%。但从产业数字化分布来看，服务业一直是数字化渗透率最高的产业，工业次之，农业最低。

国家在“十四五”规划中有较多篇幅强调数字化建设，集体表述为：“加快数字化发展，打造数字经济新优势，协同推进数字产业化和产业数字化转型，加快数字社会建设步伐，提高数字政府建设水平，营造良好数字生态，建设数字中国。”

通过以上内容我们可以知道国家对于数字化是空前重视，而企业在未来五到十年也必须抓住这次转型的机会。那么数字化转型对企业来说到底有何意义呢？

笔者总结自己近年的实践经验后认为数字化转型对企业主要有以下三个方面的价值：

降本增效
提供新的数字化体验
寻求新的业务增长点

通过数字化转型我们能获得什么？

01 利用互联网基础设施，打通企业的全业务链路，实现整体业务的降本增效

互联网最本质的特性是高效传递信息。

经过20几年的发展，互联网从原来只属于军事或者科研使用的昂贵的系统，演变成了一个广泛被民用的且十分廉价的基础设施，任何符合其标准的信息都可以十分便捷的在其上进行传输。

企业进行数字化转型就是在要互联网这一基础设施之上，把企业内部的业务标准完成程序实现，以方便企业内部各种要素通过系统链接在一起，实现信息的高效传递。

在进行企业数字化转型时，我们经常会碰到一个这样的案例：我们以前下个单只要在微信里面发个消息就可以了，而现在却需要我们自己在系统上进行商品选择、地址选择、支付方式等信息的选择，这个效率那是提升了，我看是降低了。

在这个例子中，我们需要从两个方面进行分析：

是不是真的只需要在微信里发个消息就行了，还是有其他角色帮忙进行了相关的操作；
如果真的只是在微信里发个消息就搞定了，那么订单之后的环节又是如何完成的。

在从这两个层面分析完了之后，我们会发现增效不能单从某一个点去进行考虑，而需要从企业的整个业务系统层面去进行考虑，为了单个点的便捷性我们可能需要增加分工，分工无疑会增加沟通成本，同时为了单个点的便捷性我们可能无法进行大规模的管理，业务的边界十分明细，企业需要成长性。

数字化转型需要提升的是业务整体的效率，只有把营销、销售、供应链、生产等所有环节通过互联网这一基础设施链接了之后，在统一的标准下，利用互联网传递信息的及时性、无限扩展性以及低成本等特性，才能真正的实现效率的提升。

试想一个企业，业务员在拜访客户时把收集到的客户需求录入客户管理系统，系统在收到所有业务员录入的系统后，通过一定的模型对客户需求进行预测，而这种预测通过互联网的手段能够即时同步给财务、供应链、生产等相应部门，那这种方式相对于传统的线下表格或是通过第三方即时通讯工具来进行处理无疑从时效性、准确性等方面都是有巨大提升的。

在另外一个方面来看，把业务规则标准化之后，交由系统来进行执行和约束无疑也会制造一个相对与人控更加公平的环境，公平也有利于调动成员的积极性。

在传统的生产型企业中货物的分配往往是人控，不同的产品线的负责人掌控了把货分给哪些销售、哪些客户，在这种情况下在企业内无疑会产生由于货权分配问题而导致的灰色地带，这些灰色地带也是资源利用率底下的原因之一。

而更多的由于这种人控而导致效率低下场景在传统企业内是数不胜数的。在效率有了提升之后，降本也是一个必然的事，同样的业务目标，效率提升，必然可以节省投入的人力、物力或时间等成本。

但通过数字化转型还不单单是从间接进行降本，也能够直接降低成本。在把人、货、场都链接到互联网之后，我们可以准确的预测场中人流的多少，从而反向知道货物的库存储备，提升库存周转率实现成本的降低。

在传统的化工贸易行业，资金周转率一般在10次/年，但在实现了数字化转型的企业内，资金周转率可达到2~3次/月。同时我们也可以用工具对链接到系统的人员的行为进行分析，发现冗余环节逐步用系统进行指引、替代，以实现人效的最大化。

02 通过数字化转型为客户、员工、合作伙伴提供新的数字化体验

数字化转型通过系统的方式把客户、员工、合作伙伴都链接到系统，并让系统成为各个角色的工具，获得不一样的新体验。

首先：任意一个角色在系统上对具体的业务进行了操作后都能让相关人员及时能够知会，这种及时的通知是一种典型的数字化新体验。

原来需要通过销售人员才能获取到货信息，现在可以自己上系统查询或者是直接接收到短信、微信通知等；原来每天才能获取的入库信息，现在能够及时的反馈到采购或者财务，这些时效上的提升带来的新体验在数字化的企业中比比皆是。

其次：利用新技术还能让客户、员工带来超越时空的新体验。在贝壳找房上，可以以VR全景的方式查看房源信息，让购房者能够拥有身临其境的感受，增加房源的真实性；在一些物流公司通过北斗系统能够实时获取车辆位置，通过把车辆和订单关联起来能够让员工、客户随时查看货物的位置，做好到货准备。

