一个战略的诞生（上）
7月5日，雷军发了一条微博，雷军在微博中回顾了在“金山”担任董事长时定下的战略。
也是这条微博，让我重新把藏在草稿箱里的这篇文章重新又拿了出来。
坦白说，要写关于“战略”的话题，是一件非常有挑战且纠结的事，在刚开始工作的前几年里，日常工作中我从未听到过“战略”二字。
在我的工作范围中，除了初期的原型、各类文档、需求、沟通。
要说最能接近“战略”二字的工作，就是做产品规划了。直到后来，随着工作内容的深度、思考与视野的提升。才开始慢慢意识到意识到战略的对产品、对企业的重要性。
是的，战略这个话题本身就很难，一个战略的验证是一个周期非常长的话题，是一个对未来的一个预判，而每个人对未来都有自己的想象和判断，所以写这种话题，一般所带来的争论性也很大。
同时，我相信绝大多数人对“战略”这个词都是望而却步，对很多人来说什么战略管理、企业战略实在是有点距离，在很多人的认知中一生也很难接触的战略的层面。所以其实关于战略的文章在各个平台中并不多。
或许你认为你很难接触到“战略”，那不是都是CEO、高管们的工作吗？而事实上，你在企业中的每一个任务，其实都来源于战略。
所以我相信其实尽管很多人对战略有一定的距离，但更多人都会好奇，战略到底是怎么产生、怎么落地的。
并且无论是产品、运营、还是项目、这些岗位的终极交织点都必将涉及战略。如果未来你真正接触到了战略，一个好战略的制定，我相信将会创造巨大的价值。
所以，为了写好这一章老西也很认真地整理一下，希望给你能够带来一些新的思考。
一、什么是战略？
2011年，雷军在金山提出了未来十年规划五条战略。
- 关停并转：聚焦WPS、网络游戏和金山毒霸三大核心业务
- 包产到户：把事业部子公司化，授权子公司管理层直接决策，并制定股权激励计划，同时积极引进外部投资者，并鼓励在合适时机单独上市
- 放水养鱼：着眼长期发展，放下短期的业务压力，坚定推动全面转型移动互联网。
- 腾笼换鸟：聚焦主业后，腾出资源重新布局未来十年的新业务，all-in-cloud。
- 筑巢引凤：人才是把企业做好的根本，内部提拔+外部引进，把团队建设当头等大事来抓。
这五条规划，恰好包含了战略的所有基本特点，刚好借着这五条我们来理解一下什么是战略。
20世纪最伟大的CEO-杰克·韦尔奇在《赢》中这样解释什么是战略：
战略其实就是对如何展开竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的需求。
是的，战略就是一种选择，针对未来做出一条清晰的大方向选择。一个当企业到达了一定程度，人们想做的事情可就太多了。正如杰克杰克·韦尔奇说的，无论生意有多大，你不可能满足所有人的需求。在《产品思维 | 产品的宏观与微观世界（上）》老西也说到：“所谓取舍，从来不是十个里面选那一个最好的，而是十个都是最好的，我们需要舍去九个，选另外一个。”战略的本质也正是如此，是一种取舍、一种选择。
回过头我们来看当年雷军的五条规划，其中第一条便是“选择”，并且点名关停无关业务，直接明确了当年的金山应该关注的“业务方向”，这是一条相当清晰的选择。10年过去，以21年金山第一季度财报的营业情况来看，网络游戏便占据了50.6%，WPS与软件服务业占据了另外的49.4%。这便是战略的取舍对企业未来的影响了。
同时，在这五条战略里，我们还会发现战略的另外一个作用：聚焦，在战略中两次提到聚焦，其中提到的“主业”、“头等大事”，以及转型互联网，这些都是相当明确的信号，明确的选择并聚焦了一了一个方向。当然，无论后来发展的如何，今天我们回过头来看这个战略仍然是一个相当正确的选择，也可以看出当时雷军内心里隐藏着多大的伏笔。
OK，所以战略到底是什么？在许多MBA通用教材的《战略管理》一书中说到：战略是企业如何在其所从事的行业领域和市场中实现卓越绩效的理论。在杰克·韦尔奇的《赢》中说到：战略其实就是对如何展开竞争的问题做出清晰的选择。
而以能够上升到战略高度层面的决策、谋略来说，战略对企业来说具备三个基本属性：整体性、长期性、基本性。
所以结合起来，战略是实现企业长远目标过程中一个大方向的选择/策略，帮助企业聚焦整体性、长期性、基本性的核心问题并起到指导性的一种决策。它是结合了当前行业环境和对未来趋势的综合评估后作出的一个清晰、明确的方向选择，目的是依照企业的使命发展、持续保持其优势。
二、战略的分类
关于战略的类型，其实有很多种分类方法。市面上不同的分类角度、对于的分类方法、战略名称也都不相同，例如：
- 按照企业状态分类有：拓展型、稳健型、收缩型
- 按照发展状态分类：防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略
