摆脱“互联网思维”——兼谈来往的三大误区

仿佛一夜之间，互联网思维成为一个热门词，特别当传统行业大佬们看着互联网这群外星人，冲进手机业、电视业、金融业、餐饮业等等这些自己经营多年行业，居然短期内就攻下不少地盘，也不免开始议论借鉴这种新思维了，比如产品封测、民主参与、用户体验、社交消费等，在互联网思维风头正盛之际，有必要指出，互联网思维其实是个伪思维，没有抓住商战的决定因素，如果只是停留在互联网工具运用的表面认识，而忽视心智战场、忽视顾客心智选择这个决定要素，就算再多投入也会打了水漂，难以真正突围竞争，掌握主动权。比如马云重金投入的“来往”，试图以“更多更好”的产品优势抢夺微信地位，虽然花招百出，但却因为忽略心智的区隔特性，没有击中微信不可反击的弱点，最终收效甚微，甚至被丁磊评为负分产品。

今天商业变化让人眼花缭乱，如果不能滤除现象的干扰，真正把握商战实质，那么就会陷入不断追赶新生事物的误区中，如果不明白商战决战地点不在互联网，而是在顾客心智中；商战竞争不是产品之争，而是心智品类之争，就会导致从一开始战略偏航，后续的运营战术不过是反复纠错，尽管不少CEO开始拥抱互联网，也将因为流于互联网表象而收效甚微，因此我们倡导：抓住本质，从一开始就做对。

商战的本质是什么？品类竞争。你看任何行业的发展，都是不断发展出新品类，而任何一个新品牌的崛起，也正是因为代表了一个品类，这也意味着，如果你的品牌要占据主动，就应该代表一个品类，如果这个品类已经被对手占据了，那么你应该去分化一个新品类，并用品牌代表，以互联网为例，QQ代表了即时通讯，微博代表了简短共享自媒体，微信代表了免费移动社交，这些新品牌的崛起，正因为开创主导新品类，有力改变了用户选择，大幅分割原有品牌地盘，事实上，战略上主导品类，战术上根据品类发展阶段来配置运营你的资源（互联网是配置资源之一），才是可持续增长的根本性、系统性思维，我们称之为“品类增长战略”。

其实不管是什么战略思维，都需要也必须解决“卖得动、卖得好、卖得久”这3个关键问题，如果说以前的互联网还能靠着品牌圈地卖货，那时候的代表是当当网、凡客等品牌，而随着商战战场已从产品渠道转移到顾客心智这个终极战场，移动互联又极大增加了选择体验的复杂度，今天的互联网已迈入心智品类大竞争时代，新的代表是小米、微信、黄太吉等品牌，这时候是否能准确把握本质，真正解决这3个关键问题，就成为了摆在众多品牌面前，无法逾越的战略分水岭。

1、卖得动：本质是选择路径的问题

面对浩如烟海的互联网选择，如何卖得动？

还是有很多企业相信满足顾客需求是卖得动的第一步（所谓用户体验也是解决需求痛点），在很多产品策划会议上，产品经理仍在大谈顾客需求，却浑然不知已经掉进选择屏蔽的雷区。今天我们面对的首要问题不是需求问题，而是选择问题，你看淘宝仍然在满足顾客需求，但是选择路径变了，从固定到移动，顾客改用手机交流交易了，所以微信这个巨无霸，让马云发出变天的警示。今天面对选择暴增的互联网世界，在顾客心智中有特定的选择路径，有些路径是主干道，有些则是羊肠小道甚至无效路，而只有占据主干道的品牌，才能最大可能赢得顾客选择，所以对于你的品牌来说，第一步就是识别出选择路径，这将极大影响你的品牌钱途，那什么决定选择路径。