第三：通过大数据、AI等能力为客户、员工提供新奇体验。当前大部分的电商平台都会使用个性化推荐系统实现千人千面，这种针对每个客户的定制化页面的实现是传统企业无法想象的。

还有些企业利用这些能力进行客户分类的自动化，原来通过手工分类可能只能把客户分为几个类别，但是通过系统的方式则可以把客户划分为成千上万个类别，极端情况每个客户分一个类也是可以的，而分类之后也可以通过系统的方式为客户提供精准的信息和个性化服务。

以上是常见的在企业通过数字化转型后可能获得的新体验，但通过数字化转型能够获得的新体验肯定不止这些，还有更多的新技术是需要我们运用好，以打造体验。

互联网通过链接客户、员工合作伙伴甚至是设备，从而能够打破时间、空间的限制，让传说中的千里眼、顺风耳成为可能，让传统的热门经济逐步向长尾经济过度，新的体验也就是在这过程中逐步得以体现。

03 通过数据驱动以及数据资产化寻求新的业务增长点

企业开展数字化转型最为关键的还是要寻找新的业务增长点，那新的业务增长点在哪里呢？主要可以从以下几个方面开展工作：在原有的业务里面寻找增量；发现新的业务模式。

在原有的业务中寻找增量我们可以从客户维度出发。我们需要发现更多的客户或者挖掘现有客户更多的需求，一个是从对整个市场的客户覆盖率进行考虑，另外一个则是从对单个客户业务的渗透率进行考虑。

我们可以在建立了完善的客户画像后，通过数据分析去发现现有客户覆盖的区域、行业，或者是发现现有客户其它的典型特征。

通过从外部收集的市场、行业以及第三方企业数据再根据现有客户的特征从而寻找前在客户所在的地区、市场、行业，并且能够指导业务团队定向的进行营销，逐步扩大市场覆盖率。

拼多多在淘宝、京东等电商已经竞争激烈的情况下崛起，就是一个典型的在差异化的市场、区域找到了潜在客户，在看似不可能的时机点还能在电商领域发现新的蓝海。还有些企业则直接跳出国内市场，看到了东南亚或其他国际市场，从而也能找到新的增长点。

我们也可以通过对客户的产成品或者是人工搜集客户需求的方式发现客户更多的需求，从而提升对客户业务的渗透率。理论上来说任何一个个体或者组织的需求都是多维丰富的，在2C领域智能推荐的核心就是在挖掘消费者更多的潜在需求，扩大对消费者需求的渗透率。

其实在2B同样存在这种情况，我们对现有的大量客户需求进行分析后发现，正常和客户交易的品种只占到企业整体需求的10%左右，造成这种原因有可能是客户出于供应链稳定性考虑，也有出于自己产品核心技术考虑，但剔除这两个因素后我们也发现至少可以有60%企业所需要的生产资料是可以从统一平台采购的。

只是在2B领域寻找客户的潜在需求是无法通过像智能推荐这种方式实现，我们需要从产业链的上下游出发，我们既要知道我们客户的需求，还需要知道我们客户的客户的需求是什么，只有如此我们才可能通过一些新技术、新材料为客户去制成新产品，从而找到更多的增量。

通过数据驱动发现新的市场机会，从更底层改变企业原有的商业模式。

很多贸易企业转型做互联网平台，其底层是从交易价差模式转向服务费模式；而一些物流供应链企业做平台，则是从单一服务模式向产业链的上下游扩张，形成更多元的盈利模式；而还有一些制造业企业做互联网平台则是从赚取固定的加工费向渠道、服务转型。

贝壳找房从链家发展而来，链家属于传统的中介服务商，贝壳从中介模式中下沉为房屋交易平台，从单纯的提供撮合服务演化成对整个价值链利润分配的模式，通过整合、生成足够多的房屋交易相关的内容获得大量的精准流量，在通过流量分配机制为平台中的所有交易人员提供线索，而在看房环节则和房地产商进行系统对接，能够对整个交易过程中的参与者进行识别，最终达到对整个价值链的利润分配。

从一个中介服务商转变为平台运营商，贝壳成功的从房屋交易的参与者变为了房屋交易产业的运营者，能够从市场中的每一笔交易获得收益，业务边界得到了极大的扩展，最终则体现为资本市场对贝壳的高估值。

相信在贝壳转型的过程中，原本链家内部的数据为其商业模式的确定做出了突出贡献，从而能够发现通过流量分发、利润分配等业务而获得新的业务增长点。

以上就是对企业进行数字化转型能获得的一些价值的思考，在数字化转型的路上切记不能把转型本身当做目的，企业应该要思考清楚自己当前业务模式的特点以及企业当前面临的困境，从而确定转型的目的，在漫长的数字化转型的路上只有目的清晰明确才能在许多的不确定性和选择面前做出正确的决策，最终取得数字化转型的成功。