- 按照层级分类：公司战略、职能战略、业务战略、产品战略、技术开发战略
- …
很多时候其实这些分类与命名，只是不同战略相关书籍的作者根据不同的场景而创作出来的。所以在很多人初期了解这个方面的时候会感觉的很迷惑、到底战略该如何分类呢？自己所处的到底适合哪个方面的战略呢？
事实上、其实不用想的太多过复杂、一般企业战略只有两个角度分类：经营战略与发展战略。
经营战略：主要指的是当企业在单一行业市场或行业寻求竞争优势的时候所采取的策略，又称商业战略或竞争战略。
发展战略：主要指的是企业通过同时权衡在多个行业市场或业务上的资源和能力而采取的可以带来竞争优势的行为策略，又称为公司战略。
二者的差别其实是比较明显的，最直观的可以看出，经营战略相对发展战略来说，经营战略覆盖面更小、相对时效性也更短一些，可以是企业级别同时也可以是单业务领域。而发展战略、更像是一种组合战略，思考的维度似乎也更加复杂。那实际情况是怎么样的呢？
一般的经营战略或称商业战略，基本上来说，只要是为了保证企业在单一市场或业务上获得竞争优势，而采取的各类基本策略均可归为经营战略，例如：经典的三大通用竞争战略：
- 总成本领先战略：主要通过职能部门的一系列政策来实现企业在行业内的成本领先地位，即通过降低成本来获得竞争优势。
- 差异化战略：主要是通过改变产品或服务的客观属性、来增强消费者购买产品或服务的意图，来实现产品差异化战略。
- 集中战略：主要通过集中于特定的买方群体、产品种类、地域市场来实现其竞争优势，很多时候是结合了差异化和成本领先综合对特定人群进行的一种战略。
而发展战略除了在直接面向行业竞争上展开的竞争变得更加多元、更加综合外，发展战略还有更多的关注到组织结构、产业链合并、甚至到企业间的并购等等更多维度方面的决策思考，这些在后续会进行更加详细的举例介绍。总而言之，现今的战略越来越多样，但本质是都是围绕着经营与发展两个角度进行。经营与发展本身并不矛盾，很多时候是共存的。而发展的思考维度相对来说更加综合、需要配合的资源、业务布局等都更加广，对公司决策层级要求也就更加高了。
三、战略的产生
1. 经典战略管理框架
知道了基本的战略概念，但我们还是没有说出一个问题：战略从何而来？在一个企业中、一个战略是如何诞生的？又是如何进行落地的呢？
这些思考的答案，就是战略管理的范畴了。战略是怎么来的，是CEO拍个脑袋定下来的吗？还是一群人高管们各抒己见的脑暴来的呢？当然不是的。战略的产生通常是有一定脉络的，当然也不排除存在个别特殊情况的企业。所以要了解战略从何而来，先看看经典的战略管理过程框架。
经典战略管理框架
通常一个企业要形成其战略，需要通过一系列战略管理过程的实施来实现，战略管理过程就是企业通过系统分析和选择一系列战略以达到卓越绩效的过程
当有一天企业需要你思考到战略层面，那么基本你所在的企业已经开始一定有一个东西叫做“使命”。在所有能够上升到战略布局层面的企业，通常一定会有其企业的使命。而经典的战略管理框架中，战略的基础首先就是使命。
企业使命：所谓企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存 在的理由，说明企业的经营领域、经营思想、为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
如图，尽管战略选择来源于使命的基础，但使命只是企业意图和价值观的一个比较宽泛的描述，例如阿里巴巴的使命：“让天下没有难做的生意”。就是比较经典的代表企业意图和价值观的一个宽泛描述，但因此它就能够直接生出什么战略吗？不是的。
有了使命，还需要有衡量该使命的目标，这个和之前《产品目标管理4步法，打造一支使命感的团队。》写到的里程碑目标，其实本质上是一致的。基本来说所有的企业使命其本身都是一个不好很衡量和实现的，但它可以延伸出很多可衡量的目标，这些目标就可以用于多大程度上实现使命的具体衡量标准。例如：“产品市场占有率超过50%”、“年增长率达到10%以上”等之类的具体可量化的目标。如果是大一些的企业，这些目标就会成本某一个事业部或事业群的经营目标。
在经典战略管理过程框架中，有了目标后，接下就是进行外部与内部分析。如图，在经典的战略管理过程中，外部与内部分析是同步进行的。
- 外部分析：企业要找出它所处的竞争环境中关键的威胁和机会。
- 内部分析：企业要找出在所处竞争环境中组织自身的优势与劣势。
而外部分析与内部分析的本质，与我们产品经理在竞品分析中常用方法SWOT分析法
波特·环境威胁·五力模型