关键就是心智品类，决定顾客选择路径的不是需求，而是心智品类。

以移动社交为例做进一步分析。毫无疑问，今天顾客一想到和不同朋友交流就想到微信，微信已经主导了移动社交这个品类，那么来往主导什么品类？这是决定顾客是否不选微信改选来往的关键，很可惜来往在这个关键问题上考虑并不到位，从来往的产品设计来看，比如“扎堆”、“阅后即焚”等，这都是以需求导向做出的功能竞争，却不知选择之争其实是品类之争，来往没有分化移动社交，进而主导新品类，所以来往根本无法改变顾客的选择路径，导致其所谓的创新功能，无异于隔靴搔痒。来往应该思考的是如何针对微信不可反击的弱点，对立性开创一个新品类。关于这点，或许家乐缘挑战真功夫的战略思路值得借鉴，面对貌似强大的真功夫，过往不少挑战者在口味、价格、菜品等枝节层面发起进攻，结果不战自败，如果你仔细研究真功夫，其实存在着一个不可反击的弱点：固定套餐。这是真功夫大规模扩张的根本保障，也带来了菜品固定、价格固定的固有弱点，家乐缘开创了自选式快餐新品类，以几十种可选菜品、阶梯式价格有力打击了这个固有弱点，现在凡是家乐缘所到之处，总会出现排队用餐的场景，客流明显多过真功夫。说回来往，最为重要的就是找到微信不可反击的弱点，开创新品类，不妨注意一下，这个弱点就藏在微信庞大用户数量这个优势背后，建议马云的来往团队抛开互联网思维的表象，真正重视心智品类，并重新定位来往。

2、卖得好：本质是选择感知的问题

在确定了品类定位后，接下来就是打造战略品项。

有些人以为战略品项就是互联网所说的爆款，乍一看爆款和战略品项类似，比如关注度最高、承担主要销量，但其实有着本质区别，爆款仍是忽视心智，一味迎合顾客需求，通过短期内大规模导流引爆销售，但因为无法形成品类指引，所以可持续差。比爆款更为糟糕的是产品线延伸，如当当网，代表品类是书籍，却推出从服装到食品等无所不包的产品线，结果造成选择感知模糊，不但没提升收益，相反丧失竞争优势，造成股价大幅下跌。总而言之，无法进入心智的商品就难以卖得好，而战略品项就是进入顾客心智、持续形成品类指引的商品，如手机之于小米、红罐凉茶之于加多宝、玫瑰鲜花之于Roseonly，因为体现品类、专注、聚焦的特性，易于被顾客记住，指引选择，而且，好的战略品项不只要容易记住，更要有反差感知的体验。

互联网思维也重视用户体验，但很含糊，以需求来看，好像每项体验都很重要，如果你真的都做，会在实战中陷入全而无用的尴尬境地。看看来往针对微信，开发了“扎堆”、“阅后即焚”、“萌表情”等功能体验，这些体验分别满足了不同需求，听上去好像有特色，但为什么难以对微信产生冲击？因为来往本身品类定位缺失，只是根据顾客需求优化功能，用扎堆、阅后即焚等作为感知触点，来往认为更好的体验，只会被心智归类为区隔模糊，对于改变选择是无效的，再退一步说，就算这是个特点，也是很容易被对手反击的点，很难给顾客一个改变选择的理由，所以盲目追捧互联网思维，不能围绕品类定位展开产品设计，就算你能提供更好的用户体验，你也难以抢下一块地盘。

卖得好关键是源于心智中反差感知的判断，反差感知就是重塑顾客以往的价值体验构成，这种重塑越直观可感，越容易形成价值判断，促成购买。比如代表电动汽车的特斯拉，相比于燃油汽车，产生了特别直观的反差感知，再不用加油了，改为直接电充，去掉了繁杂的操控面板，而是用超大的PAD操作带来流畅简便的操作等，而且这个体验是燃油汽车难以反击的，除非对手放弃燃油动力。而反观很多产品，反差感知不直观，总是靠销售人员讲解差异化，呵呵，其实越需要解释的产品越不好卖。补充说下，要卖得好，实战时还要配合提升感知、公信感知，才形成完整的产品感知体验，这里就不展开说了。

