再看雷军七字诀：七字诀失效了？为什么？

2017-02-14 23:08:00

雷军的七字诀：专注、极致、口碑、快引起了无数的解读。随着手机行业的见顶以及小米手机销量的不给力，对此持怀疑态度的人则越来越多了。

在2014年互联网思维最热的时候，雷军的七字诀：专注、极致、口碑、快引起了无数的解读。那时候大家是把它当做成功的无上妙法来研究的，随着手机行业的见顶以及小米手机销量的不给力，对此持怀疑态度的人则越来越多了。我个人则觉得这七字诀的荣耀与黯淡其实折射了整个行业的本质特征，可以往深谈一谈。

在那样一个时间点雷军是极其正确的

谈论方法论的是非首先要把它放回到特定的那个时空背景之下。

智能手机这产品可以看成是电脑、通信技术的一次大融合，回退到2011年，这两类技术不止各自发展了数十年，并且融合方案已经初步成熟：硬件有高通的方案，操作系统则有Google的Android，这很像PC上已经有了Windows和Intel。也就是手机作为一个新品类最核心的技术难点已经有人基本解决了，剩下的工作是把产品组装起来并尽快的卖出去。这事事实上30多年前柳传志带着团队做过一次，小米要干的是在互联网已经大幅普及的前提下把联想干过的事再干一次。

在那样一个时间点，技术进展根本没有被充分转化为用户体验，这时候专注在特定产品上打造用户体验确实能够收获口碑，而快速迭代也有助于形成更好的技术体验。形象来讲就是都是1.7GHz的芯片，那用心做的就确实能好用一些。这种产品上的差异化再加上口碑型营销可以大幅拉低销售成本，手机市场的大幅启动，最终就造就了小米的迅速成功。不管小米想了多少手段，但这样一种模式核心消耗的是过去累积的技术红利，是技术进展与产品体验之间的鸿沟。

如果这种解读是对的，那就可以认为：专注、极致、口碑、快是一种产品的方法论也是一种销售的方法论，但并非是一种技术方法论，它严重依赖于技术形成的体验红利没有消耗殆尽，并且市场处于启动的前夜这样的条件。这并不难理解，那时候人们甚至是第一次听说智能手机这东西，当然你怎么做怎么有理，并且越快，噱头越足，价格越便宜越好。这种前提条件在很多互联网产品上也是同时被满足的，包括移动互联网时代的工具、O2O等。这些产品的核心特征是其所需要的技术要素是成熟的，产品特征以及获取用户的速度对企业最为关键。

所以说在那样一个时间点雷军是极其正确的，因为那个时间点大量产品与七字诀背后的方法论相匹配。

那这种方法论在什么场合不起作用甚至有害呢？

硬科技需要另一种节奏

现在亚马逊Echo这产品万众瞩目，差不多每家知名企业都想尝试推出一款自己的Echo，那在这个新品类上，七字诀是否适用呢？答案是非常不适用，不止不适用还很可能把做产品的团队带到沟里。

Echo大热的同时让很多人忽视了这样一个基本事实：

亚马逊2010年就启动了这产品，但直到2015年6月产品才正式上市，也就是说这产品在内部至少开发了四年。正是这种积累才让这产品勉强跨过了语音交互的某个临界点，让人觉得它可用了。如果把人与人的交互定位为100分的话，那我个人的主观判断是Echo在速度和精度上能达到80分，属于能用了，但还达不到聪明的程度。

国内公司要推出这产品的时候显然有两种思路，一种是打磨自己的80分产品，如果走这条路，亚马逊用了四年，我们假设自己可以快一点那2~3年还是要的；一种则仍是专注、极致、口碑、快的思路。但这时候技术成熟度上的显著差异就会带来完全不同的后果：

手机的时候是技术红利已经形成，考验的是怎么把技术红利转化为体验，这是可以快的。而对于Echo这产品根本没有技术红利，既没有高通的方案（类比就是声智科技做的麦克风阵列方案和远场语音识别）也没有Android（类比就是三角兽、蓦然认知做的NLU），这虽然给创业公司提供了足够的机会，但也意味着没有任何一家可以像亚马逊那样完整的拥有所有技术，这会延长使能技术提升转化为用户体验的周期，也就是说即使声智科技这样的公司在单点上超过了亚马逊，产品体验赶超Echo也还需要数家公司的紧密配合和打磨才行，根本没办法一蹴而就。这是对物灵这样做产品的公司最大的挑战。

这时候如果产品公司按七字诀走那会怎样？并不会做不出产品，但肯定会不断拉低分数的下限。我们必须承认的一个事实是国内并非没有同类产品而是没有一款产品达到Echo那样的80分。如果说国内眼下做的最好的产品也还在75分以下徘徊，那么可以断言任何尝试用快速组装思路打造Echo这样一款产品的人都注定会失败。而很不幸的是快速寻找供货商迅速进行组装这样一种思路几乎贯穿在各个已有产品品类之中。

总结下，我们可以这样讲：凡是需要硬科技提升来改善用户体验的新品类上都不适合专注、极致、口碑、快。比如：Echo、AR、无人驾驶等。那样只可能导致在体验上差那么一点点，而对于这些产品而言，差的这么一点点其实是致命的。

技术红利与用户体验的双极

我们可以更抽象一点看上面说的两个个案，先把把产品所处的技术时期分为两类：

一类是技术红利存在，应用和体验不足；一类是技术红利不存在需要累积。

在前一个时期更需要的是模式以及产品的创新，后一个时期则更需要技术上的改善和创新。这就好比当电脑的计算能力注定会提升，那这时候就是需要Word，Photoshop这样的大型应用出现；当移动互联网已经出现，那就是需要各种App来填充使用上的空白。国内的绝大部分企业其实是这种属性的，这种企业的尴尬在于如果你不能创造属于自己的技术红利，那就只能等待别人的新技术红利出现并尝试捕捉到它，一旦技术红利耗尽，公司就会迅速进入瓶颈期。电视、电脑、手机都是如此，这时候会比谁的规模效应好，谁的销售成本低等这些极为传统的商业运作手段。

小米今天的困境其实于此有极大关系，正因为最核心的红利没了，而还需要新的故事所以小米才会开始自己的花样类比（Costco，无印良品，百货公司等）。但这并非是小米这个公司的问题，而确实像雷军说的是高速成长的一种调整。你很难要求一个公司既要卖的好还要累积技术红利。Oppo等的崛起唯一能说明的就是市场正在回归传统的竞争模式比如规模效应、渠道、品牌等。

从任正非的各种讲话来看，华为对此是有深度洞察的，比如：

“华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新层面，尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限，而对大流量、低时延的理论还未创造出来，华为已感到前途茫茫，找不到方向。华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。”

这进一步也就意味着现在正处在商业范式大切换的年代，由有技术红利的范式切换到要创造技术红利的范式。而七字诀暂时是不太适合的，虽然我相信标准平台形成之后，七字诀还是会被再次被提起。