经典的战略管理过程框架中，各种环境分析之后便是进入到了战略选择，这个部分就会遇到前面战略分类中各种各样的战略，例如是选择产品差异化战略还是成本领先战略、或者是通过技术开发战略获得创新优势，等等。对于战略的选择实际上是相当复杂的，但核心原理与要求主要为以下四条：
- 战略支持企业的使命
- 与企业的目标一致
- 利用企业的优势抓住外部机会
- 避开企业劣势消除外在威胁
当然，战略的选择是为了实施，只是做选择当然是毫无意义的，在战略选择决定之后，企业便要采取应的措施来进行战略实施，需要注意的战略的实施通常必将要配合着对应的组织结构的调整，所以很多时候大厂的员工会经常吐槽的“架构调整”就出现了，关于组织相关的这个会在下半部分谈到。
总体的来说，经典的战略管理过程就是：1.确定企业的正确的使命、依据使命制定出可衡量使命程度的企业目标（里程碑目标），有了目标之后通过企业与当前环境的外部分析与内部分析，便要进行战略选择，依照四条核心原则确定所要采取的战略后最终进行战略实施，通常的战略实施过程需要配合很多措施、组织结构的调整也是保障战略有效性的一环。
2. 竞争战略制定方法
竞争战略轮盘
1）竞争战略轮盘
如图，战略轮盘主要是将使命(目标)作为为整个轮盘的中心，同时企业目标下大致规定了企业进行竞争的方式与具体的经营目标和非经营目标。辐射条为企业为此目标需要开展的各项运营政策，用来实现企业的目标。在每个运营标题下需写明各职能领域关键运营政策的简短陈述，按照企业的特点，管理者能够清晰明确地说明这些运营政策。
基本上，竞争战略轮盘的使用与经典战略管理框架的核心一致，所有辐射条（战略）源自于目标，通过这个轮盘来指导各个层级的总体行为。当然，竞争战略的选择同样需要进行分析，该分析方法也与经典战略框架一致的，同样主要是依据企业本身情况与行业环境进行分析，如图。
竞争战略的制定环境
2）Jack · Welch的战略问题
与经典的战略管理中注重流程化相反的是，20世纪最伟大的CEO杰克·韦尔奇倡导简单而灵活的战略，所以在他的战略制定方法非常简单，通过深刻思考回答五组问题来审查企业的原有战略或者制定新的战略。
今天的竞技场是什么样的？
- 在你所属的行业里，都有些什么样的竞争对手，他们是大是小、是新企业还是老企业？
- 在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业对哪个市场更擅长？
- 这个行业有什么特征？是大众化的，高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在行业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素是什么？
- 每个竞争者的优势和劣势有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花费多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？
- 这个行业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？
最近的竞争形势如何？
- 过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
- 是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道？
- 是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？
你的近况如何？
- 过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？
- 你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？
- 你是否失去了过去的某些竞争优势，例如核心人员、特殊产品、或者某个专有技术？
有哪些潜在的变量？
- 在下一年，你最担心什么，例如竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？
- 你的对手可能推出什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则
- 会不会
- 发生针对你的兼并收购？
你有什么胜招？
- 你能做些什么来改变竞争格局，企业兼并、新产品，还是全球化？
- 怎样做才能让顾客保持粘性，比以前更忠实于你，比依赖别人更加依赖你？
杰克·韦尔奇的战略制定相对于传统的来说，虽然简单，但却更加敏捷和一针见血，这种差别主要来源于对组织的理念差别，经典的战略强调自上而下，而其更加关注与团队的活力，这种战略思考角度与华为的一句话很像：“方向大致正确，团队充满活力”，很多时候反而更加时候现代这种高度复杂变化的市场。