而在产品感知之上，还有一个叫做梦想感知，如果说产品感知是竞争的规定动作，那梦想感知就是自选动作，是真正驱动粉丝、带动口口相传的根本力量，随着移动互联民主化越来越深入，这个力量是会为卖得好做极大加分的，也许有人说了，我有梦想啊，有人听吗？首先这个梦想不能是单纯的个人梦想，比如想上市、想做百年企业，这都难以激励他人，好的梦想是引领大家一起去取得某种胜利，从马丁路德金到乔布斯，干的都是这件事，粉丝通过认同这种梦想获得存在感，也乐意和朋友分享，无形中就成为了你的品牌千万个推广员，这是和以需求为导向的营销最大不同，越往后你的推广成本越低；

其次，你的梦想要通过战略品项直接展现，如iPhone体现改变世界的梦想。如果说传统产品是为需求而生，那么不可避免天然带有冰冷的逐利性，和顾客的对立感始终是存在的，今天产品将为梦想而生，带有温度感和参与感，就算产品有些瑕疵，顾客不但会给予一定的包容，甚至会觉得这才真实而更添好感。顺便说一下，演说是梦想感知最直接的方式之一，所以今天的老板不适合只在幕后指挥，特别是很多所谓传统行业的老板，为了你的粉丝应该出来演说了，把产品推介会变为梦想分享和激励，也将越来越成为好品牌的“标配”。

3、卖得久：本质是选择排序的问题

再来说说卖得久，一方面是产品线的长期规划，一方面是营销的系统性，这其实是不可分割的一体两面，回到根本，我们需要明确卖得久的本质问题是什么，即什么是持续指引顾客购买的关键。通常认为是持续满足顾客的需求，所以为了满足更多需求，推出更多新品，像奇瑞推出了奇瑞、瑞麒、威麟、开瑞4大品牌、当当网推出当当优品、凡客曾卖到19大类品种，但事实上无一成功，因为战场已转移到心智，你卖的品种越多，品牌在心智中的品类认知越模糊，也意味着你指引购买的力越弱，结果不是利润低，就是持续亏损。正确的做法是始终聚焦品类，对心智排序。从加多宝到哈弗，从小米到雕爷牛腩，他们知道聚焦品类才是指引顾客购买的终极驱动力，他们不搞大而全的产品线，始终聚焦心智中的品类，不迎合更多需求，而是根据心智依序推出产品和营销动作，通过不同消费情境的消费共鸣，始终引导顾客的购买顺序，真正实现选择成本、感知成本、引导成本这3大成本指标相对最低。

说到这里，可能有人要问了，如何对心智排序？这里针对单品牌发展说说自然排序法。

不少品牌因为忽略心智的自然序列，还在用围追堵截的大包围做市场，也造成顾客成本居高不下，结果就是难以为继。自然排序就是无论产品还是营销，都根据心智对于自然时势变化的共鸣节奏，从势、位、点3个层面形成消费共鸣与消费指引，比如加多宝会根据不同季节、不同生活场景形成消费共鸣，细密渗透各种吉庆场合的消费指引，春节时打出“过吉祥年喝加多宝”，在不同竞争阶段强化领先地位，巩固羊群效应，还善于结合社会热点创造消费势能，最大化形成心智共振；再来对比2014年春节来往与微信的红包产品设计，虽然都能满足需求，但因为对心智序列不同的理解程度，实战效果的差距可真是明显，来往把产品重点落在利益获得，一开始就容易引发排斥，导致共鸣感低、持续力弱，而微信则把重点落在抢红包，背后是对心智序列的把控与系统设计，首先是随机产生金额的红包，引发好奇心，然后通过晒红包，引发比较心，产生各种话题与行动，引发追随心，自己再参与派发，短短几天微信红包成为春节大热产品，远超来往、微博等红包产品。透过这个红包产品，这背后却反映出对心智的准确理解，形成序列性推动，这才是可持续性的不二法门。

本文由胡隽的品类增长授权产品经理 发表，并经阿航编辑。转载此文章须经作者同意，并请附上出处(产品经理)及本页链接。原文链接http://www.imspm.com/it/66759.html

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