四、战略的落地
在文章一开始的时候说到，“其实你在企业中的每一个任务，其实都来源于战略。”，在战略管理过程中，我们也知道了战略来源于使命，那么一个战略与日常过程中产品、运营、项目、技术等等之间到底有什么关联呢？
战略组成
这里我们从整个企业工作的组成进行一次完整的剖析，来看看一个企业各个层级运作是如何产生的。首先是我们前面说到的企业头部的三个组件：愿景、使命、战略。
- 愿景说明：”What to be”，即要成为什么，对未来的情形的期望
- 使命说明：”What to do”，即需要做哪些事情才能使愿景得以实现
- 战略说明：”How to do”，即如何做，采用什么路线方法来完成使命
这三个在企业中制定后一般不会有太大的变化，哪怕是战略通常也是以年为单位进行审查和微调的，但再往下则存在更多的变化了。而在战略之下，便是项目组合管理，这里就会包括了战略的后续规划，以及资源分配、在项目与运营上的资源分配、监控，收益管理等等，均属于项目组合管理。而根据企业规模的不同，项目组合管理有甚至有可能是横跨多个业务组织的一个管理工作。
然后在项目组合管理中，它是由项目与项目集合运营三个核心模块组成的：
- 项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的体系化的临时性工作
- 项目集：经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目
- 运营：一切围绕着产品进行的人工干预工作
简单来说就是项目从0到1去创造产品，运营从1到100去运作产品，而我们日常的所有工作活动、所完成的任务包含于项目与运营工作之中。在整个组织资源的分配，都是从项目与运营工作两个角度来进行思考，这也是为什么现在很多企业大厂对高阶产品要求其具备项目管理相关能力要求之一。
回过头来，在了解了战略结构、组成部分之后，最后来聊聊整个战略的规划与落地是如何进行的。
战略路线图
根据不同企业的大小和结构的差异、对于战略的落地管理过程可能略有差异，总战略规划管理的部门也可能不太一样，但本质上也都是对“计划与执行”这两件事情进行管理。举个例子，如图。
战略路线图就是一种战略计划的工具，围绕着目标与业务范围的分类，按照优先级与时间的规划进行监控。这种规划通常分类有季度、半年、财年等作为时间单位，然后通过总体的路线去监控不同业务范围的核心事件进展状况。
当然，负责不同业务范围组织或者负责人也可将各自核心的目标、事件再继续拆解下去，而拆解的产物就是一个个不同大小、复杂程度的项目与运营工作。最终各自汇报其负责的业务范围完成情况。
总的来说，战略的落地主要过程为：首先将经历了一系列的战略制定过程而产出的战略进行项目组合分解，由一个中心部门进行监控管理该组合中的全部内容，一个战略将会分解成无数个不同项目或者项目集与运营工作，再按照业务范围进行分类由不同业务范围的组织进行负责，最终按照一定的时间节点进行管理控制，来保证战略的“计划与执行”顺利展开。
五、总结
回顾一下，本篇主要从“战略是什么”、“战略的分类”、“战略的产生”、“战略的落地”，四个方面进行了基本的讲解。
- 战略是实现企业长远目标过程中一个大方向的选择/策略，帮助企业聚焦整体性、长期性、基本性的核心问题并起到指导性的一种决策。它是结合了当前行业环境和对未来趋势的综合评估后作出的一个清晰、明确的方向选择，目的是依照企业的使命发展、持续保持其优势。
- 一般战略主要归为两大类：经营战略和发展战略
- 战略的制定有多种方法，其中包括：经典战略管理框架、竞争战略制定方法中的战略轮盘与杰克韦尔奇的战略问题等
- 战略在落地过程中首先会变成项目组合管理、拆解成为无数的项目、项目集与运营工作，然后依据一定的方法进行划分，最终按照一定的时间节点进行监控。
本篇只是针对关于战略的基础和逻辑进行了科普，关于文中提到的五力模型、各类的实战与案例将在下篇补充。
事实上，关于这篇文章的大体内容在五月便完成了，但一直纠结“战略”这个话题的特殊性。后来想想，无论怎样当你走向更高阶的产品，或许你将来是VP等等，所有人的进阶之路难免会遇到关于战略的问题。一个战略的诞生、是需要非常多的思考与工作。而一个好的战略，对一个企业、行业都将创造巨大的价值。
I hope you enjoy~
#作者#
西特张，微信公众号：倒卖梦想的西特。关注AR、游戏领域、项目管理专家；擅长产品创新、项目管理、团队管理。
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